战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。而我国企业在以下的一个或多个方面工作不到位影响了战略实施的效果。因此建议实施企业战略时要做好以下几个方面的工作。
1、重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度
一项新战略的出台和实施，要做好宣传和发动工作是必不可少的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上则显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。
2、战略实施前制定具体和可操作的实施计...
您想知道为何许多好的战略规划实现不了吗？
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您想知道如何细化实施企业战略吗？
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本人有大量关于企业战略的资料，愿意和大家共享。...
AMTeam.org消息：“战略”可能是目前被误用和滥用频率最高的词，好像什么时候都在谈战略。我碰到的老总70%以上都认为自己有很强的战略能力，缺的只是执行。事实果真如此吗？教科书可以给出上百种战略的定义，但这并没有太大的意义。本文只想说明一个问题：什么时候CEO是在进行真正的战略思考？一句话：痛并快乐着—通过痛苦的选择，达到快乐的生存，这才是战略的精要。
有一个清晰的战略，做企业虽然依旧辛苦，却不会痛苦。CEO做出痛苦的选择，企业就不会有痛苦的生存。先苦后甜。
1. 战略思考的第一个特点是“选择”
不经过痛苦选择的决策过程就不是战略决策过程。CEO必须明白“鱼和熊掌不可兼得”，然后做出选择：到底要鱼还是熊掌？虽然很多时候乍看起来可以两者兼得，但最后的结局，往往不是舍一保一，就是“鸡飞蛋打”两头空。如果所有人都能够很轻松的得出同样的结论，企业...
公司在进行战略制定和选择中是即使是正确的，但在战略实施中却经常出现严重的偏差和失误，具体表现如下：
1、由于没有严格的绩效考评制度和监督机制，虽有量化而且是可操作、可实现的年度计划指标，也有先进的内部员工管理信息化系统，但每每计划出台还是流于形式、纸面和口头，工作的主动性差，责任心不强，遇事相互推诿，大量工作不能按计划落实和完成。许多工作被搁浅或被延误，也不对当事人给予一定的制裁和惩罚，所以屡犯不止的事不再是稀有的。这实际上就是管理的漏洞，也暴露出公司高层管理者水平的低下和不足。一个企业没有制度是可怕的，有了制度但没有强有力而公平的执行、监督机制是更可怕的。可以说产品开发周期过长，市场开发缓慢，与公司没有真正意义上对员工的绩效考评不无关系。
2、不能紧紧围绕企业发展战略和目标开展工作，恣意行事，偏离发展方向。在商业这块市场尚未攻克下来时，就想更大面积的撒网捕鱼，自然又是无功...
公司在进行战略制定和选择中是即使是正确的，但在战略实施中却经常出现严重的偏差和失误，具体表现如下：
1、由于没有严格的绩效考评制度和监督机制，虽有量化而且是可操作、可实现的年度计划指标，也有先进的内部员工管理信息化系统，但每每计划出台还是流于形式、纸面和口头，工作的主动性差，责任心不强，遇事相互推诿，大量工作不能按计划落实和完成。许多工作被搁浅或被延误，也不对当事人给予一定的制裁和惩罚，所以屡犯不止的事不再是稀有的。这实际上就是管理的漏洞，也暴露出公司高层管理者水平的低下和不足。一个企业没有制度是可怕的，有了制度但没有强有力而公平的执行、监督机制是更可怕的。可以说产品开发周期过长，市场开发缓慢，与公司没有真正意义上对员工的绩效考评不无关系。
2、不能紧紧围绕企业发展战略和目标开展工作，恣意行事，偏离发展方向。在商业这块市场尚未攻克下来时，就想更大面积的撒网捕鱼，自然又是无功...
企业中层管理者是企业战略实施的中坚力量。从内、外两个方面对影响中层管理者执行力的因素来看,其中外在影响因素主要包括战略、人员和制度流程,内在影响因素主要包括中层管理者的管理能力、领悟能力和应变能力。企业应从培训、企业文化、团队建设、制度流程和权力机制五个方面,采取措施提升中层管理者的执行力。
...
战略管理创新与执行作 者：冯睎 出版社：北京大学出版社光盘数：10讲 VCD光盘5张 文字教材1套 详细内容： 目录第一讲 企业战略概述（一） 1．引言 2．启发思维图第二讲 企业战略概述（二） 1．企业战略方针 2．企业战略认识要素 3．可持续发展与核心竞争力第三讲 企业战略概述（三） 1．中国企业国际竞争力缺陷 2．企业管理框架第四讲 企业战略分析 1．企业业务诊断 2．ASE新方法第五讲 企业战略决策（一） 1．企业品牌战略 2．企业战略规划第六讲 企业战略决策（二） 1．企业与业务单位战略 2．创新实战案例分享第七讲 企业战略实施（一） 1．战略与执行力 2．执行力与管理者角色定位第八讲 企业战略实施（二） 1．企业如何培养执行力 2．企业转型概述第九讲 企业转型战略与能力建设 1．企业转型战略 2．企业能力建设第十讲 企业危机管理...
袁戎 专栏
交流信箱：yr@jngcc.com
个人资料：
袁戎 先生，锦西天然气化工有限责任公司信息中心主任。
主持实施了企业大型网络建设、升级、改造，主持实施了ERP、MES、EAM、CRM、BPR、AMS、SMS、OA、DCS等信息化系统。提出公司信息化建设要以“适度投资、实用为主、效率为先、管理导向”为方针，以“用信息化推动企业管理进步，用信息化支持企业管理变革，用信息化服务企业战略实施”为指导思想，以“构建研、供、产、销一体化的信息化管理平台”为目标，实施MES系统，整合ERP和PCS系统，全面推进企业信息化建设。
专栏...
...泰、天音、蜂星 - 技术发展分析：GPRS、CDMA、3G ...
作者：张建国
转自：《人财》2003第24期
注意：后面续了4个跟贴，才是完整的内容
人才的作用越来越被企业家所重视，但这并不等于人力资源部在企业中的地位已很高，在许多企业中普遍存在着企业高层对人力资源管理的期望与人力资源部的功能脱节的现象。
组织是企业战略实施的基本保证，在企业进行战略规划时往往会对市场部、研发部、生产部的组织体系作出相应调整，但很少去考虑人力资源部的组织功能。我们就企业不同发展阶段相对应的人力资源部组织结构作一介绍。
低级阶段
典型的组织结构如下图所示：
这时公司处于初始创业阶段，公司人员一般在几十人。往往在人事行政部中设置1－2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。
...
第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
引例
1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战
1.2中国企业战略实施的几个常见现象
1.3中国企业绩效管理系统建设存在的弊端
1.4平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统
1．5 小结
第二章 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备
引例
2.1平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程
2.2平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期宣传
2.3组织设计与岗位设置的准备
2.4平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期资料收集
第三章 链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效计划
引例
3.1平衡记分卡与绩效计划的相互关系
3.2平衡记分卡与绩效计划制定的原则
3.3平衡记分卡与绩效计划制定流程
3.4战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡
3.5编制公司层面的经营绩效计划
3....
被誉为全球第一CEO杰克韦尔奇曾经说过任何一项战略规划用6周的时间就可以在GE公司自上而下得到贯彻实施，大概国内绝大多数企业负责人不敢夸下如此海口。对比拥有成熟的管理体系和大量的职业经理人的西方企业，只有二三十年历史的中国民营企业还是从传统计划经济走过来的国有企业，大部分没有建立完善和成熟的现代企业管理体系，同时企业的各层级经理还比较欠缺科学的管理方法和手段。这些都是造成企业战略实施或日常管理执行不力的重要原因。 针对国内企业现状，给国内企业做咨询如果只停留在提供咨询方案和少量的培训及简单的实施辅导的阶段，大概有不少企业最后只能将方案束之高阁了，“看上去很美，但太理想了，不符合我们企业的实际情况，很难在我们企业实施下去”这是一些企业对咨询方案的评价。 所以对本土企业的咨询要将解决当下迫切问题和企业管理体系的完善相结合，将方案设计和方案实施辅导相结...
...动始终以战略为中心来展开；三是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。 英国的MCI国家标准，其中规定管理工作的中心目的是“达到组织目标并不断改善组织的业绩”也就是说管理者的工作是融合在业绩管理当中...
...算管理层面，但这对于现代企业来讲，单纯的财务预算管理是无法满足企业发展需求，也无法适应企业发展。因为全面预算管理的核心是管理，而利用财务软件的管理是什么？是在遵守国家会计制度下进行的财务管理，这样的预算管理是受限制的，是不能胡来的。但是企业全面预算管理不一样，每一家企业在业务、管理等许多方面大不相...
...关系更为密切，支持企业战略的卓越的知识管理能力是所有企业的核心能力。 “知识管理战略是企业战略体系中最有活力的组成部分。”霍国庆认为，“一个完整的知识管理流程始于知识的创造和创新，继而通过知识的获取、组织、存储、共享、调适等阶段，最终通过知识应用转换为组织的竞争力、智力资产、创新能力、效率、质量、顾客满意度、雇员忠诚度和品牌等战略产出，或通过知识改进再次应用到企业战略实施活动中。” 近日，就企业该如何做好知识管理这一话题，CIO INSIGHT杂志记者与霍国庆进行了深入交谈。 CIOI:...
吴炎玲
随着世界经济一体化的加剧和中国加入WTO后各领域的逐步开放,中国企业面临着越来越严峻的考验。 中国企业的生存和发展环境正在变得更为激烈竞争和合理化。
竞争激烈的经营环境要求企业加强战略化管理和内部资源的整合。 企业信息化成为企业生存与发展的战略武器。
一个能不断适应企业发展变革,能持续支持企业战略实施的企业管理软件,是企业信息化成功的关键。
中国企业管理软件产业经历以财务软件为标志的萌芽期,以财务+进销存为标志的成长期,以企业资源管理为标志的定型期,到现在涵括整个供应链的企业内外部资源整合的成熟期。 企业管理软件的复杂性不断提高,造成高昂的研发成本。 为了提高企业管理软件的适用面,降低企业应用的成本,企业管理软件只能代表具有特定领域的最佳实践企业流程的解决方案。
随着中国企业的信息化程度的加剧...
...mgsung 、华为、中兴、大唐、科健、波导、海尔、中邮普泰、天音、蜂星
技术发展分析：GPRS、CDMA、3G
企业内部环境分析：生产能力、销售能力、研发能力、服务能力、管理能力（应变能力）、业务组合、价值链
东信SWOT分析
企业战略分析与定位：愿景、目标、定位、指标、价值观、特定战略
企业战略规划：业务发展组合、研发、生产、营销、人力资源、服务、投资、
联盟与合作
企业战略实施计划
2001年
2002年
调整投资结构，有利于移动通信产业
2000年在继续实行积极的财政政策和其他扩大内需政策的推动下，固定资产投资扭转了上年增速回落较多的局面，呈现出较快增长的态势。全年全社会完成固定资产投资32619亿元，比上年增长9.3％。在增加固定资产投资总量同时，政府相应地调整了固定资产投资结构。主要表现在：
第一、投资的产业结构有...
企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直接影响到战略目标的实现。那么。什么是企业的战略资源呢？
企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。这其中也包括时间与信息，因为他们是无形的，因此很少被人关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。具体来讲，战略资源包括：
1， 采购与供应实力。企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源。
2， 生产能力与产品实力。企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。
3， 市场营销与促销实力。企业是否具备了开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍...
...配有限资源时，答案显而易见。 建议： BSC+ KPI 平衡计分卡(BSC, Balance Scorecard )及关键绩效指标(KPI, KPI Performance Indicator)都是极佳的绩效战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、 学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略地图(Strategy Map)，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。锐26 针对本案例，最佳的解决方案是：通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明信息中...
...，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端；在公司内部有相当的共识。 三、良好的公司治理结构季琦握有跟梁建章、沈南鹏相差无几的股份。三人所占比例分别是5.2%、6.3%、和7.3%。 “如果没有摆平股权，最后携程也不会有这么好的发展。”有了该公司产权布局，大家股份悬殊无几，这样企业才会不断做大。这就是牛根生所谓的“财聚人散，财散人聚“良好的公司治理结构是企业战略实施的保证，否则企业无法产生凝聚力，内部斗争不断，战略会演变成权力斗争的武器或者妥协物。这就是所谓的权力学派战略。四、战略交集思想的...
在外部环境不断变化的今天，越来越多的企业认识到资金、规模甚至技术的优势对企业来说都是短暂的，只有拥有持续的组织能力才能基业长青。所以，成功的企业必须拥有基于战略管理层面的人力资源管理系统。金蝶K/3-HR便是这样一个有效的解决方案！金蝶国际于2002年率先导入K/3-HR系统，使用至今，为集团人力资源管理的各个环节都带来了质的飞跃与突破！如果将人才比喻成企业的血液，那么人力资源部就好比驱动血液循环的心脏。人力资源总监李光学，面对的是金蝶国际近3000名的员工队伍，在没有导入K/3-HR系统前，他的工作非常烦琐，甚至在管理和监控上出现漏洞！使用K/3-HR系统之后，他的工作显得得心应手。金蝶K/3-HR从保证企业战略实施的高度,实现了面向CEO、业务经理、HR经理和员工四种角色的协同管理。让我们先从薪资福利体系开始。金蝶集团在全国有36个营销服务的直属分支机构，通过基于WEB的HR系统，...
...境，通过实施一系列针对原料管理、销售与分配、业务智能以及特定零售流程的应用，来满足企业的关键业务需求。
SUP总裁兼副总编陈万雄先生谈到:“中国国际联合出版公司一直在不断寻求推动未来发展的新办法。图书零售业瞬息万变的发展特点，使企业必须拥有一套集成的ERP系统来推动创新并控制成本。mySAP
ERP提供的IT结构能够有效提高公司的工作效率，加强我们获取和查看业务智能的能力，同时它还提供了加快企业战略实施所需的灵活性。”
很多在亚太区不断扩大经营规模的全球零售用户也同样选择了SAP零售业解决方案，来促进其零售与批发运营。新秀丽
(Samsonite)与百安居(B&Q)已经利用SAP解决方案有效降低了IT的复杂性，并以此推动创新、减少成本并制定灵活的业务战略来为其企业在未来的发展定位。
SAP执行董事会成员兼全球营销总裁李艾科先生(Léo
Apotheker)表示:“...
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企业战略如何落地 (战略与决策管理)
如果说企业战略是企业发展的未来理想，那战略落地就是在理想与现实之间搭建的一座桥梁，在搭建战略落地的桥梁时，多方面的因素是需要被考虑的。在本文中，共有五个支持企业战略落地的关键因素被分析，并注明了这些因素对于企业战略实施的意义。
修渠引水，水到渠成——e-HR如何从软件到管理 (人力资源管理)
现代企业管理对IT技术的依赖度逐步加强――人事管理需要应对员工数量的增加、流动率的提高，培训需要适应知识更新的加快、绩效管理保持持续追踪。传统的人力资源管理手段效率已经保证这些业务的正常展开。因此，信息化管理手段成...
...nbsp; 企业文化变革要解决匹配的问题企业文化要与战略相匹配， n 一是战略相助型企业文化。也即企业文化与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。 n 二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。 n 三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因，企业尚未形成主导型文化氛围，进而无法形成一种企业文化的主流力量。这种企业文化终究会向上述两种文化转变。 个人价值观、管理能力要与企业文化匹配，在个人价值观与企业文化相匹配时，员工会感觉工作是件快乐的事情...
...nbsp; 企业文化变革要解决匹配的问题企业文化要与战略相匹配， n 一是战略相助型企业文化。也即企业文化与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。 n 二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。 n 三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因，企业尚未形成主导型文化氛围，进而无法形成一种企业文化的主流力量。这种企业文化终究会向上述两种文化转变。 个人价值观、管理能力要与企业文化匹配，在个人价值观与企业文化相匹配时，员工会感觉工作是件快乐的事情...
从人力资源管理角度理解“创新” 创新是一个企业持续发展的动力，也是一个企业基业常青的必备条件，也许有人认为创新是经营上、业务上的事，做管理工作的只要按部就班完成就行了。但我们认为人力资源管理同样也需要不断创新，人力资源管理是企业经营管理活动的重要组成部分，其使命就是支撑企业战略实施、打造高效团队、帮助员工成长，当前企业面临的环境在不断的变、企业的发展战略在不断的变、人作为企业的核心要素也在不断变，唯一的不变就是变化，这一切都是巨大的挑战，也就要求人力资源管理者必须以变应变，创造性的开展工作，以创新去迎接变化迎接挑战。为什么要创新呢？创新不是为了创新而创新，而是有其创新的原则，这个原则就是以有利于企业增强核心竞争力、有利于企业战略的实现、有利于员工的成长。今年人力资源部首先树立了创新的理念，坚持了创新的原则，每项工作从招聘、培训到薪酬考核都以这个原则为指导为...
...前进。对战略实施效果的评估可分为两个层面。一是企业的内部评估，这主要在企业内部展开。二是企业外部评估，主要从企业外部着手。这两者互为补充，互为支撑，共同评估出战略实施的实际效果。第一，企业内部评估。这可属于企业战略控制与评估。可通过当前比较流行战略绩效评估工具BSC来实施。通过对关键绩效指标相互影响的大小和程度，层层进行分解，把内部评估指标落实归纳于财务、客户、内部运营、学习和成长四个层面，并结合企业战略实施后企业实际运营所产生的相应数据，得出这些指标实现的程度。进而通过企业战略实施前后，企业在这些关键指标上的历史纵向比较，分析出战略实施效果的具体情况，在那些方面取得了比较理想的成绩，那些方面基本合格，那些方面有待进一步加强。第二，企业外部评估。企业内部评估可以依靠关键指标分解和内部运营数据来进行。外部评估是指在不利用企业内部资源的前提下，通过企业战略实施后展现在企业外部的表现来进行评估。...
...精神激励的评判标准。
为了准确说明绩效管理与战略管理的关系，我们建立了战略－绩效管理循环：
绩效管理贯穿于整个战略管理过程的始终，是战略规划、业务规划和预算等战略管理环节的重要内容之一，而战略监控和战略调整两个环节基本由绩效管理来推动完成。从另一个角度看，这也就是说绩效管理对于战略实施的意义非常显著，绩效管理主导和推动了战略实施的进行。因此，绩效管理是战略管理的重要组成部分，绩效管理是企业战略实施的核心手段。
结合绩效管理
提升对战略管理的认识
企业在运用某种管理方法的时候，如果只是接受的它的形（概念和工具等），而不明了其中的神（管理方法的核心思想、作用等），则企业对这种管理方法的运用必然会出现各种曲解和错误，最终往往不仅不能收到预期的管理改进效果，甚至会为企业带来不同程度的混乱。因此，企业在运用管理方法的同时，还需要不断加深对方法的学习和理解，才能将各种管理工...
... 为了准确说明绩效管理与战略管理的关系，我们建立了战略－绩效管理循环： 绩效管理贯穿于整个战略管理过程的始终，是战略规划、业务规划和预算等战略管理环节的重要内容之一，而战略监控和战略调整两个环节基本由绩效管理来推动完成。从另一个角度看，这也就是说绩效管理对于战略实施的意义非常显著，绩效管理主导和推动了战略实施的进行。因此，绩效管理是战略管理的重要组成部分，绩效管理是企业战略实施的核心手段。结合绩效管理 提升对战略管理的认识 企业在运用某种管理方法的时候，如果只是接受的它的形（概念和工具等），而不明了其中的神（管理方法的核心思想、作用等），则企业对这种管理方法的运用必然会出现各种曲解和错误，最终往往不仅不能收到预期的管理改进效果，甚至会为企业带来不同程度的混乱。因此，企业在运用管理方法的同时，还需要不断加深对方法的学习和理解，才能将各种管理...
... 为了准确说明绩效管理与战略管理的关系，我们建立了战略－绩效管理循环： 绩效管理贯穿于整个战略管理过程的始终，是战略规划、业务规划和预算等战略管理环节的重要内容之一，而战略监控和战略调整两个环节基本由绩效管理来推动完成。从另一个角度看，这也就是说绩效管理对于战略实施的意义非常显著，绩效管理主导和推动了战略实施的进行。因此，绩效管理是战略管理的重要组成部分，绩效管理是企业战略实施的核心手段。结合绩效管理 提升对战略管理的认识 企业在运用某种管理方法的时候，如果只是接受的它的形（概念和工具等），而不明了其中的神（管理方法的核心思想、作用等），则企业对这种管理方法的运用必然会出现各种曲解和错误，最终往往不仅不能收到预期的管理改进效果，甚至会为企业带来不同程度的混乱。因此，企业在运用管理方法的同时，还需要不断加深对方法的学习和理解，才能将各种管理...
...化特征。布什的话或许反映出企业领导的共同心声：“那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人！”甚至我们有的老板已经将企业文化由“以人为本”换成了“学习罗文好榜样”。有的老板则收回了《谁动了我的奶酪》，而向员工强力推荐《致加西亚的信》。
《致加西亚的信》毕竟是一个典型而生动的故事，中国企业家还需要理性思考，于是《执行》又成为众多企业关注的焦点。实际上，《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”，而企业文化只是其理论框架的一个组成部分。其实，尤其吸引中国企业家眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。正如作者之一拉里所言：“我目前在霍尼维尔的工作是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。”在这一点上，它与《致加西亚的信》有异曲同工之妙。两者相互诠释，相互印证，相互补充...
...，借助关键绩效指标（Key Performance Index）来量化的监控与跟踪，而战略地图将帮助管理者一目了然的查看各指标的关联关系及执行情况。 金蝶K/3目标管理系统以金蝶K/3 ERP为坚实的基础，企业实际运营数据都可以从金蝶K/3 ERP各业务系统获取，从而及时反映出KPI指标的实际执行数据，并根据偏移量设置进行红绿灯预警，方便决策层及时了解企业各个环节的运行状况，充分体现目标管理系统对企业战略实施的监控、分析评估和报告。 平衡计分卡自从20世纪90年代初创立以来，可以作为战略实施的工具，它通过构建由财务、客户、内部...
...境，通过实施一系列针对原料管理、销售与分配、业务智能以及特定零售流程的应用，来满足企业的关键业务需求。
SUP总裁兼副总编陈万雄先生谈到：“中国国际联合出版公司一直在不断寻求推动未来发展的新办法。图书零售业瞬息万变的发展特点，使企业必须拥有一套集成的ERP系统来推动创新并控制成本。mySAP
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很多在亚太区不断扩大经营规模的全球零售用户也同样选择了SAP零售业解决方案，来促进其零售与批发运营。新秀丽(Samsonite)与百安居(B&Q)已经利用SAP解决方案有效降低了IT的复杂性，并以此推动创新、减少成本并制定灵活的业务战略来为其企业在未来的发展定位。
SAP执行董事会成员兼全球营销总裁李艾科先生(Léo
Apotheker)表示：“SAP...
...一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
3、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
4、监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。
5、激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。
企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：
1、企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。2、企业经营战略实施的控...
...等原来公司的隐性资产有时候会变成公司的隐性负债。...
...可能没有像步骤那样明显。战略实施步骤的意义在于将企业制定的远期战略目标经过细致和严格的分解后，便于落实到每一个业务单位或机构和员工的具体工作中；分阶段实施目标可使企业降低难以把控未来的风险，利于及时做出调整；目标分解后还有利于企业按照一定的先后顺序和轻重缓急进行逐步实施。
总之，制定了企业的总体发展战略，还得为总体发展战略分解，也就是划分战略步骤，明确近期和远期所要实现的目标。而制定企业战略实施步骤就要遵循先小后大、先易后难、局部为先、为发展铺垫和可衡量的原则。
先小后大原则
就是将企业发展战略中确定的总目标分解后在实现的定量或定性要求上能够体现出先小后大的特点。因为，企业前期所要实现的分目标如果过小，可能不利于今后其他目标的实现；过大则体现不出循序渐进的规划特点，没有节奏。企业战略目标体系本身就是一个循序渐进的体系，它揭示着各个目标之间的逻辑关系，同时也符合企...
...事会不但要在管理层实施战略方面给予充分的授权和信任，还可以考虑把更多的公司战略交总经理去制定和实施，当然前提条件是董事会聘用的经理是信得过的、是有能力的。我个人认为，对于中小企业的董事会来说，应该把更多的战略决策权授权给总经理或经理层。很多成功的企业案例表明，董事会管计划、管结果比管具体的战略的制定和实施更为有效，对企业的发展更有利。
第三、董事会做好激励工作，帮助管理层打通企业战略实施的障碍。董事会对经理采取的合适、稳健且连续性的激励政策对企业经理层和员工对企业战略的细化和实施、员工士气的提高有着至关重要的作用。要想使企业的经理人员有高昂的战斗力，董事会应积极主动制定提高企业员工待遇和福利的激励机制。此外，董事会往往汇聚了众多行业的精英和专家，董事成员积极为企业发展出主意，帮助扫清发展中遇到的各方面的问题非常关键。一个成功的董事会往往是一个及企业之所及，想企业之所想...
...
IT建设
完善现有的办公自动化软件，实现与财务软件的集成，启动项目管理软件试点应用，客户关系管理应用考察
项目管理软件成熟应用，
启动客户关系管理软件的选型与实施
完成已有系统的集成，启动知识管理项目
表4企业部分战略部署分步实施计划
至此，完备的各战略部署的实施计划综合形成了一份成熟的企业战略实施计划，IT实施计划是企业战略实施计划的一个重要组成部分，其实施计划与第一步的IT分析、IT蓝图是紧密相关的。这样，整个企业的战略实施计划是可行的，有指导作用的，而不仅仅停留在纸面上。经过上面的三个步骤，企业得出了整体的战略规划及实施策略，同时也得出了与企业战略紧密集成的IT战略和实施策略。两个战略自上而下独立完整，相互之间又有密切的联系。看到这儿，相信有读者会...
...与市场工作等，这是企业的立身之本，与企业管理关系密不可分，但从管理咨询的专业性来说，而且从咨询工作的现实状况来看，属于两个大的领域，在此不再详述。权责体系包括企业的管控与组织架构等。权责体系往下细分还有许多管理手段，如计划与预算管理体系、目标管理体系、审计体系、财务管理体系、管理流程等等。通过管控与组织结构来运用这些具体的管理手段，才能够保证对企业各个层次的工作进行实时与全面的监督与约束，才能保证企业战略实施不会偏离企业设定的方向。有了对工作目标的监控与管理体系之后，在客观上就能够对企业各个层次和每个人的工作成果做出相应的认定，把对工作成果的认定规范化和具体化，就是要建立一个企业全面的绩效考核体系，这样每个人的工作成果能够得到企业的及时认可与反馈，员工才能够知道自己的工作是否符合企业的要求以及时修正自己的工作等等。同时从人性的角度出发，每个人都是有惰性的，没有一定的外在压力，人会逐渐失去工...
...与市场工作等，这是企业的立身之本，与企业管理关系密不可分，但从管理咨询的专业性来说，而且从咨询工作的现实状况来看，属于两个大的领域，在此不再详述。权责体系包括企业的管控与组织架构等。权责体系往下细分还有许多管理手段，如计划与预算管理体系、目标管理体系、审计体系、财务管理体系、管理流程等等。通过管控与组织结构来运用这些具体的管理手段，才能够保证对企业各个层次的工作进行实时与全面的监督与约束，才能保证企业战略实施不会偏离企业设定的方向。
有了对工作目标的监控与管理体系之后，在客观上就能够对企业各个层次和每个人的工作成果做出相应的认定，把对工作成果的认定规范化和具体化，就是要建立一个企业全面的绩效考核体系，这样每个人的工作成果能够得到企业的及时认可与反馈，员工才能够知道自己的工作是否符合企业的要求以及时修正自己的工作等等。同时从人性的角度出发，每个人都是有惰性的，没有一定的外在压力，人会逐渐失去...
...与市场工作等，这是企业的立身之本，与企业管理关系密不可分，但从管理咨询的专业性来说，而且从咨询工作的现实状况来看，属于两个大的领域，在此不再详述。权责体系包括企业的管控与组织架构等。权责体系往下细分还有许多管理手段，如计划与预算管理体系、目标管理体系、审计体系、财务管理体系、管理流程等等。通过管控与组织结构来运用这些具体的管理手段，才能够保证对企业各个层次的工作进行实时与全面的监督与约束，才能保证企业战略实施不会偏离企业设定的方向。有了对工作目标的监控与管理体系之后，在客观上就能够对企业各个层次和每个人的工作成果做出相应的认定，把对工作成果的认定规范化和具体化，就是要建立一个企业全面的绩效考核体系，这样每个人的工作成果能够得到企业的及时认可与反馈，员工才能够知道自己的工作是否符合企业的要求以及时修正自己的工作等等。同时从人性的角度出发，每个人都是有惰性的，没有一定的外在压力，人会逐渐失去工...
...战略来指导自己的工作。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
人员
在知识经济时代，人员越来越成为企业的核心竞争力。因为知识的巨大的作用是体现在企业的员工身上的。无论多么好的战略，如果没有充分的人员准备，都不可避免地面临失败的风险。实践证明，人力资源准备是企业战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在...
...的企业为避免陷入孤军奋战、分散经营的局面，从货源、资金、网络的规模化入手，整合企业内部和企业间的业务流程，通过兼并、合资、代理等方式走规模经营之路。今年年初，青岛交运陆海公司，借助以色列以星轮船有限公司和香港东亚公司在国际航运业的地位以及丰富的专业国际物流服务经验，成立了联合物流企业，实现了资源整合，优势互补，走上了共同发展的道路。类似的强强联合、强优联手、共同发展的成功案例举不胜举。
提高物流企业战略实施水平
整合战略的实质是实现两个层面的规划和实施。一是在战略思维的层面上，整合是资源整合，是系统论的实践。通过整合资源，将企业内部彼此相关但却彼此分离的职能以及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成为一个为客户服务的系统，取得１＋１大于２的效果。二是在战术选择的层面上，整合是优化配置的决策。根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，突出企业的核心竞争力，...
...最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。
（2）对企业的价值链（如图）进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。
（3）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。
（4）如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略...
...调动全体管理人员的智慧和积极性。
（四） 文化型
这种模型的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模型打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
文化型模型也有局限性，表现为：
1.
这种模型是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。
2. 极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。
3.
采用这种模型要耗费较多的人力和时...
SAS银行业智能解决方案
当今全球银行业面临着严峻的考验。分布在全球各地的银行面临着相似的问题：全球化竞争、客户流失、风险管理失控、兼并和收购、成本居高不下，以及对利润的追求。所有问题的核心在于如何使股东价值最大化、如何使股本回报最大化。
当今银行业面临的挑战在不断增加，但是，可供银行业应对这些挑战的选择似乎在日益减少。银行被迫重新考虑其业务战略，重新规划新的业务模式，以便在以高科技、多渠道为特征的银行业环境中，保持竞争优势。对银行业而言，最关键的问题是要快速制定正确的业务决策。但是，如何快速制定正确的业务决策呢？
满足当今银行需求
SAS银行业智能解决方案能帮助用户实现降低运营成本、提高收益率、吸引并保留最有价值客户、降低企业风险、有效传达和实施企业战略等所有的业务目标。
SAS银行业智能解决方案架构在SAS二十多年的银行业经验之上，将一流的软件和高端的分析方法论与获奖的数...
...在设计检验阶段这个数字上升至10000，在试验生产阶段则上升至100，000，又扩大10倍。参见图4.7。
图4.7 产品不同阶段变更的成本
PLM的解决方案在设计阶段发现错误，避免在制造阶段昂贵的修改费用。
想要加快自身对市场变化的响应速度，并且在全球数字化经济中对业务进...
...，如果在设计阶段修改一个错误需要花费1000元的话，在设计检验阶段这个数字上升至10000，在试验生产阶段则上升至100000，又扩大10倍...
...设备，原材料 ）
。尽管所有企业都拥有一些预算和预测过程的分类，但是他们都没有和战略性计划紧密联系。资源管理就是将预算，规划和预测通过战略性行动方案管理进行整合。
风险管理-
风险管理指对企业目标有威胁和障碍的事物的监控和管理。为了实现突破性绩效，企业必须监控和管理关键风险情景和关键风险指标（KRIs）。关键风险情景是指那些对企业战略实施有威胁和障碍，并将这些降低到最小风险性的战略和规划。KRIs,
和KPIs相似,
向我们显示“我们如何做”。与战略目标和行动方案相联结的风险管理让企业能将风险程度降低到最低，确保规章制度的执行和加强企业管辖。
...
面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心竞争力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持续发展动力。总的看来，企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：
1、只讲制定，不讲实施。借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖、不能真正深入思考、对战略方案“拥有感”不足的问题，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。尤其是在战略制定与实施的责任主体分离时，战略目标就很难实现。
2、只讲战略，不讲战术。言必称战略是当前国内企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责...
