全球人才大战的10种形式 　　美国麦肯锡公司曾把现代世界各国对各类专门人才的争夺称之为“人才大战”，在这场战争中，发达国家各使绝招，把眼光牢牢盯住了发展中国家。据国内人才研究专家估计，目前，发展中国家每年有10万专门人才流向发达国家。 　　没有刀光剑影、没有硝烟，人才究竟是怎么被“抢”走的？中国人事科学研究院副院长、中国人事与人才科学研究所所长王通讯近来潜心做了番研究，总结出了全球“人才大战”的10种形式。 　　第一招：吸引留学人员，收割人才为了争夺留学者，英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划也将这一比例提高到20%。近年来，外国大学把各种教育会展和留学咨询办到了中国人的家门口。 　　第二招：兼并购买企业，连锅端才美国思科公司是个最典型的例子。在9年的时间里，它成功收购了80多家大小公司，看中的就是新兴小...

...和“策”，不是简单、孤立的点子，而是一个既具操作性又具前瞻性的系统工程，因此做一个真正成功的咨询企业其实很难。 就中国本土咨询企业现状而言，与国际性大咨询公司的最大差距就在于“质”。据不完全统计，中国现有管理咨询企业数万家，与日本六七千家的规模相比，“量”不算小。但绝大多数还处在依靠个人点子、经验、关系来经营的起步阶段，资金少、人才缺、知名度低、管理落后，一年营业额很少能做到数千万元的。而美国麦肯锡公司2000年的全球营业额接近30亿美元。 入世之后，会有更多的国外咨询公司进入中国市场，中外咨询机构将不可避免面临更多的正面交锋。但中国咨询业绝不是没有发展机会，入世给予中国咨询业更多的是机遇，尤其对中国咨询企业而言，将是一次难得的提高内在素质的机会。 一方面，更多的“溢出效应”，将为国内企业尽快提升素质创造条件。服务性行业尤其是知识型的服务业，溢出效应很强，因为知识与...

重组自我 by AMT 陈兵兵 自从90年代初美国的哈默（Michael Hammer）首次提出重组理论以来，全球随之掀起了一股“重组”热，如企业重组、资产重组、业务流程重组、资源重组等等。这些重组无外乎都是为了适应经济和市场环境的变化所作出的抉择。然而面对知识经济的来临，作为社会的最小的单位和社会的主体的每一个人来说，同理也需要重组自己去适应时代、迎接挑战。世界银行的一项研究结果表明，世界上64％的财富依赖于人力资本；美国麦肯锡咨询公司的一项研究报告也表明，到本世纪转换之年，美国80％的工作岗位本质上都是脑力劳动。因此，迎接挑战的有力对策之一是培育和开发人的创意能力和信息能力，扩大知识资本。同时，随着知识型的工作（它需要的是与手工技能相对的脑力）日益重要，到21世纪初，从事知识型工作的人预计将占劳动力总数的三分之二以上，并将超过产业工人成为最大的工作群体。届时，加班加点、退...

...据全球标准建立了精确、负责、透明的公司结构。由于浦项在转变公司结构和更新经营理念上为私有化作好了充分的准备，因此公司避免了许多其它公司在进行私有化时所遇到的困难，如独裁式的管理委员会不考虑下层管理者和股东的意见，不负责任的投资在竞争中造成亏损，为了盈利以牺牲员工利益为代价等问题。 浦项的一些管理系统     1．全球化的管理系统 浦项实施的新型管理系统是其与美国麦肯锡咨询公司共同开发的。它将管理权从所有权中分离出来，更加注重董事会的自治和专业职能。这套管理系统要求管理公司的职业经理人与代表股东权力的董事会形成一种互相牵制的平衡机制。为了加强董事会的自治，浦项董事会15个董事名额中的8个从公司外部委派b为了加强董事会的专业职能，所有董事的资格履历都将对外公布。子公司的管理方式是：由子公司以外的董事组成的专业委员会来决定该公司的战略发展方向和政策。 &...

■　直言 　　乐百氏与达能之间的恩怨已随时间的推移，被人们视为企业成长中的合 理事件而接受了，这亦属正常。但其间有一个重要细节被大多数人忽略了， 那就是——— 麦肯锡是“红娘”还是“掮客” 　　乐百氏与达能为竞争对手，麦肯锡却同时为它们做顾问，要同时“帮助 客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长”（摘自麦肯锡中国网站）， 它应该怎么来运筹呢？ 　　在《中外管理》杂志２００２年第２期一篇名为《警惕合资陷阱》的文 章这样描述了麦肯锡参与乐百氏决策的过程： 　　“……据乐百氏内部一位高级职员透露：１９９８年，乐百氏以１２０ ０万元的代价，委托世界著名的美国麦肯锡高级管理咨询公司，研究乐百氏 未来的发展战略。期间麦肯锡建议乐百氏若做大做强，必走合资合作道路， 并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。” 而此时...

...核心竞争力，这种能力使得沃尔玛为客户提供的服务不是简单的商品，而是一种解决方案。    中国本土零售业在计划经济时代是按地域分割的，直到近年才有跨地域的并购扩张。经过20多年的改革开放与发展，中国的流通业取得了长足进步，但还存在三大问题：一是企业规模小，集约化程度低，竞争力弱。二是企业管理和信息化水平低。三是企业管理水平相对较低。    美国麦肯锡公司曾预测称，未来的3至5年，中国零售业60%的市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，10%的市场将由地区级零售巨头控制。    尽管业内对此存在不同的意见，但中国政府显然已经认识到外资在这场即将到来的新格局中的强大的竞争力。2004年2月20日，吴仪副总理在京主持召开流通企业改革与发展座谈会。为应对中国零售业即将全面开放的...

...职业化”。尽管企业中有很多在个人单项技能评测表现优异的员工，但由于缺乏一个在统一层面上的“交流语言”——职业规范，他们在企业组合成为一个团队时，就使企业的工作质量和工作效率表现得像一条起伏无序的“曲线”。在国外企业中，经过职业化培训后，每一个员工有明确的工作规范，每一个岗位都有标准的岗位职则，因此他们的操作就可以统一在一个非常规范的职业层面，保证在一条“直线”上，从而得到最佳的工作效果。正如有人说美国麦肯锡一样，麦肯锡的每个员工也许不是最优秀的，但麦肯锡却是全球最优秀的。 综观国内，我们缺乏一套标准的、规范化的职业培训。我们虽有出类拔萃的人才，但在整体的平均水平上却大大落后于国外。对此北大在线总裁倪金磊在美国硅谷的工作给了他更真切的体会。他说，中国的人才，尤其在ＩＴ行业，在专业化的程度上，不比美国的差。同样的一个人，他的工作效率比美国的工作效率要高。但是当这些人摆在一起的时候，他这个效率...

...职业化”。尽管企业中有很多在个人单项技能评测表现优异的员工，但由于缺乏一个在统一层面上的“交流语言”——职业规范，他们在企业组合成为一个团队时，就使企业的工作质量和工作效率表现得像一条起伏无序的“曲线”。在国外企业中，经过职业化培训后，每一个员工有明确的工作规范，每一个岗位都有标准的岗位职则，因此他们的操作就可以统一在一个非常规范的职业层面，保证在一条“直线”上，从而得到最佳的工作效果。正如有人说美国麦肯锡一样，麦肯锡的每个员工也许不是最优秀的，但麦肯锡却是全球最优秀的。 综观国内，我们缺乏一套标准的、规范化的职业培训。我们虽有出类拔萃的人才，但在整体的平均水平上却大大落后于国外。对此北大在线总裁倪金磊在美国硅谷的工作给了他更真切的体会。他说，中国的人才，尤其在ＩＴ行业，在专业化的程度上，不比美国的差。同样的一个人，他的工作效率比美国的工作效率要高。但是当这些人摆在一起的时候，他这个效...

... 事实上，咨询产业在整个体系上，纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。信息咨询业是最基础的一层，信息咨询公司主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。管理咨询业是核心层，它不仅要为企业管理的某些领域设计良好的管理模式，更需要帮助企业实施管理改造过程,而不仅仅是提供咨询报告，如美国的麦肯锡公司，广州今日集团就付酬1200 万元人民币请美国麦肯锡公司作高级战略管理的咨询，世界排名前100 家公司中70% 左右是麦肯锡的客户，其中有花旗银行、柯达公司、西门子公司、奔驰汽车公司等享誉全球的大公司。战略咨询业是最高层次，主要为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供决策，如美国的兰德公司。 1.2　对咨询作用的认识误区 咨询业作为未来的朝阳产业，具有很大的发展潜力，在入世后...

麦肯锡与乐百氏兵变 ——也谈乐百氏事件 黄孝林本文从另一个角度，解析了乐百氏集团何伯权等五位创业者集体辞职的原因，也对麦肯锡提出了七点质疑！但愿此文有助于提高国人对外国资本与知识联军侵入的警惕！ 2001年11月30日，乐百氏集团何伯权等五位创业者集体辞职，引发了关于民营企业引资发展的大讨论，但有一点并没有引起足够重视，那就是麦肯锡公司在乐百氏事件的作用。在《中外管理》杂志2002年第2期一篇名为《警惕何伯权警钟》这样描述了麦肯锡参与乐百氏决策的过程：“……据乐百氏内部一位高级职员透露：1998年，乐百氏以1200万元的代价，委托世界著名的美国麦肯锡公司高级管理咨询公司，研究乐百氏未来的发展战略。期间麦肯锡建议乐百氏若做大做强，必走合资合作道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。而此时的乐百氏，正看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金支持，便...

...全球雇员才50多人，但它是世界上最优秀的机车阀门制造商。其产品销往美国、欧洲、日本等30多个国家，在波兰、我国大连都有子公司和工厂。 　　虽然家族企业有很多非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。 　　根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。 　　如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。像阿迪斯、福特这类家族企业，为什么能经久不衰?笔者通过两年多的研究，发现有效的治理结构是家族企业长寿的秘密。长寿的家族企业在股权安排、内部治理和利用外部资源方面都有一些经验。 　　股权安排：决定家族企业兴衰的杠杆 　　优秀的家族企...

...了那句 "企业不变革是等死、变革是找死"的怪论。因此，企业应该充分认识自己，遵循"最适合自己的管理就是最好的管理"。    首先，要选择有效的管理：不同的企业，其规模、基础、资源、人才、销售等都不可能完成相同，既使行业相同、产品相同的企业，当别人实行事业部制时，你也可能更适合于直线职能制；别人有设研发中心，你不一定要有；别人请了美国麦肯锡，也许你只要靠自己就可以了。    其次，要选择准确的定位：别人的企业基础牢、资源好可以选择高目标，而你的企业刚起步就不能去比；别人的企业也许因为政策性强、产品是终端，而需要唱高调精包装，你的企业可能受政策性影响小、又是材料商，就不必盲目跟随；别人的企业搞多元化一条龙，也许你的企业就适合专业化单项目经营。    第三，要选择合适...

麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的 邹逸安 　　在国外市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行咨询服务的必要性。最为引人注目的是今日集团付酬1200万元人民币请美国麦肯锡公司作高级战略管理的咨询。人们不免要问，花如此巨资请洋咨询公司值得吗？今日集团总经理称道"值"！麦肯锡公司的服务魅力何在？----原编者按 　　麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。　　　目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。　　　　麦肯锡的咨询服务范围和项目　　　1.公司的客户对象：面...

麦肯锡与乐百氏兵变   ——也谈乐百氏事件   黄孝林 本文从另一个角度，解析了乐百氏集团何伯权等五位创业者集体辞职的原因，也对麦肯锡提出了七点质疑！但愿此文有助于提高国人对外国资本与知识联军侵入的警惕！ 2001年11月30日，乐百氏集团何伯权等五位创业者集体辞职，引发了关于民营企业引资发展的大讨论，但有一点并没有引起足够重视，那就是麦肯锡公司在乐百氏事件的作用。在《中外管理》杂志2002年第2期一篇名为《警惕何伯权警钟》这样描述了麦肯锡参与乐百氏决策的过程： “……据乐百氏内部一位高级职员透露：1998年，乐百氏以1200万元的代价，委托世界著名的美国麦肯锡公司高级管理咨询公司，研究乐百氏未来的发展战略。期间麦肯锡建议乐百氏若做大做强，必走合资合...

...，首开国内产品经销权拍卖之先河；1997年初斥资全面收购广州乐百氏公司而成为“乐百氏”商标惟一合法拥有者； 1998年底，引进全球最先进的企业管理软件SAP R/3系统；1999年入选哈佛大学教学案例……乐百氏的一次次创新之举无不令社会各界瞩目。 像这样一个有着辉煌业绩的企业，为什么非要走合资这条路？ 据乐百氏内部一位高级职员透露：1998年，乐百氏以1200万元的代价，委托世界著名的美国麦肯锡高级管理咨询公司，研究乐百氏未来发展战略。期间麦肯锡建议乐百氏如若做大做强，必走合资道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。而此时的乐百氏，正看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金支持，便采纳了麦肯锡的建议。 2000年4月，乐百氏与法国达能合资，达能控股乐百氏92%的股权。此前双方约定，达能不得对乐百氏经营管理层指手画脚。 但何...

...术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。　　 　　２. 无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是５０％，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。　 　　３. 战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业...

...撞击才会迸发，即使发生也不一定是件坏事，有时会给平静的生活凭添一些乐趣。而工作中的文化差异，则象是一股旋流，会有一种被它吞没的感觉。 在麦肯锡北京公司工作，感觉肩上的责任比在美国大，更有挑战性，比如说给微软这样的财富五百强跨国公司或中国电信，联想这样的国企民企领头羊做企业总部发展战略，但是最大的感觉就是累，几个月下来身体透支得很厉害。回斯坦福商学院参加我们2001届MBA的一周年聚会, 和在美国麦肯锡做的同学一聊天，发现同是给麦肯锡打工，我在中国的工作时间是我同学在美国工作时间的两倍。在中国其它外企工作的校友也有同样的感觉，在中国工作工作时间加倍长，工作强度加倍大。为什么呢，我想有两个原因。其一，经济差异，中国仍在飞速发展的阶段，而美国经济已相对成熟，好比马拉松赛跑，如果你想追上比自己早起跑两个小时的对手，自然会跑得累很多。其二，文化差异。美国文化强调个体的重要性, 强调 indiv...

...击才会迸发，即使发生也不一定是件坏事，有时会给平静的生活凭添一些乐趣。而工作中的文化差异，则象是一股旋流，会有一种被它吞没的感觉。 在麦肯锡北京公司工作，感觉肩上的责任比在美国大，更有挑战性，比如说给微软这样的财富五百强跨国公司或中国电信，联想这样的国企民企领头羊做企业总部发展战略，但是最大的感觉就是累，几个月下来身体透支得很厉害。回斯坦福商学院参加我们2001届MBA的一周年聚会, 和在美国麦肯锡做的同学一聊天，发现同是给麦肯锡打工，我在中国的工作时间是我同学在美国工作时间的两倍。在中国其它外企工作的校友也有同样的感觉，在中国工作工作时间加倍长，工作强度加倍大。为什么呢，我想有两个原因。其一，经济差异，中国仍在飞速发展的阶段，而美国经济已相对成熟，好比马拉松赛跑，如果你想追上比自己早起跑两个小时的对手，自然会跑得累很多。其二，文化差异。美国文化强调个体的重要性, 强调 indiv...

...其帮自己在一个点上做咨询，或者通过几个月的咨询，就能改变整个企业的面貌，就立刻财源滚滚来。 　　据不完全统计，目前在中国的海外咨询公司有几百家。国际上最著名的[img]http://www.thinktankbj.com/two/two03.jpg[/img]咨询公司如麦肯锡、科尔尼、埃森哲（安达信）、BCG、普华永道、罗兰贝格、德勤等皆已在中国登陆。他们是如何给中国企业解决问题的呢？ 　　美国麦肯锡被誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得依赖和最令人仰慕的企业咨询公司”，但是其在中国为企业所做的咨询方案，尚未真正看到完全成功典范的报告。让我们看看麦肯锡在中国的几个咨询案例。 [b]不切实际的王府井百货方案被封存[/b] 　　还记得1997年初，王府井百货请麦肯锡为其做战略咨询时媒体铺天盖地的宣传报道，这也是当时零售业界的一件大事。 　　成立于1955年...

...但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。 正因如此，提出“合作竞争”（简称“合竞”）、“竞争合作”（简称“竞合”）是值得重视的。国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的书中提到：“真正的企业变革，是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。” 在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。书中认为，“对多数全球性企业来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。驱动一公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已...

...司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。 　　跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。 　　中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力...

...务业的发言权，根据去年美国《咨询新闻》的统计，IBM以108亿美元的咨询收入名列第一。国内联想也通过收购汉普和中望伸手IT咨询服务业，IT厂商们都希望通过咨询服务业的渗透提升内部整个产业链的价值，开拓新的需求市场。 麦肯锡、兰德等一大批世界级中介咨询机构从1990年代开始大举进入中国，拓展潜力巨大的咨询市场，中国本土的管理咨询受到国际领先企业的挑战。1997年6月，王府井百货集团以500万元邀请美国麦肯锡公司做战略咨询和经营策划。1998年2月，沈阳和光集团用1000万元聘请安达信公司作为企业的常年顾问，广东今日集团付酬1200万元，聘请麦肯锡公司作为高级战略管理咨询，这一咨询成果是一份不足300页的经营战略报告。中国平安保险公司以近亿元的巨资聘请美国的麦肯锡公司做顾问，北京首钢、中国远洋运输集团参加了德国罗兰贝格管理咨询公司的企业发展战略讲座。2000年6月6日，深圳华侨城企业集团与科...

...权的合资企业。 显然，一般意义上合资战略的出发点是希望通过控制产权来实现合作的收益目标。但实证研究表明，合资战略更容易引发公司治理的问题。对在华外资企业的合资公司调查表明，公司治理的问题比较严重，例如，不仅中方人才流失严重，而且合资企业控制权体现为总经理，而不是公司治理意义上的董事长。 正是由于对称的双边股权结构，使合资战略在实施过程中极有可能出现因为股权结构的变化而产生不稳定的结构。实际上，美国麦肯锡公司对联盟战略收益研究发现，日本企业在联盟战略的运用过程中，将非对称股权的联盟实体转变为独资企业的概率较大。因此，在战略地位上，合资企业战略其实并没有占据企业战略的中心位置，或者说，合资战略并不是企业竞争未来的主要形式。这和战略联盟在公司中的地位刚好倒置，联盟战略现在普遍被网络经济条件下的企业经营实践证明，是网络治理结构的战略形式，以利用无形资源和能力(声誉、品牌、文化、销售网络、营销技...

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。 跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的...

...品和服务的用户，还有政府、股东、员工等相关利益群体，因此“为客户创造价值的信念”是耐力的核心。“为客户创造价值”不能仅仅成为一句口号，更重要的是在企业全员的贯彻，成为一种经营信念，正确的经营信念骨子里透着“为客户创造价值”的经营哲理，而由于创业者背景、从事领域、经营地域等方面的差异，这一经营信念在不同企业会有不同的表述方式。在美国麦肯锡公司为“始终将客户利益置于首位”，“对顾问来说最重要的是良好的声誉”；在德国西门子公司为“我们绝不会为短期利益而出卖未来”；在中国北京同仁堂为“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……经营信念是企业文化的核心，企业文化的建设是贯彻这一信念的有效方式，而企业...

...sp; 情况大致如此。我在世界各地旅行，拜访有智慧的人，将会谈内容录下来，于是便有了这些访谈和这些手稿--成堆成堆的手稿。1979年，麦肯锡公司慕尼黑事务所让我去把我的发现展示给西门子公司高层管理者。西门子有世界上最棒的组织战略群，所以我不能只是露露面并把脑子里的东西倒给他们。在这种情况下，我作了700张幻灯片，演讲进行了两天。     话说回到美国麦肯锡公司后，我应邀向百事可乐公司高层管理者作了演讲，该公司当时由安迪·佩尔森领导（最近，《快速公司》发表了一篇关于佩尔森的文章，见本刊2001年9月号，发表时题为《安迪·佩尔森找到了爱》）。在那些日子里，安迪还没有找到爱。我们都知道，他看到700张幻灯片时火冒三丈。因此发生了以下的事：当离向百事公司演讲的时间越来越近时，某天清晨6点左右，我坐在桌前，从美州银行大楼的48层俯瞰旧金山湾。我闭上...

...间了？我们的高层管理者大多数都已经知道了这些，对吗？） 情况大致如此。我在世界各地旅行，拜访有智慧的人，将会谈内容录下来，于是便有了这些访谈和这些手稿--成堆成堆的手稿。1979年，麦肯锡公司慕尼黑事务所让我去把我的发现展示给西门子公司高层管理者。西门子有世界上最棒的组织战略群，所以我不能只是露露面并把脑子里的东西倒给他们。在这种情况下，我作了700张幻灯片，演讲进行了两天。 话说回到美国麦肯锡公司后，我应邀向百事可乐公司高层管理者作了演讲，该公司当时由安迪·佩尔森领导（最近，《快速公司》发表了一篇关于佩尔森的文章，见本刊2001年9月号，发表时题为《安迪·佩尔森找到了爱》）。在那些日子里，安迪还没有找到爱。我们都知道，他看到700张幻灯片时火冒三丈。因此发生了以下的事：当离向百事公司演讲的时间越来越近时，某天清晨6点左右，我坐在桌前，从美州银行大楼的48层俯瞰旧金山湾。我闭上...

...是做教练和高参，以帮助被训练者。”潘望博强调。确实，实达不是“病人”。1998年夏季的实达，业务发展如日中天。叶龙“请”于麦肯锡，是利益导向而非危机导向。在麦肯锡有着15年管理咨询经验的欧高敦说，不同地区的公司在接受管理咨询时情况虽不尽一致，但麦肯锡非常注意与客户协调认识，在确知该企业的最高领导有决心推进解决方案实施的明确承诺之后，才接手咨询项目。据欧高敦介绍，这一过程所需时间因地区和公司而异，在美国麦肯锡一般要用一周时间与客户讨论，而在中国至少要花一个月，最长的曾用了近一年时间。 除了所需时间更长，潘望博认为麦肯锡在中国所做的咨询项目，90％与在其他地区做咨询没有什么不同，因为麦肯锡积70年的业界经验，已经形成了一整套开展咨询的有效流程。管理是什么？从1988年胡钢、叶龙等16个人创办实达，到10年后实达集团销售额超过16亿，净利润1亿多元，实达曾是中国IT业年轻人成功创业的一篇神话。1...

...？中国目前所推行的国际化就是打开水闸之前忘了挖沟渠，中国是一个没有沟渠的国际化。什么叫沟渠？法制化的游戏规则叫沟渠。那么各位，我们国际化之前有过法制化的游戏规则吗？我们哪一个行业有这种法制化的游戏规则？我们哪个行业不是百分百的开门让外资进来！到最后的结果就是外资携其软三元的优势，在一个没有法制化的游戏规则的中国，就像洪水一样漫流大地把中国的良田美地完全侵略了，这就是国际化的结果。这个现象很重要，据美国麦肯锡公司去年的预测，五年之后，外资零售业将占领８０％的中国市场，各位来宾这么一听是不是很高兴呀，不错呀，沃尔马、家乐福很好呀，进入中国呢，灯火通明、物品种类齐全、服务态度良好、价格物品低廉，像家乐福，时不时的贴出广告：半径５公里之内，如果同样的货品你买到更便宜的，愿意用数倍的差价弥补你的损失。你们不知道这个事吗！一听，好好的外资哟，他席卷中国有什么不好呀！中国对他们来讲是一个天堂，因为从来就...

...？中国目前所推行的国际化就是打开水闸之前忘了挖沟渠，中国是一个没有沟渠的国际化。什么叫沟渠？法制化的游戏规则叫沟渠。那么各位，我们国际化之前有过法制化的游戏规则吗？我们哪一个行业有这种法制化的游戏规则？我们哪个行业不是百分百的开门让外资进来！到最后的结果就是外资携其软三元的优势，在一个没有法制化的游戏规则的中国，就像洪水一样漫流大地把中国的良田美地完全侵略了，这就是国际化的结果。这个现象很重要，据美国麦肯锡公司去年的预测，五年之后，外资零售业将占领８０％的中国市场，各位来宾这么一听是不是很高兴呀，不错呀，沃尔马、家乐福很好呀，进入中国呢，灯火通明、物品种类齐全、服务态度良好、价格物品低廉，像家乐福，时不时的贴出广告：半径５公里之内，如果同样的货品你买到更便宜的，愿意用数倍的差价弥补你的损失。你们不知道这个事吗！一听，好好的外资哟，他席卷中国有什么不好呀！中国对他们来讲是一个天堂，因为从来就...

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