见附件...
人力资源分析的重要资料...
半年人力资源分析要开始了,有没有相关资料分享一下?...
最近，接到领导新任务，需要研究不同行业（服装、化工、机加）的人力资源的研究。第一步是了解行业背景，请教各位大侠，对于行业背景研究，是否有合适的人力资源模型。不同行业的人力资源的状况是不一样的，我们如何用同样的几个维度去衡量不同的行业，并以此做分析？...
...
一、经营或管理者分析
二、经营或管理战略分析
三、贵公司文化分析
四、贵公司组织分析
五、人力资源分析
六、财务管理分析
七、营销能力分析
八、行政事务管理分析...
东软“攻克”南方证券投资银行
近日，东软为南方证券有限公司实施的投资银行管理系统顺利通过了南方证券投资银行管理总部的验收，该系统基于CRM思想，能够提高客户对理财顾问企业的忠诚度，并将有效管理大量运营数据和信息，进行多角度及关系分析，建立最有效的决策支持及智能分析手段，为理财顾问企业提供经营管理、客户潜在需求分析、潜在客户分析、财务分析、人力资源分析和风险控制预警等决策支持。
...
AMTeam.org消息：美国当地时间2月17日(北京时间2月18日)消息，惠普周四与总部位于纽约的人力资源公司Russell
Reynolds Associates签署了协议，正式聘请后者为惠普寻找新一任首席执行官，以接替上周被解职的前CEO卡莉-费奥莉娜(Carly
Fiorina)。
协议规定，在Russell Reynolds为惠普找到合适的新CEO人选后，惠普将为此支付300-400万美元的费用。Robert W.
Baird公司的人力资源分析师戴夫-孔宁(Dave Koning)说：“ 如果有人让你给寻求一位CEO，肯定会为自己带来高利润。”
上周惠普董事会将前CEO费奥莉娜解职，原因是认为她没能有效利用惠普与康柏合并后所占据的市场优势。在此之前，今年50岁费奥莉娜是美国商界最有影响力的CEO之一。对于新CEO的人选，业界曾提出了一些猜测，其中包括摩...
...Jeppesen、HR
Access等业绩都获得较大的增长，不过ERP类SAP和Oracle仍处领导地位，例如SAP就占据了西欧大约1/3的市场。
传统的管理软件在HCM市场上例如薪资管理和人员管理仍是大头，约73%，不过，最...
...理解的情况下，又怎能设计出适合的方案呢。这让新到任的HR中心总监很震惊，后来HR中心开始反思此问题，最后发现了问题的根源。原来HR中心一直把自己定位为“专业职能部门”，实行“闭关锁国”政策，从不参与前端的业务规划工作，所有的工作基本上都是属于被动及操作层面。比如：招聘部门的工作是从接到其他部门的具体人力需求后开始，至人员到岗后结束。至于人力资源规划、人力资源分析、人力资源评估等相对高层面的工作几乎都没有开展过。这样HR及人力需求部门之间的关系就是一种简单的需求和被动应答的关系，缺少互动互利的联动，这样导致HR的工作深度不够，工作价值低也就是很正常的事情了。认识到这些问题后，HR中心开始重新定位为“人力资源支持伙伴”，实行“主动走出去”战略，希望通过与业务部门更紧密的结合（比如参加业务群组的总结规...
...理解的情况下，又怎能设计出适合的方案呢。这让新到任的HR中心总监很震惊，后来HR中心开始反思此问题，最后发现了问题的根源。原来HR中心一直把自己定位为“专业职能部门”，实行“闭关锁国”政策，从不参与前端的业务规划工作，所有的工作基本上都是属于被动及操作层面。比如：招聘部门的工作是从接到其他部门的具体人力需求后开始，至人员到岗后结束。至于人力资源规划、人力资源分析、人力资源评估等相对高层面的工作几乎都没有开展过。这样HR及人力需求部门之间的关系就是一种简单的需求和被动应答的关系，缺少互动互利的联动，这样导致HR的工作深度不够，工作价值低也就是很正常的事情了。认识到这些问题后，HR中心开始重新定位为“人力资源支持伙伴”，实行“主动走出去”战略，希望通过与业务部门更紧密的结合（比如参加业务群组的总结规...
AMTeam.org消息：11月15日，北京宏景世纪软件有限公司成功签约中国航空集团公司，中国航空集团公司将借助HRP人力资源管理系统实现包括人事、薪资、报表统计、全员自助等信息化管理，全面提升人力资源管理水平。宏景世纪将通过提供专业的人力资源信息化解决方案，为中国航空集团公司人力资源管理锦上添花。
中国航空集团公司是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司，包括所属中国航空(集团)有限公司、中国民航实业开发总公司、中航浙江航空公司和中国西南航空公司等企业，组建的国有大型航空运输企业，是经国务院批准进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。
随着中国航空集团公司业务的不断发展，总部人力资源管理工作任务日益繁重，传统的管理手段已经无法适应当前的人力资源管理工作内容。中国航空集团公司总部人力资源管理部门迫切需要借助信息化手段提高工作效率和质量，实现准确及时的人力资源分析和决策。...
薪资管理是最早的基于IT的外包服务。但直到不久前，其他的人力资源管理职能才开始进行外包。在1999年，一些先锋如BP
Amoco、美国银行、英国电信、BAE
Systems开始进行人力资源外包实践。
人力资源外包帮助公司卸下了招聘、管理员工的重担。在进行人力资源外包时，你应该找一家熟知本地的人力资源实践和法规的供应商，当然也要考虑它的沟通技能和分析技能。
一个企业进行人力资源外包可能是出于以下原因：
· 人力资源部门希望对自己进行重新定位，将管理职能外包出去，自己专注于人力资本管理、人力资源与业务战略的匹配。
· CEO和cfo target=_blank class=link_tag>CFO对人力资源管理部门越来越不满意。他们需要详细的人力资源分析对运营战略做支持。
· 基于纸张的内部人力资源系统的成本是昂贵的。
1.人力资源外包的行业背景和市...
...源总监张蕴慈女士先后在会上发表了精彩演讲。 石总的《论柔性企业管理》的主题演讲，以精辟的理论配合生动的实例讲述了企业管理中的哲学思想、企业文化、企业员工关怀等多种柔性化因素对企业管理乃至企业发展的重要影响。来自明道公司的刘宏军总裁在会上做了《SPA
六维才干识别系统》的主题演讲，以其多年来致力于人力资源研究的丰富成果，用各种翔实案例向到会的各企业老总及人力资源部门负责人上了一次生动的企业员工人力资源分析课。紧接着新中大产品总监，国家863计划项目负责人李伯鸣先生就目前国际、国内企业人力资源管理现状，以及先进的人力资源信息化管理理念对企业战略实现的重要作用作了生动阐述；并对与会者介绍了新中大HR软件在人力资源信息化管理方面的突出优点。会上，来自宁波知名企业博威集团的人力资源...
...中高端管理软件研发、推广方面取得的巨大成就。
石总的《论柔性企业管理》的主题演讲，以精辟的理论配合生动的实例讲述了企业管理中的哲学思想、企业文化、企业员工关怀等多种柔性化因素对企业管理乃至企业发展的重要影响。接着来自北京正略钧策公司的副总裁刘海梅女士在会上做了《竞争四力》的主题演讲，以其多年来致力于人力资源研究的丰富成果，用各种翔实案例向到会的各企业老总及人力资源部门负责人上了一次生动的企业员工人力资源分析课。
会上，来自北京时代光华管理咨询有限公司咨询总监陈细军先生还通过《战略性人力资源管理的实现》，向其他在座的企业代表展示了新中大管理软件对于企业发展的巨大帮助。
紧接着新中大产品总监，国家863计划项目课题负责人李伯鸣先生就目前国际、国内企业人力资源管理现状，以及先进的人...
...性、真实性和及时性尤为重要。 ②提升人力资源服务流程效率，优化人力资源管理基本流程，有效提供传统的人力资源服务，并及时响应业务的变化展开心的人力资源服务。零售连锁业目前还在进行快速扩张，企业组织在进行不停的变革，人力资源服务流程的标准化、规范化以及效率在很大程度上影响到人力资源服务的水平和质量。 ③提升人力资源分析预测能力，为企业发展提供决策支持。配合业务战略实施人力资源战略功能，通过对现有人力资源的分析，科学预测企业发展的人力资源需求，为企业决策提供支持，使人力资源管理真正成为企业的“事业伙伴”。什么是3×3策略？ 连锁零售业由于分支机构（门店）多，地域分散，管理上有一定的独立性，从业人员的素质差异也相对较大，...
...mg/k3_001.gif[/img]
金蝶 K/3 应用全景架构
基于企业绩效管理（BPM）的思想，金蝶K/3 V10战略企业管理信息化解决方案可分为三层：
第一层为业务运营管理层——包含财务管理、物流、制造、客户关系管理、人力资源、办公自动化等ERPII组件，提供企业日常业务的处理功能。
第二层为商业智能层——提供全面的商业分析与优化功能，包括财务分析、物流分析、制造分析、人力资源分析以及客户关系管理分析等。
第三层为战略企业管理层——通过提供企业战略管理和战略规划的各种工具与方法，来实现战略目标管理、业务规划、预算管理、管理监控、业务合并、投资者关系管理等功能。
[/TD][/TR][/TABLE][/TD][TD][img]http://www.kingdee.com/techworld2003/images/bg_line.gif[/img][/TD]...
...用架构，分别对应企业的业务操作层、管理控制层和战略管理层信息化需求。此次推出的V10.0版本，不仅可以通过财务会计、管理会计、资金管理、物流系统、制造系统、客户关系管理、办公自动化等成熟的业务交易系统跟踪并综合反映集团企业的日常生产经营活动，夯实其基础管理；同时，借助先进的商业智能（BI）与数据仓库（DW）技术，实现对所有业务交易数据的综合分析:
如财务分析、物流分析、制造分析、客户关系分析、人力资源分析等全方位商业分析; 更进一步，
战略企业管理有关模块的推出能帮助中国企业克服战略目标缺乏有效的分解与量化， 战略执行缺乏有效的计划，
战略执行缺乏全面的预算和执行与结果缺乏全面的管理报告等实...
...科最终选择了SAP HR系统。SAP
HR方案“模块化”的特色，“长远规划、分步实现”的实践模式，能够帮助万科以“渐进”的方式，完成这一变革。无论是该软件产品本身所蕴含的先进管理思想、理念，还是SAP咨询顾问资深、丰富的专业经验，都可以为万科找到一条自己特色的“变革之路”，有力地支持万科企业的长远目标。项目范围（第一期）第一期实施的模块包括：组织结构、人员主数据、考勤、工资运算、培训管理模块、人力资源分析、职业生涯规划。项目实施简介1、立项“业务需求是建设信息系统的动力”——万科提出了这样的口号，自己在企业信息化建设时得出了宝贵的经验教训: -
不能以技术为主导，否则业务人员对系统缺乏兴趣，而技术人员对系统又缺乏了解，导致需求描述不真实 -
选择一个好的软件/服务商非常重要 - 集成性是减少工作量的重要因素 -
业务发展需要一个具有前...
...务流程
人力资源管理信息化不仅能将人力资源部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现，分别从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有对人力资源管理相关工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对其具体的流程进行优化。最后，才是从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手开展战略性人力资源开发。
同时，集团型企业开始出现人力资源分析需求，要求人力资源系统除了提供人事、薪资、社保福利等常用报表外，还可以提供各种符合企业个性化需要的自定义报表功能。这些功能基本可以通过人力资源系统的标准模块实现。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等都将进入HR信息化系统的考虑范围。
3、为企业与员工提供增值服务
人力资源部门必须将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”，并...
...境预测... 54二、外部机会和威胁的归纳... 54举例：麻黄素外部机会和威胁... 55三、外部战略环境评价技术... 56第五章 内部战略环境分析... 60第一节 企业内部战略环境的内容和分析技术... 60一、内部战略环境的内容... 60二、内部战略环境分析技术... 62第二节 资源和能力分析... 64一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点... 64二、财务分析... 67三、人力资源分析... 73四、企业能力分析... 75第三节 管理分析... 81一、战略管理分析... 81二、营销管理分析... 86三、生产管理分析... 95四、组织管理分析... 98五、企业文化分析... 100第四节 利益相关者分析... 103一、利益相关者的重要性... 103二、利益相关者分析方法... 103第五节 内部战略环境评价... 106一、内部优势和劣势归纳... 1...
...限公司的主要需求集中在员工薪酬福利、考勤管理、培训、绩效考核、数据分析以及组织结构等人力资源管理的关键环节。经过深入的调研考察，北京索爱普天移动通信最终确定由CDC Software的Platinum HRM(铂金)全面人力资源管理解决方案。铂金（中国）将为北京索爱普天移动通信有限公司实施Platinum HRM (铂金)的旗舰产品PowerHRP、员工考勤管理（ATS）、员工自助管理（ESS）、人力资源分析（PowerHRP Analyzer）以及铂金（中国）代理的组织结构图工具（OrgPlus）。Platinum HRM人力资源管理解决方案功能全面、设置灵活。强大的薪酬福利功能提供多种合同属性的管理、可灵活定义不同的薪资结构包括外籍员工，并能将绩效与薪酬关联。高效的考勤管理帮助人力资源管理人员实现快速准确的海量员工考勤跟踪，使多生产线排班和综合工时管理等繁复的工作变的易如反掌。智能化的...
...使保险公司轻松地按照不同的预算单位、成本中心和会计帐户制订财务预算。保险公司还可以进行财务计划的模拟分析，实现实时的预算监控和审批体系，进行预算的事后综合分析。获利能力分析——将保险公司的收益与成本相结合，实现多维的获利分析，如：按照客户、销售区域、产品类型、保险代理人等进行综合的分析，指导产品开发和客户关系管理。业务分析器——结合SAP
的业务信息仓库（BW）功能，可以采用各种业务分析器，如人力资源分析器、财务分析器等进行综合的财务和业务分析。
战略财务管理功能：公司战略管理－
辅助公司财务和业务战略的制订，结合战略地图、平衡计分卡、价值动因树来制订相关战略要素，并将其分解到具体的负责人。系统同时还包含风险管理和基于价值管理等先进的企业战略和财务管理理念。公司绩效测评－
借助成熟的平衡计分卡体系来实现关键绩效指标的实时监控。通过系统集成使保险公司获得公司发展的实时信息。管理...
...理者不了解从IT资产管理中可以节约多少成本。企业之所以没有从IT资产管理中节约成本，是因为预算外的购买、缺乏管理责任和官僚复杂的采购过程。所以，IT资产管理要获得的效率，实现运营成本的节约和获得可靠的投资回报，仅仅停留在“以用户为中心”的层面上是远远不够的。
人力资源是业务流程上的人力资源，IT设施的用户也应该是流程上的用户。那么，实现了IT资产与人力资源的整合之后，要获取可靠的资产信息，就要从人力资源分析入手；而分析人力资源就要以流程为主线。以流程为“经”，以人力资源为“纬”，建立IT设备之间连接。由于业务流程是支持企业战略的流程，那么，IT资产与业务流程整合之后，IT资产的增减都是以业务流程的实现为导向的，硬件设备、网络设备、外部设备、软件和人力资源的问题也就整合了，对IT资产效用的评估也就整合到流程之中，通过对IT对业务流程的服务水平来评估IT资产的效用，比如IT资产的可靠性，可用...
...量，制造一部的稳定能够为完成总经理下达的目标提供更大的保障。当然，他还费了相当多的口舌来说服制造二部和制造三部的经理，因为他们是在增加本部门承担更大风险（新手增多而带来的产量跟不上与质量不稳定）的前提下来减少公司风险的。
人力资源经理面对诸如此类的事情还有：从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境………
至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。 将一复杂的问题细化，并...
...业务流程分析工具还包括以下几个方面的内容：AMTeam.org
·基于活动的成本（ABC）工具，用于显示每一个流程活动在资源和时间意义上的成本。
·业务绩效度量（Metrics）工具，用于跟踪测量诸如生产效率、质量、销售、市场占有率、产品开发流程、满足客户需求和处理库存等的能力状况。
·评效（Benchmarking）分析工具，用于评估新的组织机构流程的效果。AMTeam.org
1.5 人力资源分析和设计工具：AMTeam.org
BPR不仅带来企业业务流程的变革，同时也相应的带来企业组织、人员的变革。人力资源分析和设计工具用于设计和建立重组过程中人力和社交部分的内容，这类工具大部分是针对某些特定问题的部分解决方案的独立工具。例如组织机构实体分析和设计工具能够显示当去掉或增加某个组织结构实体时会发生什么样的变化，并可用于分析当整个业务流程的变化要求改变组织机构时，如何进行组织机...
...对主流，达到65％。
企业希望从ERP、CRM、SCM和遗留各种系统中发掘数据背后所蕴藏的信息和知识，因此商业智能应用与日俱增。那么商业智能未来应用趋势又如何呢？
●更为广泛企业内部应用
网络为BI软件的广泛应用提供了基础平台。从BI软件受益的将不仅仅是管理者，还包括所有员工。如，销售人员将通过移动设备或其他PDA设备获得CRM数据并快速做出决策；所有员工将可以轻松的查阅与自身职业生涯相关的人力资源分析报告。
●
企业外部的应用也将得到快速发展。企业将通过BI软件向他们的供应商、客户、股东、政府提供相关数据的访问。如，企业允许供应商访问企业的供货数据，供应商可以获得诸如准时发货情况、发货差错情况和产品质量等信息；政府机构通过访问企业运作信息，也更深刻了解了该企业。
随着广泛应用，商业智能的技术发展趋势又如何呢？
● 网络性能、可伸缩性、安全性将更为厂商所关注。
● 各种商...
...纳 54
举例：麻黄素外部机会和威胁 55
三、外部战略环境评价技术 56
第五章 内部战略环境分析 60
第一节 企业内部战略环境的内容和分析技术 60
一、内部战略环境的内容 60
二、内部战略环境分析技术 62
第二节 资源和能力分析 64
一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点 64
二、财务分析 67
三、人力资源分析 73
四、企业能力分析 75
第三节 管理分析 81
一、战略管理分析 81
二、营销管理分析 86
三、生产管理分析 95
四、组织管理分析 98
五、企业文化分析 100
第四节 利益相关者分析 103
一、利益相关者的重要性 103
二、利益相关者分析方法 103
第五节 内部战略环境评价 ...
...资产管理中可以节约多少成本。企业之所以没有从IT资产管理中节约成本，是因为预算外的购买、缺乏管理责任和官僚复杂的采购过程。所以，IT资产管理要获得的效率，实现运营成本的节约和获得可靠的投资回报，仅仅停留在"以用户为中心"的层面上是远远不够的。人力资源是业务流程上的人力资源，IT设施的用户也应该是流程上的用户。那么，实现了IT资产与人力资源的整合之后，要获取可靠的资产信息，就要从人力资源分析入手；而分析人力资源就要以流程为主线。以流程为"经"，以人力资源为"纬"，建立IT设备之间连接。由于业务流程是支持企业战略的流程，那么，IT资产与业务流程整合之后，IT资产的增减都是以业务流程的实现为导向的，硬件设备、网络设备、外部设备、软件和人力资源的问题也就整合了，对IT资产效用的评估也就整合到流程之中，通过对IT对业务流程的服务水平来评估I...
...的时间内完成实施，大大降低了运营的投资和人力资源。
● 异地灾难恢复
整个系统采用异地灾难恢复中心系统，数据大集中、交易大集中、清算大集中后降低了公司经营管理和金融风险，保证了系统的安全性和可恢复性。
● 数据仓库与数据挖掘技术
通过数据分析、数据挖掘技术的应用，为公司经营管理、客户行为分析、投资分析、资产结构分析、财务分析、人力资源分析、风险控制预警等分析与决策提供支持。 ●
客户服务、客户关系管理
作为金融企业，基金公司依靠金融服务增加客户对公司的忠诚度和可信度。未来的市场竞争就是对客户资源的争夺，只有为客户提供个性化服务，留住老客户，发展新客户才是基金的发展基础。东软股份对证券公司和基金公司的客户关系管理进行了深入的研究，推出了Uni-Scrm系统（通用基金企业客户关系管理系...
...制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作花更多的时间与精力。
为将信息技术引入人力资源管理，我们还可以将人力资源管理工作分为定性与定量两类。 所谓定性的工作主要是指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通、人力资源分析报告等，这些工作的特点是具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考与判断才能完成； 所谓定量的工作主要是指根据既定制度与流程完成对客观事务的处理，比如根据薪资制度计算本月员工工资等，这类工作的特点一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，往往占据了人力资源管理工作的大部分时间，降低了HR部门的整体工作效率。
信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用，它可以用来处理所有定...
...
对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败， 关键不在于日常的管理工作是否到位， 而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境， 这个环境的创造，
就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。
信息技术的切入点
为了将信息技术引入人力资源管理，我们还可以把人力资源管理工作分为定性与定量两类。
所谓定性的工作主要是指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通、人力资源分析报告等，这些工作的特点是具有很强的创造性，
需要经过深入的主观思考与判断才能完成；所谓定量的工作主要是指根据既定制度与流程完成对客观事务的处理，比如根据薪资制度计算本月员工工资等，这类工作的特点一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，往往占据了人力资源管理工作的大部分时间，降低了HR部门的整体工作效率。
信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用，它可以用来...
薪资管理是最早的基于IT的外包服务。但直到不久前，其他的人力资源管理职能才开始进行外包。在1999年，一些先锋如BP
Amoco、美国银行、英国电信、BAE
Systems开始进行人力资源外包实践。
人力资源外包帮助公司卸下了招聘、管理员工的重担。在进行人力资源外包时，你应该找一家熟知本地的人力资源实践和法规的供应商，当然也要考虑它的沟通技能和分析技能。
一个企业进行人力资源外包可能是出于以下原因：
· 人力资源部门希望对自己进行重新定位，将管理职能外包出去，自己专注于人力资本管理、人力资源与业务战略的匹配。
· CEO和cfo target=_blank class=link_tag>CFO对人力资源管理部门越来越不满意。他们需要详细的人力资源分析对运营战略做支持。
· 基于纸张的内部人力资源系统的成本是昂贵的。
1.人力资源外包的行业背景和市...
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一、FJT公司的困惑
FJT公司己经在信息化的道路上走了很长的时间，财务管理、人力资源管理、客户关系管理等各种软件已经在普遍的使用，信息化的内部要素（包括ERP、CRM、SCM、,OA、网上门户、电子支付系统和物流配送系统等）已基本建成。但是，这些要素之间仍未被集成起来，每一个信息系统都是孤立的，信息的流动速度不够快，信息的共享程度相当低。这样就使企业的信息化出现了很多新的问题：
信息的膨胀
FJT公司所处理的信息量正在迅速膨胀，平均每12-18个月就会扩展一倍，这种几何级数的增长速度的确使得很多人员感到无所适从。
信息的孤岛
FJT公司采用各种相互独立的网络系统、应用系统，在部分提高了效率的同时，这些系统的相互独立性也为公司的整体管理设置了障碍，它们缺乏一个统一的界面，没有相互连接的信息渠道，数据通常都被封存在企业的不同数据库、主机、文件服务器上，数据之间缺少应有的关联性。...
...境预测... 54二、外部机会和威胁的归纳... 54举例：麻黄素外部机会和威胁... 55三、外部战略环境评价技术... 56第五章 内部战略环境分析... 60第一节 企业内部战略环境的内容和分析技术... 60一、内部战略环境的内容... 60二、内部战略环境分析技术... 62第二节 资源和能力分析... 64一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点... 64二、财务分析... 67三、人力资源分析... 73四、企业能力分析... 75第三节 管理分析... 81一、战略管理分析... 81二、营销管理分析... 86三、生产管理分析... 95四、组织管理分析... 98五、企业文化分析... 100第四节 利益相关者分析... 103一、利益相关者的重要性... 103二、利益相关者分析方法... 103第五节 内部战略环境评价... 106一、内部优势和劣势归纳... 1...
...分布比较广，人事基本数据的准确性，真实性，及时性尤为重要。2，提升人力资源服务流程效率，即人力资源管理流程的信息化，优化人力资源管理基本流程，有效提供传统的人力资源服务，并及时响应业务的变化展开心的人力资源服务。零售连锁业目前还是一个快速扩张，企业组织在进行不停的变革，人力资源服务流程的标准化，规范化，以及其效率是在很大程度上确定人力资源服务的水平和质量，这个部分也人力资源e化的重点目标。3，提升人力资源分析，预测能力，为企业发展提供决策支持。配合业务战略实施人力资源战略功能，通过对现有人力资源的分析，科学预测企业发展的人力资源需求，为企业决策提供支持，使人力资源管理真正成为企业的“事业伙伴”。零售业整体上人才的缺口很大，企业的快速扩张，需要很多人才的储备和培养，以及保留住企业的核心人才。通过eHR实现管理模型的数据化，分析的智能化也将是一个重要的部分，并且高价值的...
...需要的前提下，要满足各行业分子公司人力资源管理需要，需要在信息、流程、功能、分析都要有所扩展。通过人力资源信息规划，建立可扩展的信息结构体系与标准，既能满足总体需要，又能达到各分子公司个性化信息管理的要求。通过对人力资源信息规划，组织和人员信息整合，实现了资源盘点，人岗匹配、分析。 大型企业人力资源信息系统建设过程中，如果缺少了信息规划；只能在短时间内满足操作层的需要；而要满足管理层、决策层的人力资源分析、决策需要，人力资源信息规划必不可少。通过人力资源信息规划，消除信息孤岛、畅通信息流、提高数据的综合利用程度，将极大地提升信息系统的应用效益。 人力资源信息如何规划？既然对于大型企业的E-HR建设，人力资源信息规划如此重要，那么究竟应该如何实行呢？应该充分考虑企业所处人力资源管理阶段及其发展方向、结合企业战略目标，按照一定的方法步骤、遵循一定的标准规范、制定人力资源信息标准，建立人...
...门的部门职责和岗位职责，建立关键成功要素，实现过程可控；建立关键绩效目标指标，对流程进行过程性能考核；建立关键目标指标，实现对流程结果的控制。从流程实现角度来讲，在公司层面，己定义级的信息化战略规划管理控制，应该从评定组织的目标和战略、信息系统的使命、企业组织环境的评定、制定信息系统的策略目的和战略等四个方面入手进行信息系统战略分析；从现有应用系统分析、现有基础设施分析、现有管控体系分析、现有IT人力资源分析、现有信息安全体系分析、业内最佳实践、技术发展趋势分析等方面对...
...资源管理者能够成为管理层的“左膀右臂”和员工信赖的支柱时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。 人力资源管理者能做的事情包括：从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与决策层进行交流，并为其他管理人员提供培训；当决策层需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划；当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境……… 至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智...
...领导他的企划部门。
我对小组成员的挑选看重三点：一是学得快，因为每天有大量的信息要消化和吸收，
二是上心（caring），一件是花5分钟和10分钟的结果可能一样，但对事情的态度不一
样，时间长久就会有差别。三是责任感（responsibility），对客户、公司和自己都有
责任感。
10、问：客户不接受建议怎么办？
答：我们为客户提出建议，最终决策权是客户。例如我们进行人力资源分析时，会分析
某职位是什么样的职责，需要什么样人的担任这个工作，不是说某人一定干某职位，完
全对事不对人。有时项目结束以后，ＣＥＯ辞职了，因为他发现自己不适合这个岗位，
有别的岗位干起来更开心。当然很多决意要通过董事会的讨论决定。
也有发生过我们的建议董事会出于各种原因无法接受的情况。如果我们认为不能为客户
创造价值，我们可以撤出小组。
11、问：麦肯锡如何处理同...
...络已经为BI软件扩大用户基础提供了平台。在企业内，关心和使用分析报告的人已经不再局限于上述人员，任何员工都可以并且应该受益于BI软件。例如：
●销售人员能够访问他们办公室内的多台计算机以及移动设备上至关重要的CRM数据并做出必要的分析。已经有若干BI软件提供商为他们的产品配备语音接口和手持设备接入功能。
●所有雇员都能够获得人力资源(HR)数据。企业越来越多地向雇员提供与自身职业生涯相关的人力资源分析报告，这些信息都可以通过Intranet进行查询。
●呼叫中心能够搜集客户历史数据，这是打开个性化CRM大门的一把钥匙。
随着内部用户范围的扩大，另一个相关趋势将会显现出来——BI软件也可以在企业外部拥有广泛的用户。企业已经在向他们的供应商、客户、股东和其他有关方面提供BI Extranet的数据访问渠道。例如：
●公司允许供应商访问他们自己的经营数据，以此密切与供应商的关系。通...
...管理系统从科学的人力资源管理角度出发，从企业的人力资源规划开始，一般包括招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、到离职等与员工个人相关的信息，并以一种相容的、一致的、共享的、易访问pi和检取的方式储存到集中的数据库中，从而将企业内员工的信息统一地管理起来。其灵活的报表生成功能和分析功能使得人力资源管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来，将精力放到更富有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、员工激励和战略等工作中去。完整的历史信息记载了员工从面试开始到离职整个周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等信息。同时由于这类系统可管理较全面的人力资源和薪资数据，因而还可以生成许多综合性的报表供企业决策人员参考，如生成按岗位的平均历史薪资图表，员工配备情况的分析图表，个人绩效与学历、技能、工作经验、接受过的培训等关系的分析等等。
5．eHR。 Internet/I...
...——包含财务管理、物流、制造、客户关系管理、人力资源、办公自动化等，为蓝光公司提供企业日常业务的处理功能。主要的实现工具包括预算监控等以及具体的业务监控工具。业务操作人员在ERP、CRM、SCM等业务运营管理系统上进行相关的业务处理，监控业务结果，并进行相应处理。
第二层是面向蓝光公司管理控制人员的商业智能层———为蓝光公司提供全面的商业分析与优化功能，包括财务分析、物流分析、制造分析、人力资源分析以及客户关系管理分析等。通过管理驾驶舱、管理合并工具、报表合并工具、全面预算、预算监控等工具，帮助蓝光中层管理者贯彻执行企业战略，并对战略执行情况实时监控，以便采取相应的措施。
第三层是面向蓝光公司战略管理人员的战略企业管理层———通过提供企业战略管理和战略规划的各种工具与方法，来实现目标管理、业务规划、预算管理、管理监控、业务合并、投资者关系管理等功能。运用平衡计分卡、战略...
...本分析会在实际的情况面前变成一纸空文，这对IT部门的打击是毁灭性的。到如此境地之时，IT部门员工本身也会开始觉得自己和自己的领导低人一等了。
即使事情没有发展到这么严重的地步，当CEO和企业其他高级管理人员认为CIO的工作不会带来什么成果的时候，CIO们所承交的报告也就不会起到什么作用了。如果一位市场运营总监对IT部门会在必要的时候带来所需的技术支持信心不足的话，那么他也就不会对项目人力资源分析等IT部门的工作成果抱有特别大的兴趣。一般而言，“好的统治”会给企业带来良好的信誉，严格的纪律以及战略性的发展，不过，这种“统治”的实现，依赖于企业所需信息的质量，而不仅仅是数量。这种“良好的统治”也就是我们常说的“领导”。
由于CIO们对于企业的技术、信息管理责无旁贷，他们的工作就要处处以此为出发点。对技术组织——IT部门的评价，要以新产品的投产和信息服务在企业内部的实...
...散，高层管理人员开始通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的考核手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。人力资源管理面临的主要问题是如何快速实现以“授权”为主要控制方式的规范管理。这个阶段的企业人力资源管理信息化，重点是满足灵活的组织架构调整和基础人事事务处理及信息维护需求、满足工资分类管理的薪资管理需求及为员工缴纳各种社会统筹保险等的社保福利管理需求。同时，企业开始出现人力资源分析需求，要求人力资源系统除了提供人事、薪资、社保福利等常用报表外，还可以提供各种符合企业个性化需要的自定义报表功能。这些功能基本可以通过人力资源系统的标准模块实现。
精细化管理需求：随着企业的快速成长，企业组织开始重新整合，如把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门。高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中...
...ccess (with specificity)）。
衡量成功的尺度（Measurement factors）。
成功的时间期限要求（Timelines）。
实现特殊目标和期待目标的战略（Strategy）。
除了上述要素之外，企业战略规划还要包括下列要素：
风险竞争分析（Risks Competitive analysis Processes）
透过市场的人力资源分析（Issues Market analysis People (Human Resources) ）
产品利润和服务技术（Benefits Products & Services Technology）
财政管理组（Financials Management Team）
三、企业战略规划的目的
企业战略规划的目的主要是：
有利于绘制企业的成功蓝图；
...
...ccess (with specificity)）。
衡量成功的尺度（Measurement factors）。
成功的时间期限要求（Timelines）。
实现特殊目标和期待目标的战略（Strategy）。
除了上述要素之外，企业战略规划还要包括下列要素：
风险竞争分析（Risks Competitive analysis Processes）
透过市场的人力资源分析（Issues Market analysis People (Human Resources) ）
产品利润和服务技术（Benefits Products & Services Technology）
财政管理组（Financials Management Team）
三、企业战略规划的目的
企业战略规划的目的主要是：
有利于绘制企业的成功蓝图；
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...制造一部的稳定能够为完成总经理下达的目标提供更大的保障。当然，他还费了相当多的口舌来说服制造二部和制造三部的经理，因为他们是在增加本部门承担更大风险（新手增多而带来的产量跟不上与质量不稳定）的前提下来减少公司风险的。人力资源经理面对诸如此类的事情还有： 从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。 当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。 当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境……… 至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎...
...加本部门承担更大风险（新手增多而带来的产量跟不上与质量不稳定）的前提下来减少公司风险的。 人力资源经理面对诸如此类的事情还有： 从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。 当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。 当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境……… 至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智...
