...个萝卜顶个坑的时候，
你不能向项目经理承认自身能力不行。这是工程师的自尊啊。
忽然，他想到了朋友的数码相机。
不是只要求把问题阐述清楚么，没有“一定要用CAD画图形”的规定啊。
......
技术资料的效果很好。只是文件太大。
项目经理建议张三找陈六，陈六肯定有办法在网上搜索到加工图形文件的软件。
结果果真如此。
以后，项目经理把家里的数码机带在公文包里，随时取用。
再以后，研发管理部门申请了一笔费用，购买了一个公用的数码相机。
项目经理怎么知道陈六的电脑水平的呢。
因为陈六是出了名的电脑游戏高手（曾因为行为太出格而被IT监控部门点过名）。
尽管他的CAD技能很差，但对付某些电脑软件，本领比谁都强。
项目经理要在工作目标的指引下，用尽下属们的特长和才能。
智商IQ值是综合评分。
有人逻辑思维比形象思维强，
有人语言表达能力较强，
有人对数字...
PDM（Product Data Management，产品数据管理）
从理论上讲比ERP更容易成功实施，但其目前在中国成功率却不高，有5个原因制约了PDM的发展。
从理论上讲，PDM相对于ERP应该是比较容易成功的，因为它至少有三方面优势：
首先，PDM服务于专业设计人员，只要能让设计人员的潜力得以发挥，PDM的价值就体现了，不会导致企业内权力再分配，引发的矛盾自然就少得多；
其次，PDM实施在业务上主要是企业的研发管理部门。和ERP不一样，少了很多业务部门之间协同的管理改造复杂难度。而且尽管不同企业的研发业务流程差异很大，但实际上这种流程的模块性很强，不需要做太过复杂的流程改进；
最后，PDM的使用人员往往是企业里计算机应用水平最高的，对软件的操作能力也很强，组织得好的话很容易成为实施的生力军，而不是习惯性的阻力者。
但为什么PDM在中国推广了相当长一段时间，...
从理论上讲，PDM相对于ERP应该是比较容易成功的，因为它至少有三方面优势：
首先，PDM服务于专业设计人员，只要能让设计人员的潜力得以发挥，PDM的价值就体现了，不会导致企业内权力再分配，引发的矛盾自然就少得多；
其次，PDM实施在业务上主要是企业的研发管理部门。和ERP不一样，少了很多业务部门之间协同的管理改造复杂难度。而且尽管不同企业的研发业务流程差异很大，但实际上这种流程的模块性很强，不需要做太过复杂的流程改进；
最后，PDM的使用人员往往是企业里计算机应用水平最高的，对软件的操作能力也很强，组织得好的话很容易成为实施的生力军，而不是习惯性的阻力者。
但为什么PDM在中国推广了相当长一段时间，却依然成功率不高呢？
技术基础不够
PDM从80年代到现在还只有20多年发展历史，技术上还在完善之中，特别是目前国内主流PDM产品在架构和技术上需要改进的空间还非常大。
...
PDM相对于ERP应该是比较容易成功的，至少它有三个好处：第一PDM是服务于设计人员，设计人员创造的潜力是无限的，只要让设计人员潜力发挥了，价值就体现了，不会出现替代性下岗问题，也不会出现权力再分配的问题，设计人员设计创造的权利是其职责，谁也不会去代替；第二PDM实施边界在业务上很明确，主要是企业的研发管理部门，这样和ERP不一样少了很多业务部门之间协同的管理复杂难度，而且尽管不同企业的研发业务流程差异很大，但实际上这种流程的合理性很大，不需要做太多的流程改进，要改进一般也是取消过去手工作业下重复繁琐的工作；第三PDM的使用人员往往是企业里面计算机应用水平最高的，对计算机技术也是最有兴趣的，对一些软件操作特征也是很熟悉的，组织得好的话很容易成为实施的生力军，而不是习惯性的阻力者。但我个人也经常想一个问题，为什么PDM搞了有一段时间了，在市场上还是不如ERP风光，理由是什么呢？我个人认为有五...
——浪潮领跑ERP软件“柔性制造”时代AMTeam.org消息：4月26日，浪潮联合微软发布了浪潮GSP v3.5通用业务平台新产品，对于关注企业信息系统建设的企业管理者们而言，他们迫切想知道这一业务平台到底能为他们解放多大的生产力？ 浪潮给这一平台的作用定义为：柔性制造，快速应变。在向合作伙伴和最终用户解释这一问题之前，浪潮erp的开发团队们已经率先体验了GSP平台的威力。不久前，浪潮ERP-GS产品部基于GSP平台重新做了员工工作管理系统；在一次小型交互会议上，浪潮ERP研发管理部领导现场提出了增加直接上级审批、项目所属部门、项目阶段信息、项目区域、项目经理等6项功能需求，通过对GSP平台二次开发工具的简易快捷操作，6项需求当即实现功能，全部得以解决，并当即确定系统；经计算，本次研发的总投入为0.5人月。“软件开发已经是可享受...
...bsp; 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的释放7.资源池的运作机构及职责8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1)启动阶段 2)发明阶段 3)推行阶段9.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制● 讲师介绍：张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理)◆ 教育背景及曾任职务: 教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位 曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理◆工作经验: 10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理...
...不少腾讯内部人士看来，对于他们年轻的掌门人马化腾而言，真正的难题或许并不是对付那些正在满天飞舞的“大降薪、大裁员”流言，而是通过改善组织架构和激励机制，来解决由于业务快速扩张所带来的人员骤然膨胀，同时又面临被竞争对手挖角的难题。
2005年，腾讯员工由年初的1100人激增至年底的2500人，翻了一倍多。而据腾讯内部知情人士透露，目前这种大力扩招的趋势仍在继续，“马上就要突破3000了”。
腾讯研发管理部负责人在公司内刊上不无忧虑地指出，他来公司三年，公司人数一直是三位数的增长，见证了公司从小型公司向中型公司的转变。可再往下呢？腾讯是一直走人员高速扩充之路，还是走提高人均效率产能、夯实中型公司基础之路呢？
与腾讯的人员急速膨胀相对应，其在业务上也是全面开花。从2005年开始，腾讯宣扬要进军“三大门户”，并大刀阔斧挺进网络游戏、以“拍拍网”为主的电子商务、锁定雅虎一争高下的搜索业务等领域...
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在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。
案例：
A公司是国内领先的IT设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。同时，以ERP/SCM/CRM为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统（PDM）也在建设当中。随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出了更高的要求。
虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成，但研发管理部门仍然希望将部分研发项目的核算用信息化手段来实现，以提高核算准确度。紧迫的需求提到了公司信息化项目部门的面前。
过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而...
