一份详细的流程图...
攒人品了...
如题！万分感激！...
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服装知名企业流程图，大家讨论一下是否有缺陷？如有其他的相关流程，欢迎线下探讨...
大型制造企业流程图，绝对物有所值，申请入阁...
大家有没有复杂一点的企业流程图啊? 麻烦发到zjzhen@citiz.net 谢谢!...
求助:谁有用VISIO绘制的企业流程图,我想参考一下如何用VISIO表示企业的流程....
...素结合在一起，才能真正形成企业的核心能力和竞争优势。第四，优异的流程绩效是通过科学的流程设计，适当人员配备和良好的工作环境共同作用达到的。
（三）分析企业流程的现状 分析流程就是通过对流程运作的各个方面的识别与记录，来达到弄清楚“流程是怎样运作”的目的。由于我国百货公司现代化管理的落后状况，致使许多身在其中的管理者缺乏对流程概念的认识，在许多百货公司没有完整的业务流程图，更谈不上系统化的企业流程图集。但流程是客观存在的，企业要进行流程再造就必须先识别和绘制出有关经营流程图和管理流程图的大致情况。企业现有的流程图，尤其是综合流程图，是流程再造的重要依据。 根据流程再造的实践经验，分析流程重点应抓好“三个关键”。第一，关键流程。包括（1）与流程再造目标密切相关的。
这是抓主要矛盾。（2）绩效低下的。流程总是有产出的， 若一个流程的运作效率十分低下，并且也没有什么效益，当然首先必...
作为一款纯绿色永久免费自由软件，“Sam业务流程梳理建模工具”软件为使用者提供简单实用的标准化流程管理建模（画图）工具，帮助梳理、分析企业用户的战略发展规划和流程过程管理。能够将建模的结果导出成各类图形文件，嵌入到PPT报告或Word文档。Sam最大的特色是为梳理业务流程提供了一个建模框架体系，把企业的业务流程梳理分为五个层次，让用户清晰、完整的通过不同视角勾勒现实的业务流程或优化后的业务流程。五层立体式业务流程梳理建模框架体系，提供了从企业战略发展管理到具体业务活动，自上而下的完整建模工具：1、企业流程地图（参与对象：企业级） 描述企业价值核心链，对企业核心业务关系的概览，企业流程图是进行流程梳理的第一步，该类模型图可由EVC（企业价值链图）建模设计。2、流程区域（参与对象：部门级） ...
...nbsp;中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。鉴于这种状况的普遍性，IDS SCHEER认为企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个体系也是进行如上所说的四个步骤持续改进和优化的基础。架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。其实作为架构流程管理体系的结果呈现-企业流程图，实际上也是很有学问的。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。企业的流程管理体系应该是多维度的、层次清晰，而且最重要的一点是集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。 所以，在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。传统上企业的业务流程一般被分为核心流程、支持...
...。中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。鉴于这种状况的普遍性，IDS SCHEER认为企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个体系也是进行如上所说的四个步骤持续改进和优化的基础。架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。其实作为架构流程管理体系的结果呈现-----企业流程图，实际上也是很有学问的。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。企业的流程管理体系应该是多维度的、层次清晰，而且最重要的一点是集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。所以，在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。传统上企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程和管理流程。分类主要是根据流程在...
...业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程(流程)仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。鉴于这种状况的普遍性，IDS SCHEER认为企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个体系也是进行如上所说的四个步骤持续改进和优化的基础。架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。
其实作为架构流程管理体系的结果呈现-----企业流程图，实际上也是很有学问的。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。企业的流程管理体系应该是多维度的、层次清晰，而且最重要的一点是集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。
所以，在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。传统上企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程和管理流程。分类主要是根...
...业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程(流程)仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。鉴于这种状况的普遍性，IDS SCHEER认为企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个体系也是进行如上所说的四个步骤持续改进和优化的基础。架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。
其实作为架构流程管理体系的结果呈现-----企业流程图，实际上也是很有学问的。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。企业的流程管理体系应该是多维度的、层次清晰，而且最重要的一点是集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。
所以，在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。传统上企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程和管理流程。分类主要是根...
...作时间也更长。他们的目的是为了保证收入和使职业生涯成功。
我们不要混淆有益的独立意识和不盲从与不愿工作的界线。如果我们分不清，我们作经理的就失去了对最重要资源的开发机会--实际上对大多数雇员而言，他们均有一心一意地工作的潜在可能。
神话之四是搞战略的比搞战术的重要，搞财务的比搞销售的吃香，倡导者比执行者脸上光彩等等不一而足。
比如，搞战略规划的人在公司中被奉若神明，他们身上有种种神秘色彩（如企业流程图、发展趋势向分析、复杂的计算机模式分析等），使他们看起来好似是在搞魔术的人，比起经营工厂的人来似乎要高人一等。
同样，财务管理需要专门培训及专门技术--看上去比起销售来是一种更高超的艺术。
让我们对这些看法一一加以考察，看看这种"不平等"是否站得住脚。
第一， 搞战略规划者与经营者的关系。事实是：离开了成功的经营活动就不可能有成功的战略计划。要使一个企业运转得好一点，掌握第一手经验...
