案例：某公司与某省厅签定了该省十几个县的应用软件与相关系统集成的的合同。合同规定以招标技术说明书的最佳方案验收。而招标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，详细到实现某些功能的方式。 该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别。该公司投标书基本照抄招标技术说明书。且某些功能合同设备清单中没有实现该功能的设备。 该公司请我做该项目的项目经理，请问各位高手，我用什么方法控制项目的范围才能成功实施该项目呢？1、与客户沟通，分析出客户真正要的是什么，找出客户要求的内容和能提供功能的差异，让客户指出这些差异的重要性排序。2、针对客户提出这些差异的重要性，制定4－5个方案，针对不同的方案要说明每一种方案的优点和缺点，制定每一个方案的计划，使每一个方案都是可实施的，都是最优方案，尤其是每一个方案都需要制定出价格、工期等，引导、领导、操纵客户找到自己的最佳方案。3、引导客户按照你能提供的最...

项目管理的一组(8个)PPT第一章  项目管理概念第二章  项目论证与评估第三章  项目启动第四章  项目计划第五章  项目的范围管理第六章  项目的进度管理第七章  项目的资源管理第八章  项目的费用管理 ...

第五章，软件开发项目的范围管理和需求分析   P141-142， 保证软件开发项目成功的非常重要的管理措施之一就是尽力避免那些无谓的开发，即那些看起来非常“酷”、但是却对项目的最终目标并无实际利益的功能的开发。 在软件开发项目中常犯的一个大错误之一是让那些技术上看似时髦和新鲜、却没有任何具体用户或市场需求、并不帮助客户解决使用方案中的具体问题的功能被开发 出来。   P143，衡量项目成功的标准应该包括从费用、时间表和开发的产品的功能及质量等几个角度。   P149，需求规范书的主要来源包括：业务需求、使用者需求、功能需求、性能需求、质量需求、系统需求、非功能需求和开发局限。   P160，软件质量属性包括对使用客户重要的质量属性和对开发者重要的质量属性两个方面。对客户重要的质量属性包括：可靠性、效率、灵活性、安全性、互操作性...

利用Project进行项目管理 随着业务的扩大，项目管理在公司日常运作中会占有越来越重要的位置。通过用Project来制定项目计划，并跟踪项目运行，制作项目报告，可以很好的帮助企业完成项目的范围管理，成本管理，时间管理等多方面的工作。 本课程在教师指导下进行，共需要6-12小时。 课程目的 提高学员Project工具软件的使用水平，方便项目管理工作的展开。让学员比较全面的了解Project Server的功能，了解如何使用他协同团队工作。 听众 项目团队成员，项目经理，中高层管理人员 您的收获 完成本课程后，您将学到： §        如何用Project方便快速的制定项目计划 §        如何在Project中合理...

...;      项目进度管理¨        项目风险管理¨        如何制定项目计划¨        软件开发项目的范围管理课程时间：平均每个专题3小时 《售前项目组织》面向各类IT公司的销售部门负责人，销售人员、客户经理、售前工程师、商务人员，以及参与售前过程的其他人员。通过本课程的学习，学员将了解并掌握：¨        AIDA营销过程¨     &nbs...

... 第7讲 项目成本管理.ppt │ 第8讲 项目的跟踪和控制.ppt │ 第9讲 项目沟通管理.ppt │ 第一章 项目管理概念.ppt │ 第一课项目管理概述.ppt │ 第七章 项目的资源管理.ppt │ 第三章 项目启动.ppt │ 第二章 项目论证与评估.ppt │ 第五章 项目的范围管理.ppt │ 第八章 项目的费用管理.ppt │ 第六章 项目的进度管理.ppt │ 第四章 项目计划.ppt │ 第四讲 投资项目背景研究.ppt │ │ ├─备考pmp │ │ Advice_for_PMP_Exam.ppt │ │ APM-PMBOK-CN.pdf │ │ AP...

...心和工作质量。 双方项目小组每一成员都十分清楚本项目的目标，方法和里程碑。 有完整而切实可行的项目工作计划和质量管理计划。 在整个项目实施期间始终保持项目组织和计划的良好管理。 充分考虑和理解本项目的假定和风险。 图9-1咨询项目的项目管理资料来源：企业资源管理研究中心（AMT） 如何对咨询项目进行有效地管理？咨询公司可以从这几个方面着手： 咨询项目的客户关系管理 咨询项目的质量管理 咨询项目的范围管理 咨询项目的变更管理 咨询项目的进度管理 咨询项目的人员管理 咨询项目的风险管理 这里我们就简单给大家介绍一下咨询项目的客户关系管理。我们在前面几单元中曾谈到客户关系对于咨询公司争取到咨询合同而言是至关重要的，而在咨询和实施阶段中，客户关系对于整个咨询项目的成败也同样非常重要。通过有效的客户关系管理，咨询公司不但可以充分调动企业方面的资源参与到项目中来，而且可以提高客户的对服务质量...

 门户成功要素：来自IT项目的最佳实践 by AMT 刘宇  “在近两年企业门户如梦境般的膨胀之后，企业正在苏醒。很多为了知识管理而购买门户的公司发现他们的解决方案并没有提供期望的功能或者效果。” 上文是2000年见诸报端的一段评论，三年以后情况有所改变了吗？如果我们仔细研究就会发现，似乎没有太大的不同。 2002年10月Gartner的研究提供了如图所示的情况。 图1：门户项目的成功或者失败项目的类型调查 显然，很多门户项目仍然以shelfware、应用不足，或者温和成功结束。其原因，我们相信是来自两个方面： （1）组织没有正确理解简单的“门户”技术与完全的企业信息门户（EIP）或者企业知识门户（EKP）之间的差异 （2）大型信息项目所获得的最佳实践同样可以用于EIP／EKP项目。 设定门户...

...003年项目实施周期平均缩短1/3，年度项目延迟率（以合同时间为基准）大幅度降低50％，2004年年度实施目标规定：实施周期控制在六个月以内的项目比例应达到80％以上，年度项目延迟率（以合同时间为基准）不超过15％。歌利来公司管理理念中一向重视对知识库的积累和更新，以下我们从其实施管理知识库中选取项目管理在ERP实施项目中的部分应用，给大家做一些简要的介绍，也求取专家与同行的指摘。首先让我们来看看项目的范围管理在M3ERP实施中的具体应用。大家都知道，ERP的实施一般是建立在已经签订的软件销售合同与实施合同基础上的，实施的周期、模块甚至实施服务人次等已约定完成，所以大家认为范围已经很清楚了，没有再次定义的必要，如果真有就应该在合同中完善，而不是在实施中去定义。但深入研究项目范围管理知识体系，再参照我们已经完成的所有项目来看，我们实施人员其实还有大量的工作要做。原因如下：第一， 我...

...队是一个具有钻研精神的团队，企业的许多业务需求对于人而言是比较简单和理所当然的，但是对于计算机而言可能就难于处理了。因此必须将许多现实中的许多业务过程进行标准化和简单化。这里的简单化需要大量精力的投入，只有在了解了问题的本质之后才能将复杂的问题简单化。目标简单明确是保证信息系统项目成功的关键因素之一。当业务部门认识到IT系统可以带来效率的提高的同时，必须防止一个倾向——IT技术万能，因此在信息系统项目的范围管理过程中，必须防止一种希望将业务工作完全由计算机来代替的倾向，也就是说必须对需求进行筛选，尤其是在许多业务首次进行信息化改造的时候，必须把我80－20原则。信息系统项目应该将目标锁定在那些20％的关键业务流程上，这些流程的电子化可以显著地改善业务。“速度”是一个关系到项目团队士气的问题，这里的速度不是简单地指项目要在短时间内完成，而是指项目的推进过程必须设置长短合适的里程碑，项目全体成...

...方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的活动。所不同的是在PMBOK中详细地阐述了质量管理的过程，并指出项目质量管理过程必须解决项目产品（生产了什么）和项目过程（产品是如何生产的，及其他项目管理过程是如何实施的）两个问题。这两个问题中任何一个未达到质量要求都会给项目利害关系者中的任何一个或全体带来严重的消极后果。而且项目质量管理必须通过项目的范围管理把未明确的需要变成明确的需要，体现了PMBOK中项目管理各个知识领域的衔接。5． 项目人力资源管理 PMBOK中的项目人力资源管理包括：组织计划、人员招募、项目班子建设三个部分。ICB中的核心要素22项目组织、23团队工作、24领导、26冲突与危机及附加要素5长期组织、7人力资源开发、8组织学习与之对应。 PMBOK中的项目人力资源管理的组织计划部分，是同沟通计划紧密联系的，因为项目...

...方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的活动。所不同的是在PMBOK中详细地阐述了质量管理的过程，并指出项目质量管理过程必须解决项目产品（生产了什么）和项目过程（产品是如何生产的，及其他项目管理过程是如何实施的）两个问题。这两个问题中任何一个未达到质量要求都会给项目利害关系者中的任何一个或全体带来严重的消极后果。而且项目质量管理必须通过项目的范围管理把未明确的需要变成明确的需要，体现了PMBOK中项目管理各个知识领域的衔接。5． 项目人力资源管理 PMBOK中的项目人力资源管理包括：组织计划、人员招募、项目班子建设三个部分。ICB中的核心要素22项目组织、23团队工作、24领导、26冲突与危机及附加要素5长期组织、7人力资源开发、8组织学习与之对应。 PMBOK中的项目人力资源管理的组织计划部分，是同沟通计划紧密联系的，因为项目...