...。同时随着产品组合长度的调整和优化，企业必须面对随之而来的各种利弊。加长产品组合长度，可以充分利用已有资源，分散风险，增强竞争能力；但在产品设计、生产、物流和促销等方面的费用也会随之增加，最终会减少企业的总利润。缩短产品组合，可以使企业集中力量发展那些有较好前途的产品项目，较易实现各项规模效益；但所表现出来的弊病却是企业的适应性较差，一定程度的资源被浪费，从而削弱了成本优势。
总之，企业产品组合长度的调整选择，没有孰优孰劣之分，皆以市场为定论。因此，企业只有当发现现有产品在市场中的各项对应指标值无法实现时，才能根据市场和企业自身实际情况，权衡利弊，作产品组合长度的调整选择。
原则二：产品组合深度的调整选择
所谓产品组合深度，是指每项产品项目中包含多少款式、规格、型号或颜色等等。产品组合深度的调整选择，其实就是增减企业每种产品的款式、规格和型号等。如同为生产电视机...
波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。 波士顿矩阵法的基本概念 波士顿矩阵法可以用下面的模型来说明：上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。 八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。 波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类...
...”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。
通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。
通用电器公司法的工作步骤如下：
...
波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司棗波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)首创的一种规划企业产品组合的方法。
60年代中后期,美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业,多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因,波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有有率高的公司,质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司,资金利润率也低。而在差别...
波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由波士顿咨询首创的一种规划企业产品组合的方法。
对于拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有2个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
...
波士顿矩阵
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston
Consulting
Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。对于市场引力，销售增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素。对于企业实力，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素.销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而...
...候重心往难推广品上放，因为难推广产品对企业的意义更大，这样的组合的主要目的也是更好地利用经销商的资源来做新品推广。根据产品给企业带来的利润，确定渠道模式： 我知道一家饲料企业，其特长是浓缩饲料，这个系列的产品是其利润的主要来源。由于市场对全价饲料的需求也很大，但是该企业的配方决定了他们的全价饲料成本很高，为了满足市场需求，也为了企业产品组合更合理，能够与其在当地的强势品牌形象相匹配，不得不推出全价饲料。但是企业做得很苦，为了保持其价格的竞争力，有的全价饲料甚至在略微亏损情况下卖。其经销商却卖得很欢，因为经销商的定价是进价加理想利润，一样赚钱。 就像上面这个企业，不同的产品对于他们来说利润有很大的不同，他们不是很理想的产品组合也是被市场逼出来的。对于这样...
...意义更大，这样的组合的主要目的也是更好地利用经销商的资源来做新品推广。 4、 根据产品给企业带来的利润，确定渠道模式： 我知道一家饲料企业，其特长是浓缩饲料，这个系列的产品是其利润的主要来源。由于市场对全价饲料的需求也很大，但是该企业的配方决定了他们的全价饲料成本很高，为了满足市场需求，也为了企业产品组合更合理，能够与其在当地的强势品牌形象相匹配，不得不推出全价饲料。但是企业做得很苦，为了保持其价格的竞争力，有的全价饲料甚至在略微亏损情况下卖。其经销商却卖得很欢，因为经销商的定价是进价加理想利润，一样赚钱。 就像上面这个企业，不同的产品对于他们来说利润有很大的不同，他们不是很理想的产品组合也是被市场逼出...
...场上的部分29”、34”彩电产品。对于这类产品，我们应该提供高水平的服务，使它们存储地点尽可能靠近客户（顾客）或实行快速配送战略，使物流服务具有高度便利性。
图3： 产品服务水平矩阵
象限3：审查产品存在必要性
位于这一象限区的产品对利润没有贡献（或者说贡献很小），就销量来说，很少变动。公司应该定期对此类产品进行评估，看能否从产品系列中删除，例如当前市场上的部分21”彩电产品。除非它们在企业产品组合中扮演战略性角色，否则公司应该放弃。象限4：准时制配送位于这一象限区的产品获利能力高但销售速度相对缓慢，适合实施准时制配送。也就是说应该将它们集中存放，尽可能靠近供应链后部，以减少库存总投资，然后直接快速地运输到顾客（客户）手中。例如当前市场上的数字高清彩电产品等等。这种按照产品划分服务优先次序的方法可以扩展应用到A公司客户（顾客）的服务优先次序中。图4表明如果80/20法则既适应于产...
...麦肯锡7-S模型麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素是由战略、结构、系统、风格、员工、共同价值观以及技能组成。共同价值观就是指企业员工共同的信念，这也是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业的任何管理战略要想成功实施，就必须与企业的文化相符合。竞争情报分析方法——波士顿矩阵法波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。 波士顿矩阵法的基本概念 波士顿矩阵法可以用下面的模型来说明：上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手...
...彩电产品。对于这类产品，我们应该提供高水平的服务，使它们存储地点尽可能靠近客户（顾客）或实行快速配送战略，使物流服务具有高度便利性。 图3 产品服务水平矩阵 象限3：审查产品存在必要性 位于这一象限区的产品对利润没有贡献（或者说贡献很小），就销量来说，很少变动。公司应该定期对此类产品进行评估，看能否从产品系列中删除，例如当前市场上的部分21”彩电产品。除非它们在企业产品组合中扮演战略性角色，否则公司应该放弃。 象限4：准时制配送 位于这一象限区的产品获利能力高但销售速度相对缓慢，适合实施准时制配送。也就是说应该将它们集中存放，尽可能靠近供应链后部，以减少库存总投资，然后直接快速地运输到顾客（客户）手中。例如当前市场上的数字高清彩电产品等等。 这种按照产品划分服务优先次序的方法可以扩展应用到A公司客户（顾客）的服务优先次序中。图4表明如果80/20法则既适...
...彩电产品。对于这类产品，我们应该提供高水平的服务，使它们存储地点尽可能靠近客户（顾客）或实行快速配送战略，使物流服务具有高度便利性。 图3 产品服务水平矩阵 象限3：审查产品存在必要性 位于这一象限区的产品对利润没有贡献（或者说贡献很小），就销量来说，很少变动。公司应该定期对此类产品进行评估，看能否从产品系列中删除，例如当前市场上的部分21”彩电产品。除非它们在企业产品组合中扮演战略性角色，否则公司应该放弃。 象限4：准时制配送 位于这一象限区的产品获利能力高但销售速度相对缓慢，适合实施准时制配送。也就是说应该将它们集中存放，尽可能靠近供应链后部，以减少库存总投资，然后直接快速地运输到顾客（客户）手中。例如当前市场上的数字高清彩电产品等等。 这种按照产品划分服务优先次序的方法可以扩展应用到A公司客户（顾客）的服务优先次序中。图4表明如果80/20法则既适...
...公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。 通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。 通用电器公司法的工作步骤如下： 1 ．制订标...
...公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。 通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。 通用电器公司法的工作步骤如下： 1 ．制订标...
