项目范围管理是确保项目完成项目所需的各项工作，但又只包括必须完成的工作。 PMBOK项目范围管理包括以下内容:       1.范围规划     2.范围定义     3.制造工作分解结构     4.范围核实     5.范围控制   项目范围规划的依据:       A.对现状的认识：基础设施／人力资源／工具技能／组织    B.对历史的总结：组织过程资产／历史经验数据    C.三要素平衡：范围／目标进度／资源成本费用    D.最直接输入：前期调研和...

...项目范围。 范围说明书，WBS和WBS字典都属于范围基线的内容。范围管理计划不属于范围基线。范围基线是在创建WBS过程组完成后确定的。 基本每一个知识领域都有一个相关的管理计划。范围管理计划主要需要回答三个重要的问题，第一是项目的范围如何被计划，第二是范围计划定义的内容如何被执行，第三是范围计划内容如何被控制。范围管理计划可以分阶段出，可以逐步细化，同时风险过程或整体变更控制都可能导致项目范围管理计划的更新。 项目范围说明书是项目范围定义的重要输出，重点就是项目应该做哪些，不应该做哪些。保护目标，商业需求，约束，假设，边界，交付物，验收准则，粗里程碑，成本和费用估算等方面的内容。 WBS工作分解结构重点是Team Buy In.WBS是以交付物为导向的，因此最终的工作包都必须有明确可验证的交付成果。WBS将项目分解为小的，可以管理的片断，WBS的最底层为工作包。WBS...

项目范围管理做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一...

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立交桥案例分析...

为参加PMP备考小组活动而准备的项目范围管理PPT，下载请回复！...

 一、问题描述    项目范围蔓延及变更在以往的项目实施过程中一直是难以控制的事情。宝信软件在最近实施的一个项目中，采用了SAP的ASAP实施方法，并借鉴了其他公司的管理经验，进行了有效的项目范围管理。在项目实施过程中，为了防范范围变更的风险，在项目组织上，管理制度上，实施策略及实施方法上制定了有效的项目范围管理方法，因而取得了良好的效果，在整个实施过程中，只在项目业务蓝图阶段发生过二次小的业务变更，一次大的业务变更，且并未对整个项目的实施进度产生重大影响。 1. 项目背景     在系统实施前，**钢厂的信息化建设非常落后。几乎没有系统硬件及网络平台；企业各业务部门的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态,大大制约了企业管理效率和管理水平的提高。 2.系统环境  &nbs...

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1.PMI宗旨是不做额外的工作，不做花哨的工作。因此要防止范围镀金和范围蔓延。   2.范围管理计划仅仅是说明范围如何被管理，如果分解范围，创建WBS.因此如变更控制计划包含在范围管理计划中。   3.工作包是WBS分解的最末尾节点。但工作包不一定全部在WBS的相同层次上。   4.WBS分解的工作包必须是可测量，有形的，可以验证的产出，结果或事项。它们必须是为了完成一个项目或项目的一部分而生产的。WBS的一个作用就是消除镀金。   5.不要把BOM理解为WBS，BOM主要是产品的范围，而项目范围则项目管理过程的相关活动。   6.范围核实是厉害关系方正式接受项目范围的过程，范围核实一般在项目生命周期的各阶段结束时发生。是项目收尾的一部分。   7.范围核实不同于质量控制，它关注工作...

成功的范围管理应该是这样做的。 　　一、在所有的前期规划活动中都要尽职尽责，包括制定详细的范围说明、具体的项目任务、资源、沟通计划以及重大的项目假设。 　　二，在项目启动会议上，定下初步计划交付的项目成果，并要求项目利益相关者致力于帮助项目团队实现这个目标。在传达了项目的具体细节后，应让他们承诺，就项目功能、项目假设以及资源等予以支持。若利益相关者没有承诺给予外部资源支持，项目进行过程中便很可能出现争端，甚至最终失败。先行获得利益相关者的支持可以为将来的谈判打下良好的基础。 　　三，要建立一套有关变更的程序并坚决执行。即使有些变更不会造成预算超支，也应将其记录在案，并正式地纳入项目计划当中。即使是微不足道、貌似无碍的变更也可能造成很大的累积效应。项目经理需要掌握一路发展的情况，以便今后要求额外资金。对这些变更记录在案还可以影响将来的变更。在现有预算下就可以接受的变更要好好宣传一下，以此突出...

工作多年,发现自己要充充电.于是重新拿起久违的书本.......一晃已到写论文的阶段,我选择的题目是范围管理,各位高手,请指点一二,多谢了....

项目范围管理是项目能否成功的决定性因素，在与客户（上司）界定项目范围时，还必须同时确定项目的假设、限制条件以及排除事项，这也是我们经常说的“是什么？不是什么？”的问题。 有时候项目的交付成果和客户业务之间是存在密切的逻辑关系的，客户的现状可能构成了对项目的约束，需要全面的调研和识别，下面的这段话来自AMT咨询项目，说明的问题就是项目的假设或者前提条件没有被关注的问题，因为要做流程的责任矩阵，必须先明确组织结构问题，这样的话，假设条件就是“公司的组织结构稳定，且不需要调整”、或者排除项“乙方不需要在组织结构方面做 额外工作”。 如果假设条件不稳定、不真实，就会给项目增加工作量，造成项目成本或进度的风险。  —————————— 在***项目操作过程中，我们想做的是流程梳理，但等我们进入以后才发现， 这是一家巨烈变化的企业， 组织结构不稳定， 市场扩张速度很快。如果组织结...

...与全过程，对需求描述范围把握比较准确。 第二、 信息部门本身对技术...

...要注意结合自身内部资源的问题，重点考虑好内部的管理成本。企业实施信息系统本...

我们在谈到很多项目管理方面经验的时候都提到如何进行项目的控制和管理，其中一个项目范围的问题，成为控制项目风险和成本的关键因素之一，也是项目管理四个要素当中（Q、C、T、S）范围（S）的问题。 对于这个项目范围，一般在项目启动初期，项目实施双方（业主方和实施方）会就这个问题进行详细的研究和探讨，并在项目目标的指导下，双方形成一致的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也为项目成本的控制提供确定性的因素。 很多信息系统项目实施失败的原因，我自己认为是在项目实施过程当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题...

一、项目综合管理：三个主要文件：项目章程（whether 是否要做）、初步项目范围说明书（what 做什么）、项目管理计划（how 怎么做）l          项目章程：正式批准项目的文件                           授权PM在项目活动中动用组织资源一般由项目发起人赞助人签发，或者由项目之外的领导签发项目选择方法：收益衡量法、数学模型法。        收益衡量...

项目管理综合介绍第一章 绪论第二章 项目管理环境第三章 项目管理程序第四章 项目综合管理第五章 项目范围管理第六章 项目时间管理第七章 项目成本管理第八章 项目质量管理第九章 人力资源管理第十章 沟通管理第十一章 项目风险管理第十二章 项目采购管理...

第一章 绪论 第二章 项目管理环境 第三章 项目管理过程 第四章 项目综合管理 第五章 项目范围管理 第六章 项目时间管理 第七章 项目成本管理 第八章 项目质量管理 第九章 项目人力资源管理 第十章 项目沟通管理 第十一章 项目风险管理 第十二章 项目采购管理 名词解释 参考...

1、企业级项目管理 项目涉及多个部门，关系企业发展战略、变革方向的大项目 2、项目范围管理、时间管理 计划编制、范围说明、范围变更控制；历时估算、进度计划 3、项目风险控制 风险识别、量化、应对 4、项目人力资源管理、沟通 团队建设、效率、激励、沟通改善、与客户的沟通 5、项目成本、质量管理（资源计划、成本控制、质量保证） 资源计划、成本预算与控制、质量保证、质量控制的工具与技术 ...

个人认为比较全面的项目管理教材，著名商学院第一章 项目管理基础和框架 第二章 项目集成管理 第三章 项目范围管理 第四章 项目时间管理 第五章 项目成本管理 第六章 项目质量管理 第七章 项目人力资源管理 第八章 项目沟通管理 第九章 项目风险管理 第十章 项目采购管理 ----该文章被风雪编辑过....

目前，首先要对整个项目中心层面进行计划的梳理。 计划的制定、监督、执行过程不断设问！ 1、反思一下各区域计划是如何制定的？首先，我们要提供给项目部大节点，我要检查一下各项计划大节点是否完整，相关大节点是否得到确认？ 2、计划的目标设定是否合理，如何区分技术问题与计划目标的关系？ 3、月度计划关注到何种程度？（和刘总讨论一下那些应该关注，哪些应该项目部关注） 4、如何将考核与计划完成结合起来？考核的效力如何达到？ 5、计划制定后监督中有哪些障碍？计划管理作到什么程度算是成功的呢？ 项目范围管理的思考？...

...     3、项目管理PMBOK的输入、输出、工具 九大体系提纲的学习：          3.1 项目整体管理(Project Integration Management)          3.2 项目范围管理(Project Scope Management)          3.3 项目时间管理(Project Time Management)          3.4 项目成本管理(Project Cost Managem...

目录C O N T E N T S项目管理与运作1.确定项目目标 ...................................... 2项目目标的三个特点 ................................ 2确立项目目标的方式 ................................ 32.项目目标管理 ...................................... 4目标管理优势 ...................................... 4项目目标文件 ...................................... 53.项目范围管理 ...................................... 6项目启动 .............................................

... 企业信息化建设——从简单做起 VS 从复杂做起 成本、效益和绩效评估 企业如何在信息化项目中进行项目范围管理 OA系统与ERP的集成 ...

一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 什么是项目范围管理 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理...

看了书才知道，平时我们排的实施主计划，其实仅仅是一个时间安排，也就是项目管理里面的项目时间进度计划，离真正的计划还差得远呢。 项目的时间管理，首先是依据项目范围管理得到的WBS进行更加详细的分解，知道形成活动（ACTIVITY），而后对活动进行排序，有PDM法，ADM法；活动排序后是活动的工期预算，有CPM法（关键路径法），PERT法（计划评审技术法）；结合活动的排序以及工期预算，进行进度计划编制。进度计划编制的方法有数学分析法（包括关键路径法，计划评审技术，图形评审技术）；工期压缩法，资源平衡试探法，模拟法。 最常见的关键路径法：按照预算工期分别推算ES，EF（正推法，关键要记住ES=所有前序活动的最晚（大）EF），LS以及LF（逆推法，关键是要记住LF=所有后序活动的最迟（小）LS）； 另外常见的计划评审技术（略） 立志于PMP考试的兄弟姐妹们注意了，我感觉有一本书可以对你们有...

在企业信息化系统实施中的项目范围管理    这是一个大家讨论很久的话题，但是确实是令人头疼的问题。作为软件实施方的软件公司，经常会因为这个原因，迟迟不能结束项目，那么项目的款项就难以全额收回，不能正常验收进入项目维护阶段。致使项目在一定程度上而言，处于失败状态。因为毕竟在商就要言利，没有利润企业的生存都存在问题，又谈何发展呢。    做了N年的项目经理，也头疼了N年。对于项目的开发而言，客户的需求是开发的基石。没有正确的需求结果是可想而知的。但是，这个需求往往是不能在开始阶段很完备。尤其，有一些项目是在合同签订后才开始真正进场进行需求调研和分析。而且项目合同是闭口合同。造成了项目费用的不够，在此情况下，有些客户不愿再出经费，但是又有很多细化的需求，软件公司因为没有经费又不能投入很多，这样的项目结果是可想而知的。...

...用。变更是不可避免的，只要有效地加以管...

...）4项目范围说明书（更新）5 批准的纠正措施6 批准的预防措施7批准的缺陷补救8 确认的的缺陷补救9可交付成果 项目收尾依据 工具和方法 成果1项目管理计划2合同文件3 否决的变更请求3 事业环境因素4组织过程资产5 工作绩效信息6可交付成果 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1行政收尾程序2行政收尾程序3 最后产品、服务或成果4 组织过程资产（更新） 范围管理：项目范围管理包括保证项目工作内容合理界定以确保项目顺利完成所需要的过程。它主要涉及定义和控制项目应该包括和不应该包括的内容。范围管理包括的项目管理过程有：? 范围计划——-制定一份书面的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础? 范围定义——-将项目的主要交付成果分成更小的、更易管理的单元? 制作工作分解结构――将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易于管理的组成部分。? 范围核实——...

今天下载了PMI提供的PMBOK2008版本的讨论稿，初步看了下，在项目管理过程组和管理过程这块仍然有一些变化，44个项目管理过程缩减到了42个，同时还出现了一些大的调整，初步分析如下: 1.项目初步范围和需求 在2004版本中的项目整体管理在启动阶段有两个过程，一个制定项目章程，一个是制定项目初步范围说明书。这次将项目初步范围说明书制定这个过程取消掉， 同时在项目范围管理的计划阶段增加了一个过程，项目需求收集。这是我们很乐意看到的一个变化，在实际的项目管理执行中我们也较难去理解项目初步范围说明书 这个概念，而且这些内容也适合放到项目管理里面来。 在软件项目管理中，我们经常谈到的就是需求，包括产品需求，用户需求和软件需求等。其中产品需求和用户需求是确定项目范围的重要输入。在需求收集过程中， 我们看到输入是项目章程和干系人调查表，主要采用的工具是访谈，调查问卷，观察，原型，头脑风暴...

...投资与市场分析 产品项目投资环境与政策分析 产品项目投资规划 • 研发能力提升与风险控制 研发管理项目能力提升策略 研发项目安全措施与风险控制 • 产品成本控制与供应链管理 企业成本控制的缺陷分析 供应链管理对现代企业成本控制的影响 基于供应链的成本控制模型分析 • 研发项目管理与流程优化 科研项目任务分解及科研项目范围管理 科研项目的进度管理 科研项目的成本和质量管理 三、研发项目综合管理 四、精品专题讲座 • 企业核心竞争力与发展战略 企业核心竞争力产生于技术创新 企业核心竞争力的培育方法 企业发展战略制定 企业发展战略创新 • 研发团队管理与绩效管理 研发团队建设与沟通管理； 研发团队绩效考核 研发团队职业生涯规划 R...

...也在为保持其项目管理的科学性和权威性进行着不懈努力。    在我国，项目管理（PMP）资格认证工作已开展3年，相继有近千人获得PMP证书。它对提高在职高层管理者的素质，对提高谋职人员的资质、水平、竞争力均不失为最佳途径，接受此培训的人员、组织必将在人、财...

     WBS（工作任务分解结构）是项目管理计划的基础，项目管理计划是项目管理的根本，项目管理的所有方面都直接与WBS相关。我在培训授课中，反复强调WBS的重要性，没有WBS，就没有项目管理。　　WBS是项目范围最准确的定义。制作WBS的前提是项目的目标，没有项目的目标，任务分解就没有了源头。如果项目的目标定义的不完整，所分解的任务也不全。WBS这个工具可用帮助项目经理从任务分解的角度，来验证项目的目标。其实这正是项目范围管理中，通过制定项目的WBS来准确定义项目范围的方法。WBS所分解的最末端的任务，是项目所有工作的总和。　　能否制作项目的WBS，又反映了项目组是否又能力和经验完成这个项目。只有你懂得和了解项目的工作，你才能够进行工作任务分解。如果不能进行工作任务分解，你也无法完成项目。跨国公司的知识管理中，包括总结不同项目的WBS.例如为中国某...

(需要人月神话电子版下载的可以直接给我留言留下邮件地址)   削足适履       1.你控制不住项目规模，那就就控制不住整个项目 (项目范围管理)     2.数据的表现形式是编程的根本 (强调非功能需求？)   未雨绸缪       1.为变更而计划系统（项目计划中留适当余量，设定允许的需求变更程度)     2.设计和开发要考虑变更，避免后期大量重复代码和代码的重构     3.变更应该受到控制，应该有专门的组织来处理和确定变更 (CCB委员会)   整体和部分       1.剔除BUG的设计 (敏捷中...

...特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败…… 企业如何在信息化项目中进行项目范围管理（上）（陈倩慈） 一般来说，在启动项目初期，业主就应该提出一个比较稳定的项目范围，为项目的实施提供一个牢固的前提和框架，同时也是为后期的项目管理划出一个明晰的“圈”，所有项目活动的开展也应该在此范围内进行。但在实际的操作过程中，这个“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，甚至这些扩大和模糊的部...

...最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及所进行的项目的边界在哪里，就根本不可能成功。 有效定义并控制项目范围 定义项目范围的目的是把项目的逻辑范围清楚地描述出来，并获得认可。能够把项目范围定义得越清楚，项目就会越明确。通常规范的顾问公司会给出一份SOW（Scope of the Work），作为客户要仔细研究SOW的每一部分，确保双方达成共识。 图1 有效地定义并控制项目范围管理的流程 因此应该有一个可行的范围变化流程，图1是一个有效地定义并控制项目范围管理的流程。在项目进行过程中修改范围在很多时候是一件好事。如果不能够容纳变化，最终的解决方案就达不到应有的价值，或者它甚至有可能是无用的。 定义范围变化管理流程最好是在项目开始之前。如果确实没有建立一个好的流程，任何时候开始都不算太迟。项目管理必须安排一个暂停的时间，然后和客户一起鉴定并满足范围变更的请求。...

... 列出工作范围——工作分解结构WBS的制定u       评价项目干系人u       制定项目计划的工具—项目进度表（GANTT）u        制定风险计划案例：某公司项目范围管理示例 第四讲  项目执行◆      编制项目进度计划的方法◆      项目进度表的形式、里程碑图、甘特图、跟踪项目进展案例：开发部经理黄明遇到的麻烦：为什么项目刚开始就出现延期的现象？怎么办？第五讲  项目控制u   &nb...

QuickTeamwork作为一个企业级的项目管理工具，很好的体现了PMBOK的项目管理思想和要求，与项目管理9大知识领域具体对应如下： 1. 项目集成管理：保证项目各要素相互协调，达成项目目标。QuickTeamwork为企业提供了项目管理、协同管理的网上集成工作平台，让工作更加轻松、高效，快速达成项目目标。 2. 项目范围管理：保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目。在QuickTeamwork中可进行WBS分解，并以树形结构和甘特图进行显示，确保项目范围清晰、完整。 3. 项目时间管理：确保项目按时完成。使用QuickTeamwork可以制定每项任务的时间，并将实际时间与计划时间进行比较，及时发现偏差并采取纠正措施。 4. 项目成本管理：确保在批准的预算内完成项目。使用QuickTeamwork可以方便的记录工作日志，并...

...要让项目成功，项目经理必须具备的成功素质和成功态度，激发学员潜能。 培训历时共2天，每天7小时，具体安排如下： 第1天   9:00~10:20 项目管理概述项目管理重要性；项目失败因素；项目成功因素；项目管理发展历史；项目定义；项目特征；项目管理定义；项目管理权衡要素；项目生命周期；项目组织结构；项目管理过程组  10:30-12:00 项目范围管理范围定义；范围管理定义；项目章程；范围计划编制；工作分解结构WBS；范围核实；范围变更控制项目时间管理时间定义；时间管理定义；时间管理过程；网络图  13:30-14:30 项目成本管理成本定义；成本管理定义；成本管理过程；成本估算；成本与风险挣值分析(Earned Value Analysis)挣值分析概念；挣值分析方法；挣值分析实例  14:40-...

二十一世纪初的项目管理——对天津开发区建设集团干部的演讲 二十一世纪初的项目管理 项目管理的经济学基础 项目管理的发展 招标投标制度的改革 二、项目管理的发展 （一）项目管理理论的现状 1、历史回顾 项目管理理论在上世纪中叶美国登月计划中成熟。成熟的标志——CPM关键线路法诞生 项目管理理论在中国的发展 约翰.宾80年代初在中美大连企管培训中的讲授《项目管理》并出版，标志着中国引入。同时， 丁士昭80年代末出版《工程项目管理》 PMBOK的九大领域 项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 ICB(IPMA Competence Baseline)国际项目管理协会专业资质认证标准（28项） 1、项目与项目管理...

大纲 二十一世纪初的项目管理——对天津造价工程师的演讲 二十一世纪初的项目管理 项目管理的经济学基础 项目管理的发展 招标投标制度的改革 二、项目管理的发展 （一）项目管理理论的现状 1、历史回顾 项目管理理论在上世纪中叶美国登月计划中成熟。成熟的标志——CPM关键线路法诞生 项目管理理论在中国的发展 约翰.宾80年代初在中美大连企管培训中的讲授《项目管理》并出版，标志着中国引入。同时， 丁士昭80年代末出版《工程项目管理》 PMBOK内容 项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 ICB(IPMA Competence Baseline)国际项目管理协会专业资质认证标准（28项） 1、项目与项目管理 ...

...bsp;     项目管理工具软件简介课程时间：6小时 《项目管理专题培训》面向各类项目管理者。针对不同的培训需求，可以对以下专题进行组合：¨        项目管理的基础理念¨        项目范围管理¨        项目进度管理¨        项目风险管理¨        如何制定项目计划¨    &...

在当今的管理领域中，出现了这样那样的概念，使得那些把精力主要集中在业务拓展的高层管理人员感到非常迷茫与困惑。 为此AMT特别开辟“管理大讲堂”栏目，以澄清各种现代管理理念，帮助管理人员通过AMT平台掌握各种管理思想和管理方法的主旨。 我们的目标是： 澄清各种现代管理概念 辨清各种管理概念之间的关联性 把握最新管理思想和管理方法 企业如何在信息化项目中进行项目范围管理 （一）（二） 项目驱动下知识型企业的管理模式分析 （全） IT审计 独立于IT管理的监督过程 （全） ...

QuickTeamwork作为一个企业级的项目管理工具，很好的体现了PMBOK的项目管理思想和要求，与项目管理9大知识领域具体对应如下：1. 项目集成管理：保证项目各要素相互协调，达成项目目标。QuickTeamwork为企业提供了项目管理、协同管理的网上集成工作平台，让工作更加轻松、高效，快速达成项目目标。2. 项目范围管理：保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目。在QuickTeamwork中可进行WBS分解，并以树形结构和甘特图进行显示，确保项目范围清晰、完整。3. 项目时间管理：确保项目按时完成。使用QuickTeamwork可以制定每项任务的时间，并将实际时间与计划时间进行比较，及时发现偏差并采取纠正措施。4. 项目成本管理：确保在批准的预算内完成项目。使用QuickTeamwork可以方便的记录工作日志，并计算出人工成...

以下为一个项目管理培训计划的实例，请参考：为提高XX公司员工项目管理的素质和技能，提高将项目做成功的能力，特提交此项目管理培训建议书，以供讨论。本次培训的目的主要包括以下二个方面： 让学员掌握正确的项目及项目管理的概念，全面了解PMI（美国项目管理协会）的项目管理知识体系PMBOK； 让学员了解要让项目成功，项目经理必须具备的成功素质和成功态度，激发学员潜能。 培训历时共2天，每天7小时，具体安排如下：第1天 9:00~10:20 项目管理概述项目管理重要性；项目失败因素；项目成功因素；项目管理发展历史；项目定义；项目特征；项目管理定义；项目管理权衡要素；项目生命周期；项目组织结构；项目管理过程组10:30-12:00 项目范围管理范围定义；范围管理定义；项目章程；范围计划编制；工作分解结构WBS；范围核实；范围变更控制项目时间管理时间定...

IT项目管理的五大错误 范围管理：项目成功一环  定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你制订工作计划后，你就要按照这个计划工作。你必须保证工作要在规定的时间和预算范围内完成。一旦项目开始进行，客户就会不断要求你完成超出原来范围的工作，或者和原来范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候。如果你不善用此一技巧，你就会因为要完成比原先同意的工作，还要多上好几倍预算和工作量因而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。   导致项目失败的主要原因一般IT经理都经历过不太成功的项目。以下将讨论五个最为常见的项目管理错误。切记：“糟糕的计划是项目管理第一大失误”。   范围管理从范围定义开始定义项目范围是定义一个项目过程中最重要的部分。如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目底线，你就根本不可能成功。...

...事，就该由谁来做这个计划。   整体项目变更控制就是要确保变更是对项目有利的，并决定变更什么时候进行，如何加以管理等。变更控制系统通常包括变更控制委员会、配置管理和变更的沟通过程等。 高级管理层的支持是项目成功与否的一个关键要素。由于项目通常会涉及企业内部的各个部门，如果要使项目经理成功地进行项目整体管理，高级管理层就必须给予他们一定的帮助。   第4章 项目范围管理 项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。 项目范围管理的第一步就是要决定做哪个项目。要决定做哪个项目，组织就需要考察组织的战略计划，然后制定符合组织整体战略的信息技术战略计划。   公司启动IT项目的原因有很多。选择项目的方法主要有：注...

...        项目与项目生命期        项目管理生命期   第四部分 项目管理知识领域        项目集成管理        项目范围管理        项目进度管理        项目成本管理        项目质量管理  &nb...

...他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 　　这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？ 　　什么是范围？ 　　我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，...

2002年项目管理研究生进修班 （秋季班） 招 生 简 章 一、专 业 背 景 作为在中国最早获得美国项目管理协会（PMI）授权的专业教育机构，Sunnyway是最早根据美国项目管理协会（PMI）指定的PMBOK编译了PMP考试中文版培训教材的教育机构之一。长期以来秉承美国项目管理协会（PMI）推广“项目管理全球化标准”的宗旨，Sunnyway一直致力于为中国企业的中高层人士提供系统、完善、高效的教育课程。 目前，在项目管理教学上，国内外普遍流行的课程设置体系是围绕项目管理的九大知识模块，比如：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理等等。这样做最大的弊病是：无法突出项目管理的应用性和实践操作教学，致使项目管理课程变为纸上谈兵。 本课程突出实战角度讲授项目管理，严格遵守美国项目管理学会（P...