联想:信息化帮助联想实现真正市场化
李国训
信息化是帮助企业真正实现市场化的不可或缺的手段。”在“2002中国电子信息产品制造业信息化发展论坛”上，联想集团助理总裁、信息化推进部总经理刘宏开门见山地认为。
刘宏女士向大会介绍了联想在信息化进程中的一些体会和经验。据她介绍，联想走信息化经历了一个曲折的过程。早在1995年，联想的信息化就已起步，那时尚处于最初阶段，内容不外乎建局域网、打字中心等简单内容；后来，联想逐步实现了异地网络协同办公。但联想真正意义上的信息化还是始于1999年，经过一年的论证和选型，2000年开始上线ERP，并同时开始实施CRM，2001年开始实施供应链管理系统SCM，年底又实施了产品研发管理系统PDM。经过几年的努力，联想终于通过信息化实现了真正的市场化。与初的计划生产相比，如今的联想已能按客户需求定制生产。
刘宏甚至谈到联想与DELL的竞争。...
...来、CAXA的市场情况、服务实施情况、客户增长统计。经过长达四年的研发、SIPM在2007年宣布基于MDA技术、弹性可伸缩、能实现随需应变的SIPM/PLM解决方案投放市场、这是SIPM软件集10年PDM管理软件行业市场普及、服务上百家各行业客户应用、实现由PDM管理软件解决方案供应商转型为PLM管理软件解决方案供应商的标志、是中国唯一一家坚持自主开发、拥有软件知识产权并持续服务国内制造业技术创新研发管理系统10年的软件公司。为中国制造企业提...
AMTeam.org消息：8月29日于深圳举行的
PTC 电子与高科技行业产品研发管理高层论坛上，PTC
分析行业现时所面对的最关键难题包括过程优化渐趋重要、产品生命周期逐步缩短、外包全球化和产品的复制性增加。为了解决以上的难题，PTC 认为 PLM
(产品生命周期管理)在整个从产品研发至产品退役中，扮演非常重要的角色。
PTC 指出，高增长型的公司有超过 40% 的营收来自新产品，是一般公司的
1.5倍；而前者的新产品数目往往是一般公司的4倍。因此，能有效缩短产品周期和更有效管理研发过程是必需的。
PTC 电子与高科技产业副总裁 Chad Hawkinson
先生称：“以电子产品的开发为例，面对激烈的竞争环境，制造商必需透过集成产品的设计和采购数据、改进电子机械设计、加强利用已有部件的能力、遵守各国的环保法规
(如欧盟、美国和韩国的
RoHS；日本的绿...
...
对客户和分销商进行管理的客户关系管理系统；
l
对物流和供应商管理的供应链系统；
l
对产品研发进行管理的产品研发管理系统；
l
进行电子商务的信息系统。
海尔在集团层面主要的信息化应用包括：
l
在物流推进...
...件平台上的侧重。所以在平台的选择上面，很多项目中HPC基本上要用到HP的硬件产品。但在应用解决方案上，HP会根据客户的需求选择更好的产品，和更好的合作伙伴合作。实际上，很少有公司会在所有产品上都有侧重或都做得很好。所以HP在为客户提供服务时，总会帮助用户去挑选最合适它的优秀解决方案。比方说，在做联想的供应链系统项目上，HP跟i2合作，因为i2是业界最先进的专业供应链管理解决方案提供商；在上海贝尔的研发管理系统的项目中，HP用的则是MatrixOne。
HPC这种做事的方式，其实也是HP一直引以为自豪的合作文化的充分体现。一个开放的架构，不仅为用户提供了优秀的解决方案，同时，也是自身追求创新，追求卓越的好方式。
专注关键行业中的关键业务
孙军介绍，HP咨询不会涉及太多的行业...
...润就可以增加100%，提早半年就是50%！”...
...:00－下午17:00)
开课地点：深圳市高新技术产业园·产学研基地
培训费用：RMB 3200元/2天/人（包含2天的培训、教材、午餐、茶点和证书）
［课程内容］
一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题与典型案例
1、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题
2、导致研发项目失败的主要原因剖析
二、破冰：研发项目管理体系与IPD(集成产品开发)流程介绍
1、研发项目管理体系及研发管理系统框架
l 好产品需要一个强大的系统支持：产品研发的7S战略
l 研发项目管理与研发管理体系框架
l 研发体系的4个构成面和9个核心模块
2、IPD--产品开发管理的系统解决方案介绍
l IPD的核心思想：流程重整和产品重整
l IPD框架组成（跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用）
l 研发流程7要素：4个项目要素...
...备、网络接入设备、数据库系统、终端设备、机房以及视频会议系统作为系统建设的系统网络支撑环境；以订货会系统、ERP系统、管理渠道分销的DRP系统、管理营销系统的营销费用管理系统以及管理零售终端的VIP管理系统和POS系统构建的RTQ集团业务运营平台；以数据仓库、商业智能分析系统和竞争情报系统构建成的RTQ集团经营决策分析平台；以办公自动化和工作流管理作为贯穿RTQ集团的协同办公知识管理系统，配合协同研发管理系统，以及人力资源系统构建成的RTQ集团协同管理平台。RTQ集团信息化系统蓝图架构以3大平台，5大系统为RTQ集团在满足信息化操作的基础上发展全面的企业级信息化管理提供支持手段。
对于RTQ集团的核心业务系统，可以考虑以一套ERP系统涵盖财务、生产、采购、销售，包括分公司、办事处的管理，也可以考虑以ERP系统涵盖财务、生产，而用单独的DRP系统涵盖采购、销售等业务，包括分公司、办事处的管...
...备、网络接入设备、数据库系统、终端设备、机房以及视频会议系统作为系统建设的系统网络支撑环境；以订货会系统、ERP系统、管理渠道分销的DRP系统、管理营销系统的营销费用管理系统以及管理零售终端的VIP管理系统和POS系统构建的RTQ集团业务运营平台；以数据仓库、商业智能分析系统和竞争情报系统构建成的RTQ集团经营决策分析平台；以办公自动化和工作流管理作为贯穿RTQ集团的协同办公知识管理系统，配合协同研发管理系统，以及人力资源系统构建成的RTQ集团协同管理平台。RTQ集团信息化系统蓝图架构以3大平台，5大系统为RTQ集团在满足信息化操作的基础上发展全面的企业级信息化管理提供支持手段。对于RTQ集团的核心业务系统，可以考虑以一套ERP系统涵盖财务、生产、采购、销售，包括分公司、办事处的管理，也可以考虑以ERP系统涵盖财务、生产，而用单独的DRP系统涵盖采购、销售等业务，包括分公司、办事处的管理。...
...链增值的环节进行优先级排序和取舍。不同的企业，会确定不同的优先级，这个是根据企业所处的信息化阶段来确定的。如果企业还处于信息技术水平比较落后的阶段，基本上没有现成的系统，这时候企业需要首先考虑一些基础的支撑系统，比如基础设施的建设/销售管理系统/财务系统/企业资源管理系统(erp)等；随着企业信息化水平的提高，基础建设完成之后，再来考虑一些更加高级的应用，包括客户管理系统（CRM）/库存管理系统/研发管理系统等；当企业的业务系统比较完善以后，就可以有更进一步的应用，包括企业的商业职能(BI)系统/数据仓库/管理驾驶舱等。对于企业而言，都会有一个发展的战略目标，目标确定下来之后，其他工作都要围绕这一目标进行。需要明确的是，某一个系统对于战略目标的实现越重要，这个系统的实施就越优先。对于IT需求的取舍，我觉得还有两种方法，一是放到内网上让全体员工投票，把投票的结果作为取舍的一个参考依据；另一种...
...和销售等工作，另一方面是从管理的如协同办公、预算、商务智能等工作。从医药整个供应链上来看，业务上的需求主要有三大部分内容，从对研发的管理、以生产为中心的管理和以客户为中心的管理。Ø 以研发为中心的管理建立面向市场需求的研发筛选机制，研发项目的计划、人员、成本、知识的管理，提高研发效率。通过研发管理系统来解决这方面的需求，提供企业在研发项目立项前的筛选，实施过程中的沟通、协作、控制等方面功能，为企业提供知识积累、让企业领导了解全局、使项目经理高效组织、项目成员有效工作。Ø 以生产为中心的管理以生产为中心的管理涵盖了医药企业主要的业务领域，包括各生产企业的采购、生产、质量、设备...
...息化的需求主要从两个方面来考虑，一方面是从业务的如研发、生产、采购、物流、市场和销售等工作，另一方面是从管理的如协同办公、预算、商务智能等工作。 从医药整个供应链上来看，业务上的需求主要有三大部分内容，从对研发的管理、以生产为中心的管理和以客户为中心的管理。 Ø 以研发为中心的管理 建立面向市场需求的研发筛选机制，研发项目的计划、人员、成本、知识的管理，提高研发效率。通过研发管理系统来解决这方面的需求，提供企业在研发项目立项前的筛选，实施过程中的沟通、协作、控制等方面功能，为企业提供知识积累、让企业领导了解全局、使项目经理高效组织、项目成员有效工作。 Ø 以生产为中心的管理 以生产为中心的管理涵盖了医药企业主要的业务领域，包括各生产企业的采购、生产、质量、设备、库存物流、销售、财务和人力资源。这方面的需求主要应用ERP系统来满足，ERP具...
...息化的需求主要从两个方面来考虑，一方面是从业务的如研发、生产、采购、物流、市场和销售等工作，另一方面是从管理的如协同办公、预算、商务智能等工作。 从医药整个供应链上来看，业务上的需求主要有三大部分内容，从对研发的管理、以生产为中心的管理和以客户为中心的管理。 Ø 以研发为中心的管理 建立面向市场需求的研发筛选机制，研发项目的计划、人员、成本、知识的管理，提高研发效率。通过研发管理系统来解决这方面的需求，提供企业在研发项目立项前的筛选，实施过程中的沟通、协作、控制等方面功能，为企业提供知识积累、让企业领导了解全局、使项目经理高效组织、项目成员有效工作。 Ø 以生产为中心的管理 以生产为中心的管理涵盖了医药企业主要的业务领域，包括各生产企业的采购、生产、质量、设备、库存物流、销售、财务和人力资源。这方面的需求主要应用ERP系统来满足，ERP具...
...建设发展得非常快，但过去在电力控制柜的国际招标中，国内的企业却很难获胜，主要问题是产品周期太长。去年我们为北京市一个很小的电力控制柜企业做了一套PDM系统，系统上了以后，他们的产品从接到订单到报价到做出方案两周内就可以完成，反应速度大大提高，目前这个企业接的单子基本上都是国外的，可与西门子一起竞标。因此，当产品管理得到提升，企业的竞争力就会得到彰显。有些企业还上不了ERP，但通过产品设计系统、产品研发管理系统等信息化工具提升产品设计和产品研发水平也很关键，这对所有企业来说都是迫在眉睫的，而且是应该先解决的一环。
相应的，我也希望媒体舆论不要过分地炒ERP，而是应当提醒用户先采用信息化手段解决自身的关键问题。大恒涉足企业管理、涉足企业信息化，不是简单地去做一个大而全的ERP，而是侧重于做一些帮助企业尽快见效的信息化应用。
独闯特色分销一片天
刘九如：你...
AMTeam.org消息：用友政务在京召开题为“扎根财政、统筹创新”2006年战略发布会。在会上，用友政务新任总经理王先臣宣布在未来三年内，用友政务将以公共财政信息化为主业，扎根财政领域，集中优势资源，加大研发、服务力度，打造专业化的财政一体化解决方案，成为“金财工程”最具影响力的解决方案提供商之一。
2006年是“十一五”规划的第一年，也是“金财工程”建设的关键一年，财政部将大力推广“金财工程”，投资总额高达25.03亿元。其中，软件投资将达到5.13亿元，占总投资的20.5%，服务需求也将比2005年增长39.15%.与此同时，随着“金财工程”的不断深入，财政信息化对供应商的咨询能力、实施能力要求也越来越高。为此，用友政务适时的调整战略规划，以“一个中心，两大转变”的策略应对新挑战和新机遇。与此相适应，用友政务对公司原有的组织架构进行调整，整合了服务和研发资源，加大了投入力度，更...
...：强调过程质量；统计信息流：强调量化考核，形成导向。 不同点之三：系统的功能设计是以项目管理为核心，结合流程管理和知识管理。系统强调将这三种企业管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果。 不同点之四：本系统委托上海源天软件有限公司负责开发，该公司在知识管理系统及项目研发管理系统开发方面具有较强实力，可为系统的待续发展提供有力的技术支持。将项目管理、流程管理和知识管理结合应用有什么好处？ 项目管理提出了管理的思路，但在具体项目的工作实施中并没有卓有成效的解决办法。流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题。除此之外，项目管理本身也是需要流程来支持，项目管理包括启动、计划、执行、控制和收尾五大管理流程，这些流程在项目生命...
...dquo;三流合一”，即项目信息流：强调规范管理；质量控制信息流：强调过程质量；统计信息流：强调量化考核，形成导向。不同点之三：系统的功能设计是以项目管理为核心，结合流程管理和知识管理。系统强调将这三种企业管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果。不同点之四：本系统委托上海源天软件有限公司负责开发，该公司在知识管理系统及项目研发管理系统开发方面具有较强实力，可为系统的待续发展提供有力的技术支持。将项目管理、流程管理和知识管理结合应用有什么好处？项目管理提出了管理的思路，但在具体项目的工作实施中并没有卓有成效的解决办法。流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题。除此之外，项目管理本身也是需要流程来支持，项目管理包括启动、计划、执行、控制和收尾五大管理流程，这些流程在项目生命周期的不同阶段都需要重复进行。项目管理...
...dquo;三流合一”，即项目信息流：强调规范管理；质量控制信息流：强调过程质量；统计信息流：强调量化考核，形成导向。不同点之三：系统的功能设计是以项目管理为核心，结合流程管理和知识管理。系统强调将这三种企业管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果。不同点之四：本系统委托上海源天软件有限公司负责开发，该公司在知识管理系统及项目研发管理系统开发方面具有较强实力，可为系统的待续发展提供有力的技术支持。将项目管理、流程管理和知识管理结合应用有什么好处？项目管理提出了管理的思路，但在具体项目的工作实施中并没有卓有成效的解决办法。流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题。除此之外，项目管理本身也是需要流程来支持，项目管理包括启动、计划、执行、控制和收尾五大管理流程，这些流程在项目生命周期的不同阶段都需要重复进行。项目管理...
...类信息化系统，包括主要应用于知识管理、研发管理、项目管理和生产制造管理的KMS、PDM系统、PMS和MRPII系统。管理支持层：对于研究机构和组织来说，知识管理是非常重要的，知识管理系统是一个包含来自PDM、PMS、ERP等系统的知识数据，并形成价值链上下游充分利用产品知识的、自循环的体系结构，为管理层提供决策支持。以知识管理系统为核心的研究型企业整体的信息化系统将包括知识管理系统、项目管理系统、研发管理系统、生产制造系统与其它系统的相互作用；通过这些信息系统，可以给此类企业的管理层提供有效的信息支撑。从而通过不断的知识积累和“流动”构成企业稳定的、可积累的、可提升的信息化管理系统。在企业的信息化建设中，生产制造系统MRPII系统位于应用层，与KMS、PMS和PDM系统存在高度的集成关系。l &n...
...：强调过程质量；统计信息流：强调量化考核，形成导向。 不同点之三：系统的功能设计是以项目管理为核心，结合流程管理和知识管理。系统强调将这三种企业管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果。 不同点之四：本系统委托上海源天软件有限公司负责开发，该公司在知识管理系统及项目研发管理系统开发方面具有较强实力，可为系统的待续发展提供有力的技术支持。将项目管理、流程管理和知识管理结合应用有什么好处？ 项目管理提出了管理的思路，但在具体项目的工作实施中并没有卓有成效的解决办法。流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题。除此之外，项目管理本身也是需要流程来支持，项目管理包括启动、计划、执行、控制和收尾五大管理流程，这些流程在项目生命...
...应用于知识管理、研发管理、项目管理和生产制造管理的KMS、PDM系统、PMS和MRPII系统。 管理支持层：对于研究机构和组织来说，知识管理是非常重要的，知识管理 系统是一个 包含 来自 PDM、PMS、ERP等系统的知识数据， 并形成 价值链 上下游充分利用产品知识的、自循环的体系结构 ，为管理层提供决策支持。以知识管理系统为核心的研究型企业整体的信息化 系统 将包括知识管理系统、项目管理系统、研发管理系统、生产制造系统与其它 系统的相互作用 ；通过这些信息系统，可以给此类企业的管理层提供有效的信息支撑。从而通过不断的知识积累和“流动” 构成 企业 稳定的 、可积累的、可提升的信息化管理系统 。 在企业的信息化建设中，生产制造系统MRPII系统位于应用层，与KMS、PMS和PDM系统存在高度的集成关系。 l 生产制造系统与KMS的集成关系 生产制造系统...
...功能和工序调度功能，实现零件与产品的高配套性； 具备审批流及工作流功能，实现对生产现场信息的及时反馈与控制，重点解决急单和抽单等情况的处理。（4）具备精细成本核算功能，能够实现具有机械装备行业特色的按订单核算和按产品核算。（5）实现企业三维集成 物流－资金流－信息流的集成，包括： 同产品研发管理系统（PLM）的接口和集成 同商用财务软件的接口和集成 供应链，即下游供应商－生产制造－上游客户的集成，包括： 同上游供应商的集成（SRM） 同下游客户的集成（CRM） 同办公自动化系统（OA）的集成（6）适用于集团模式应用，满足企业当前和未来的需求，实现集团...
...可以规范设计过程。SIPM/PLM标准版本总结了思普软件数百家标杆用户的管理和十余年的技术管理经验形成标准的解决方案，快速提高企业的技术管理水平。 第二，调整期。调整期是管理不断改进，就需要有个性的PLM解决方案。形成PLM系统和企业管理相互促进、互为提高的局面。例如：我们跟长安铃木合作了很多年，长安铃木汽车整车的研发管理系统是我们提供的，它每一年都跟我们合作做管理改善，做管理改善之后，把这个管理系统同时进行改善，系统和管理始终是同步发展，到了一定的时候就可以形成企业稳定的管理和制度，有了比较稳定的企业文化和管理之后，企业就进入前面所讲的财富驱动发展阶段，通过并购去改造企业来获得利润，进入稳定发展期。 第三、稳定...
...可以规范设计过程。SIPM/PLM标准版本总结了思普软件数百家标杆用户的管理和十余年的技术管理经验形成标准的解决方案，快速提高企业的技术管理水平。 第二，调整期。调整期是管理不断改进，就需要有个性的PLM解决方案。形成PLM系统和企业管理相互促进、互为提高的局面。例如：我们跟长安铃木合作了很多年，长安铃木汽车整车的研发管理系统是我们提供的，它每一年都跟我们合作做管理改善，做管理改善之后，把这个管理系统同时进行改善，系统和管理始终是同步发展，到了一定的时候就可以形成企业稳定的管理和制度，有了比较稳定的企业文化和管理之后，企业就进入前面所讲的财富驱动发展阶段，通过并购去改造企业来获得利润，进入稳定发展期。 第三、稳定...
...可以规范设计过程。SIPM/PLM标准版本总结了思普软件数百家标杆用户的管理和十余年的技术管理经验形成标准的解决方案，快速提高企业的技术管理水平。 第二，调整期。调整期是管理不断改进，就需要有个性的PLM解决方案。形成PLM系统和企业管理相互促进、互为提高的局面。例如：我们跟长安铃木合作了很多年，长安铃木汽车整车的研发管理系统是我们提供的，它每一年都跟我们合作做管理改善，做管理改善之后，把这个管理系统同时进行改善，系统和管理始终是同步发展，到了一定的时候就可以形成企业稳定的管理和制度，有了比较稳定的企业文化和管理之后，企业就进入前面所讲的财富驱动发展阶段，通过并购去改造企业来获得利润，进入稳定发展期。 第三、稳定...
