研发组织结构管理和绩效分析方法.ppt...
xiakaixin在CLUB提出讨论说，“ 现在我们公司应客户的要求，将传统的开发模式变成业务流程的模式，大体说一下吧，我们公司横向按客户的组织机构和纵向业务流程为框架来进行开发和实施的，大家交流一下经验吧！ ”
从主贴简要提到的宏观模式来判断，涉及到研发组织结构从产品导向型调整成为客户导向型或者前后端型的组织结构。
这一宏观模式如何靠流程来落地、来实现真正意义上的而不是表面架构的“以客户为中心的研发”，流程大有可为，关键看如何构建一个研发战略、多平台多项目的管理模式、流程、职责、绩效、IT、文化的良性循环。这不是一日之功，企业自己坚定的决心、科学的步骤、踏踏实实的工作，是根本。...
...研发分为产品研发与项目研发。
2.1产品研发
独立进行研究开发工作，形成公司自有知识产权的软件产品（平台）。这些软件产品可以以套装的形式进行销售。
2.2项目研发
基于用户需求在公司自有知识产权的软件产品（平台）的基础上进行项目实施，通常一个项目针对一个特定的客户进行实施，销售与服务。
3研发组织结构
为了简化组织结构，精简研发流程以及避免复杂的结构所造成的沟通等成本的增加，这里研发组织只设置三种即：首席架构师、产品研发部以及项目研发部（或者应用开发部）。如图一所示。
3.1首席架构师
也可以是以首席架构师为主的架构设计小组，主要职责：
1、 ...
...中国的ERP软件如果不能达到渠道销售的程度，将不会形成产业规模。
管理上的三个突破点
由财务软件厂商转型的企业管理软件厂商，在自身的管理上应重点考虑以下三个方面的管理。
软件研发的组织管理
由于管理软件的复杂度大大超过财务软件的复杂度，由一人全面掌管所有软件研发过程或全面掌管全部产品模块的结构，将是不可能的。因此，管理软件厂商必须采用新的研发组织结构：一种是以产品种类为主线的研发组织架构；另一种是以软件研发过程为主线的研发组织结构（如图2所示）。
图2 软件研发的组织结构
安易公司对上述两种研发组织结构都进行过尝试。上述两种研发组织结构应该说各有优缺点，但不管采用哪种研发组织结构，按软件工程的方法进行研发管理（例如ISO9001）是十分重要的。同时，矩阵式结构的研发体系可能是今后一个重要...
...展的方向偏离，就无法顺势而起。具体到产品开发上，所要采用的产品架构，需要很多细节技术的支撑。一个好的产品架构，可以使应用开发人员写很少的代码就能很快实现需求，而且稳定性、性能、定制化、技术支持诊断，部署都非常的好。这正是架构师的魅力所在。当然，CTO无需去亲自调试每个技术细节能不能做到，这个可以由架构师或架构组来做，但整体框架必须CTO来驾驭，因为这是一个产品的根。软件开发过程管理能力，直接关系到研发组织结构建设与可持续发展，团队协调异常处理，需求质量、产品进度、产品质量和竞争力的保证，产品理念在营销人员、实施人员、服务人员、客户之间的传递，等等方面。所以，优秀的管理开发过程管理能力，也是CTO必备本领之一。业界潮流的跟踪与交流是必不可少的，而且自己的不断梳理和总结也是必须的。这也是吕建伟做了这么多年CTO所得出的结论。CTO之位如何发展面对新技术新思想不断产生的狂潮，吕建伟一直采取&ld...
...展的方向偏离，就无法顺势而起。具体到产品开发上，所要采用的产品架构，需要很多细节技术的支撑。一个好的产品架构，可以使应用开发人员写很少的代码就能很快实现需求，而且稳定性、性能、定制化、技术支持诊断，部署都非常的好。这正是架构师的魅力所在。当然，CTO无需去亲自调试每个技术细节能不能做到，这个可以由架构师或架构组来做，但整体框架必须CTO来驾驭，因为这是一个产品的根。软件开发过程管理能力，直接关系到研发组织结构建设与可持续发展，团队协调异常处理，需求质量、产品进度、产品质量和竞争力的保证，产品理念在营销人员、实施人员、服务人员、客户之间的传递，等等方面。所以，优秀的管理开发过程管理能力，也是CTO必备本领之一。业界潮流的跟踪与交流是必不可少的，而且自己的不断梳理和总结也是必须的。这也是吕建伟做了这么多年CTO所得出的结论。
CTO之位如何发展
面对新技术新思想不断产生的狂潮，吕建伟一直采取&...
...根据企业当前的严品市场,开发多品种,扩大现有市场。这一战略风险较大、奇异性较大、竞争力较强。
战略四:完全开发新产品,进入新市场。这一战略风险大、奇异性大、竞争力强。
从战略一到战略四,企业应认真思考:我应该把定位定在哪?国内企业喜欢定在三、四,而"微软"、"思科"等常定在一、二,难道他们不喜欢新产品、新市场吗?当然想,但相伴的是风险太大。
研发组织结构
目前我们企业的研发组织结构存在什么问题呢?主要有:
层次分工不明确。研发组织应在专业分工的基础上.进行层次分工,比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、工程实施人员、验证测试人员等。但是,国内大多数公司将所有的技术状态和产品功能和性能目标完全掌握在项目组自己手中,即从项目的需求分析到项目的目标定义、...
...持多语言。
8、 是否已经和需要提供远程登录和服务。如出差到国内外的旅馆里办公。
9、 电话，传真，电邮收发通讯情况。
组织结构和业务协作单位方面
1、 公司有无公司分支机构？如有，相互地理位置距离如何？
2、 将来公司分支机构的情况可能会如何？
3、 公司目前的职能部门有哪些？
4、 各职能部门目前的主要职责，人员情况？
5、 将来的组织结构可能会如何设置？
6、 公司项目研发组织结构？包括企业内外。
7、 设计研发、工艺、生产目前的企业外部协作情况如何？
8、 设计研发、工艺、生产将来的企业外部协作情况可能如何安排？
9、 目前或将来可能有的主要协作单位有哪些？主要分工如何？
10、 目前或将来是否有和国外单位协作设计制造的需求？有使用多语言软件操作环境的需求？
主要经营活动计划方面
1、 计划部门采用什么计划方法安排资金，成本，采购，设备，生产，...
(发表于《赢周刊》06-8-15) 刘醇 柏明顿高级顾问师 A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品，影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。第一部分 案例分析一、现状1． 研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四...
...发展一个僵化的组织结构。
2、
多中心式分散化研发管理模式。该模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，在集团统一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行业进行管理，每一个事业部都有自己的研发机构。欧洲由于地缘因素，很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用了这种研发管理模式，荷兰壳牌石油公司就是其代表之一。多中心式研发组织结构的特征是高度自主，避免了多种业务的互相干扰，保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。但这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍了国际间协调的通畅，从而导致研发活动的重复和总体的低效，也不容易建立技术上的趋同性。这种模式下集团高层必须对各中心的协调管理，发挥集团整体势力优势，在保持研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术...
“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，已经自觉或不自觉成为咨询顾问们追求的境界，既然在“谋”之外仍存在变数，也就有了“谋事在人，成事在天”的精辟逻辑，所以诸葛亮既能摇着羽扇演绎空城计，也会因失街亭而挥泪斩马谡。
现代咨询业的鼻祖麦肯锡曾在临终之前告诫其徒子徒孙，切勿直接参与被咨询企业的经营，也许已经点破咨询的本质。但随着咨询行业的发展，很多事情变得专业和复杂起来，方向上也许不存在大的偏差，但对于“度”的把握，却很现实地成为了一个难题。企业咨询真的应该告别羽扇吗？本文将从“谋略”和“谋术”等几个方面对此做一探讨。
谋略
咨，谋也。 ...
(发表于《赢周刊》06-8-15) 刘醇 柏明顿高级顾问师 A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品，影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。第一部分 案例分析一、现状1． 研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四...
——研发人员绩效考核案例刘醇 柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品，影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。第一部分 案例分析一、 现状1． 研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的...
...定性的要求主要是描述希望项目完成的功能。在一般情况下，既不敢确定功能是否一定能实现，又不敢确定功能实现的定位；
。不对中间状态定义；
。由于项目的技术状态没量化， 无法对中间结果定义和检查；
。以最终使用作为检验标准；
。对最终结果实行定性测试，难以发现存在的问题。
（5）组织结构不合理和专业分工不清
组织结构是保证项目研发顺利进行的关键因素。但许多企业研发组织结构不合理，从而带来很多问题：
。专业分工不清；
。层次划分不清；
。技术衔接界面不清；
。专业组（项目组内）功能和目标定位不清；
。设计与测试责任、界限、权限不清；
。行政管理职责不清。
4.4 研发质量管理存在的问题
（1） 没有研发质量控制管理的概念
设计质量问题是我国许多企业一直未得到重视的关键问题之一。
...
... 。不对中间状态定义； 。由于项目的技术状态没量化， 无法对中间结果定义和检查； 。以最终使用作为检验标准； 。对最终结果实行定性测试，难以发现存在的问题。（5）组织结构不合理和专业分工不清 组织结构是保证项目研发顺利进行的关键因素。但许多企业研发组织结构不合理，从而带来很多问题： 。专业分工不清； 。层次划分不清； 。技术衔接界面不清； 。专业组（项目组内）功能和目标定位不清； 。设计与测试责任、界限、权限不清； 。行政管...
...本原因吗？
郎咸平：我只是认为文化问题是我们忽略的一个阻碍，只有真正理解了文化的问题才能有效的去除阻力。我在“思维”一书中也指出，日本企业的衰退和日本的文化也是有关的，因此有效发展高科技必须先认清文化所起的作用。我认为我们企业家在这个问题上的警惕不足，而且也是我们以前所忽略的。我只能说文化问题是个大问题，但不能说是唯一的问题。
《21世纪》：你认为“中国高科技企业研发战略与研发组织结构是错误的”，你是否有考虑过，在你选取的北大方正、清华紫光等案例，导致其研发战略失败的背后，都有相当重的国企背景？
郎咸平：我写书想达到的目标就是从不同的角度谈问题，我所以没有特别的谈论国企问题，因为我从来就不认为国企是个问题，像中兴通信就有国企的成分。
另外，日本和韩国的大型商社是真正的民企吗？他们难道没有相当成分的政府参与吗？亚洲比较成功的国家和地区政府所占的...
...和缩短产品开发周期的目的，见图4。CPC与TRIZ正是通过提升知识为企业财富，通过知识的充分利用和共享来实现产品研发创新。充分发挥二者的协同威力，必将为企业开发创新产品、提升国际竞争力作出重要贡献。
正如ERP，“CPC＋TRIZ”组合解决方案的实施首先是一个管理变革的问题，绝非几套IT工具软件的实施。其核心在于结合企业产品研发实际，以开发具有市场前景的创新性产品为目标，进行研发战略、研发流程、研发组织结构、研发团队（绩效和评估）以及具体研发方法学的提升和改造。而相应的IT工具是为了使得先进的研发管理理念和方法得以固化并确保高效实现。由于CPC涉及到产品生命周期的全过程，而TRIZ方法在我国的研究和应用也才刚刚起步，所以要充分发挥二者的协同威力，还需要咨询公司、科研院所与企业通力合作，逐步推进。
结束语
无论从技术本身的发展还是从市场需求的演变角度看，产品研发创新都将成为提升企业竞争...
...和缩短产品开发周期的目的，见图4。CPC与TRIZ正是通过提升知识为企业财富，通过知识的充分利用和共享来实现产品研发创新。充分发挥二者的协同威力，必将为企业开发创新产品、提升国际竞争力作出重要贡献。
正如ERP，“CPC＋TRIZ”组合解决方案的实施首先是一个管理变革的问题，绝非几套IT工具软件的实施。其核心在于结合企业产品研发实际，以开发具有市场前景的创新性产品为目标，进行研发战略、研发流程、研发组织结构、研发团队（绩效和评估）以及具体研发方法学的提升和改造。而相应的IT工具是为了使得先进的研发管理理念和方法得以固化并确保高效实现。由于CPC涉及到产品生命周期的全过程，而TRIZ方法在我国的研究和应用也才刚刚起步，所以要充分发挥二者的协同威力，还需要咨询公司、科研院所与企业通力合作，逐步推进。
结束语
无论从技术本身的发展还是从市场需求的演变角度看，产品研发创新都将成为提升企业竞争...
...僵化的组织结构。
2、
多中心式分散化研发管理模式。该模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，在集团统一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行业进行管理，每一个事业部都有自己的研发机构。欧洲由于地缘因素，很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用了这种研发管理模式，荷兰壳牌石油公司就是其代表之一。多中心式研发组织结构的特征是高度自主，避免了多种业务的互相干扰，保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。但这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍了国际间协调的通畅，从而导致研发活动的重复和总体的低效，也不容易建立技术上的趋同性。这种模式下集团高层必须对各中心的协调管理，发挥集团整体势力优势，在保持研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术...
...制。
给出定性（笼统）的要求；
所谓定性的要求主要是描述希望项目完成的功能。在一般情况下，既不敢确定功能是否一定能实现，又不敢确定功能实现的定位；
不对中间状态定义；
由于项目的技术状态没量化， 无法对中间结果定义和检查；
以最终使用作为检验标准；
对最终结果实行定性测试，难以发现存在的问题。
（5）组织结构不合理和专业分工不清
组织结构是保证项目研发顺利进行的关键因素。但许多企业研发组织结构不合理，从而带来很多问题
专业分工不清；
层次划分不清；
技术衔接界面不清；
专业组（项目组内）功能和目标定位不清；
设计与测试责任、界限、权限不清；
行政管理职责不清。
4.4 研发质量管理存在的问题
（1） 没有研发质量控制管理的概念
设计质量问题是我国许多企业一直未得到重视的关键问题之一。
把设计质量与生产质量问题混为一谈；
没有明确的设计质量指标；
没有...
