广东地税——业务流程改进研讨会（普华）...
大中小什么是业务流程改进（Business Process Improvement）？ 它是一种帮助企业的业务流程操作在一种非常良好的状态下运行系统的发展方法。 BPI是一套简单的提高如何将一系统离散的业务活动被组织和管理起来的方法。 业务流程改进并不是一个全新的概念，我们可以下面的业务流程进的进程图来说明。BPI的三个目标通过提供期望的结果来使流程更加有效; 通过最小化利用资源来提高流程的效率; 通过当业务和客户需要改变时改变来提高流程的可适应性; BPI的作用 BPI诸多积极的影响是可以清晰地分辨如下： 提高业务流程的可靠性; 提高响应时间（例如特别报告...
业务流程改进
民生银行以“变”应变
据AMTeam.org了解，民生银行将实施银行再造工程，全面调整业务流程，减少工作环节，提高服务效率，更快更好地把握客户不断变化的金融需求。
民生银行近年来获得了较快的发展，至今年9月底，全行资产规模达到了1200亿元，人均管理资产4000多万元，人均创净利30多万元。
针对入世后的经营形势，民生银行将在以下方面加大改进业务流程。
一是建立更加贴近客户和市场的经营管理模式。近期主要是开发客户管理系统、全面推行客户经理制、筹建客户服务中心。
二是实施技术创新。今年12月，民生银行将推出新一代综合业务系统，该系统包括公司客户平台、个人业务平台、外汇业务平台等，实现帐务组织的统一和业务处理、信息管理的大集中，将多种业务信息置于一个统一的数据库内。
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[TABLE][TR][TD][#880000][b]Business Process Improvement (Reengineering) Handbook of Standards and Guidelines[/b][/#][/TD][/TR][TR][TD][TABLE][TR][TD][/TD][TD][url]http://www.iturls.com/img/dot.gif[/url] [/TD][TD][url]http://www.faa.gov/ait/bpi/handbook/[/url] [/TD][/TR][/TABLE][/TD][/TR][TR][TD][/TD][/TR][TR][TD][#880000][b]Business Process Improvement (BPI)[/b][/#][/TD][/TR][TR][TD][TABLE][TR][TD...
客户关系管理（CRM）与业务流程改进（BPI）的集成关系研究罗永辉 摘要：CRM实施高失败率现象成为困扰学者、IT咨询公司、CRM厂商的一个重大难题。本文提出的新观点有别于众多有关CRM实施失败的看法和见解。文中认为，明晰CRM与BPI的集成关系是正确理解技术、流程、人三者关系的核心点，是当前我国多数企业成功实施CRM的关键。关键词：CRM BPR BPI 集成关系 在CRM实施普遍不尽“人”意的情况下，如何找到一条正确的指导思路显得犹为重要。有名的“阳光三论”指出企业的信息化需要考虑企业需求、企业战略和简单实用三个总体方向，但是它没有进一步述及该如何把握这些方向。J.Peppard指出所有的组织都建筑在“流程、技术、人员”这三个基座上，而“流程、技术、人”...
主要内容：战略管理过程模型 、BRITISH AIRLINE 的战略描述、 战略管理模型
、战略能力分析模型 战略选择—一般战略 、 战略评价 、运营战略 、物流战略计划 、构建有效的物流组织
、如何衡量物流组织的绩效、业务流程改进的五个阶段。
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主要内容：战略管理过程模型 、BRITISH AIRLINE 的战略描述、
战略管理模型 、战略能力分析模型 战略选择—一般战略 、 战略评价 、运营战略 、物流战略计划
、构建有效的物流组织 、如何衡量物流组织的绩效、业务流程改进的五个阶段。
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目前，电信企业管理大多采用
职能化的管理模式，但由于管理存在着一些弊端，有人提出应根据企业的不同情况实施业务流程重组(再造)BPR (Business Process
Re—engineering)或者业务流程改进(优化)BPI(Business Process
Improvement)，使企业从职能化管理模式向流程化管理模式转变。但考虑到企业的组织惯性、管理基础、人员素质、企业规模等实际情况，笔者认为这种将企业管理的模式简单地归为非此即彼的做法值得探讨。
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作者：Joseph 2006-07-01 23:19:06 谈到企业文化，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人或企业在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。 简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去进行业务流程改进，特别是通过改进工作过程（包括生产、采购、服务和管理等）以获取最佳产品、价格、服务的时候，文化便显示出巨大的阻力。 可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。 因此，霍德盖茨先生指出： 1、当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 2、当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 ...
正规或不正规的erp软件公司一般都有咨询服务部门，咨询服务部的顾问大都从事实施工作，也就是客户模块操作培训、产品配置、基础数据准备指导等。这些实施顾问一般对软件操作很熟，但对软件本身不能升级到较高层次的认识，换句话说，只知其然，不知其所以然，更不用提出对软件功能进一步改进的真知灼见。erp公司现在也聘用许多咨询顾问，他们主要做管理咨询服务，比如做业务流程改进、战略营销方面项目等。但这是比较少的。也有的咨询顾问从事产品研发和售前。就我个人体验，ERP公司实际上蛮需要真正的咨询顾问。...
2003年6月，经过5个多月的努力，由汉思负责的马鞍山钢铁责任有限公司（简称马钢）ERP系统建设业务流程改进报告初步完成。这标志着马钢的ERP项目第二阶段蓝图设计阶段顺利结束，并正式进入系统配置阶段。在项目第一、第二阶段中，双方对现有的业务流程进行改造，描绘出了适合马钢未来发展的业务流程。同时，此次马钢的信息化建设项目是“1+3”形式，即由一个四级系统（ERP系统）和三个三级系统构成，因而汉思在整个项目中还起到了三、四级系统之间功能划分的协调和调度工作。
预计，整个系统配置工作将在今年8月底结束，马钢ERP项目将在今年年底之前完成。
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Meta Group：CRM服务将增长
AMTeam.org消息：2003年1月3日，根据IT分析公司Meta
Group的预测，由于2001年与2002年许多企业延迟实施客户关系管理（CRM）系统，因此在2003年CRM市场有望增长5%-6%，2004年-2005年将增长8%-10%。在最近的研究中，Meta
Group评估了各种服务供应商，相应的服务包括第三方战略咨询、软件选择、软件实施、业务流程改进、团队和最终用户培训，以及部署。此次研究还发现，在2001年中期到2002年末期，CRM市场发生了一个重要的转变，即，很少有企业客户投资于企业级CRM，这些企业而是不断选择更加灵活的小型项目，到一定程度再将其整合起来。Meta
Group预测到，企业级CRM解决方案在不远的将来将会有一个很好的市场。
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liyunfeng 发表于
2004-5-11 16:59
"
ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用IT技术进行流程变革，用循序渐进的业务流程改进（BPI）代替BPR的“彻底的革命”，防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。"
这样作对企业当然有好处,但是咨询公司受得了吗?
项目的周期不是很长吗? PDCA是基本的管理思想, 咨询顾问们可能都非常清楚. 但是为什么现实确是这个样子:对企业进行咨询,给出方案,实施,验收.
然后咨询公司就不管了. 向作者请教: 如果采用"ERP全程的流程变革"的思想, 咨询公司如何处理项目周期过长的问题?
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BPM让ERP流起来!摘要 ERP在我国经过近20年的发展,已经得到各行各业的普通认可和应用。纵观ERP在企业的应用水平和效果较好的，无不是对流程管理比较重视和流程管理水平比较高的企业。并且，业务流程管理水平的高低直接影响到ERP运行的有效性和普及性。文章描述了业务流程管理不好对ERP产生的直接与间接的影响，以及优秀的流程如何让ERP流起来。关键词 BPM ERP 业务流程管理 Business Process Management前言ERP实施及持续运行过程中的业务流程管理1、ERP实施前准备-业务流程梳理2、ERP实施过程中-业务流程重建BPR3、ERP实施上线后-业务流程改进BPI实施ERP与BPM项目注意事项...
做流程管理比较有经验，另外，也同时客串一些企业信息化解决方案、传统管理咨询。总体上讲有大致方向，业务流程改进、信息化解决方案，也做过生产管理咨询（计划）、行政管理咨询、ERP实施（不是SAP，软件与SAP很像）、HR，自己擅长于全局性思维，想问题能站的角度较高，也能细致。做了多年的管理咨询，客户和自己对提供的方案都比较满意。现在在想自己到底应该坚持做传统管理咨询好，还是应该做IT咨询。做IT咨询，如果有SAP的实施经验那找工作很容易，我也用过SAP，时间不长，也看过SAP的帮助文件和其他文档，问题是我不会也不想去欺骗招聘公司，说自己有SAP的经历。因此，要找到既能让自己满意，又能收入各方面较好的公司很难。有时候直让自己怀疑自己是不是应该改行做HR或战略或营销。而这些并不是我很大的兴趣。真是有些困惑。不知道论坛有否什么人给我指点一下迷津。...
前言所有的BPI(业务流程改进)实施故事,是根据本人实际工作的过程中的一些改编。同时隐去了公司名称并用TOP Saga来代替真实的公司名称，避免不必要的争议。Kick Off 10.25 流程会议室参会人员： 总经理（中途有事退出）运营经理 财务经理 及各职能部门经理主持人： IT主管会议议题： 流程负责人及相关流程会议结论：制定了流程负责人职责起草相关的流程或修订现行流程；针对流程的合理性与实用性提出相关的改进意见； 处理有关流程的建议并如集相关人员开会解决流程执行过程中的问题； 跟踪流程的运行状态； 流程跟进计划流程分发文档；各流程相关人员仔细阅读各相关流程；从12月中旬召开下一次会议；...
META：CRM服务提供商在2004年将获得20%的增长
AMTeam.org消息：META
Group本周发表的一份报告表明，CRM服务市场期望在2004年获得20%的增长。
METAspectrum所评估的CRM市场，既包括商业性组织又包括非赢利性组织，这些组织设法通过战略建立、软件选择、软件实施、业务流程改进、培训以及部署等来改善客户关系。
此次评估主要以9个CRM服务提供商为核心：Accenture, BearingPoint, Cap Gemini Earnst
& Young, Deloitte, EDS, Extraprise, Headstrong, IBM BCS和Inforte。
META Group的Professional Services Strategies咨询服务的副总裁Michael
Doane说，在不远的将来，CRM咨询公...
META：CRM服务商2004年将获得20%的增长
AMTeam.org消息：近日，META
Group发表一份报告表明：CRM服务市场期望在2004年获得20%的增长。
METAspectrum所评估的CRM市场，既包括商业性组织又包括非赢利性组织，这些组织设法通过战略建立、软件选择、软件实施、业务流程改进、培训以及部署等来改善客户关系。
此次评估主要以9个CRM服务提供商为核心：Accenture, BearingPoint, Cap Gemini Earnst
& Young, Deloitte, EDS, Extraprise, Headstrong, IBM
BCS和Inforte。
META Group的Professional Services Strategies咨询服务的副总裁Michael
Doane说，在不远的将来，CRM...
CRM服务呈现增长态势
AMTeam.org消息：Meta集团最近完成了对CRM服务市场的一项评估，得出的结论是这部分市场依然在稳定且强劲地增长。他们把这个市场定义为涵盖CRM战略规划、软件选型、软件实施、业务流程改进、团队/终端用户培训以及布署内容服务等。
“我们期望在2004年CRM项目能够取得更多的成功，同时也盼望客户对CRM的理解也能相应地趋向成熟。客户最近几年迟迟不愿推进CRM的状况将有所改善，这使得CRM服务在2003年将取得10-12%的增长，而到2004年更可望达到20%”Meta专业服务战略咨询机构副总裁Michael
Doane说。
Meta认为，这项评估还发现随着CRM咨询服务公司的日趋成熟，他们面对的将是“客户的不成熟”，这也将导致现有的标准（相应的性能）显得相对来说更加重要，而这些标准就是客户所追求的“众所周知的高质量”。
...
实施商 领域 TOP20 公司名称：顺胤科技（上海）有限公司
公司网站：www.si-china.com
联系人电话：86－021－62492708
中国公司总部：上海市乌鲁木齐北路457号朝代商务中心611室
简介S&I前身为J.D.Edwards中国公司，当前是Oracle公司的战略合作伙伴，S&I主要业务之一是推广和实施Oracle公司的协同商务解决方案，具体包括公司业务流程管理解决方案、供应链管理解决方案，企业资产管理解决方案、供应商和客户关系管理解决方案。S&I的核心业务主要是通过提供业务咨询、软件开发、培训、项目管理和业务流程改进来支持客户在不同技术阶段的项目实施。目前服务的客户数量已达到100多家，主要覆盖能源/化工业、电子业、汽车业、分销/零售业、医药业、消费品业和公用事业等行业。
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2003年CRM服务将增长5%到6%
META集团的研究报告称：2003年CRM服务将增长5%到6%
一份来自因特网咨询机构META集团(META Group
Canada)的报告称：2001年和2002年推迟改进它们的客户关系管理包的那些公司将更倾向于朝前发展，结果将导致CRM服务2003年增长5%到6%，而2004年到2005年将增长8%到10%。
在这份被称为“META光谱”的报告中，该集团对厂商进行了评估，这些厂商的服务包括第三方战略制定、软件挑选、软件实施、业务流程改进、团队和最终用户培训以及部署等。
该公司还表示，客户对CRM服务提供商们信心不足，这主要是因为过去在CRM方面遇到的错误，它们通常与涵盖企业全局的项目有关。
META公司表示，当CRM咨询服务商成熟时，他们面对的最大挑战是客户的不成熟，这就导致在客户寻求高服务质量时，“存在...
Web
services威胁到咨询顾问的利润来源
AMTeam.org消息：美国的一项最新研究表明，随着web
services使应用集成的复杂程度大幅度下降，应用集成将不再是IT服务公司的主要利润源泉。研究公司ZapThink指出，IT服务公司应该将业务重点重新放到像业务流程改进（BPI）这样的领域上来。ZapThink的研究员Jason
Bloomberg建议说：“由于将来web
services能够轻而易举的实现应用集成，咨询顾问们不得不寻找其他的利润点。同时，系统集成整个的业务领域也会改变，因为在未来的7年内企业不再需要雇用咨询顾问来指导应用集成。”ZapThink指出，到2010年，随着基于web
services的应用集成和面向services的系统架构在企业内的普及，系统集成类项目的利润将下降70％以上。ZapThink还预测，到2006年，业务流...
在CRM实施普遍不尽“人”意的情况下，如何找到一条正确的指导思路显得犹为重要。有名的“阳光三论”指出企业的信息化需要考虑企业需求、企业战略和简单实用三个总体方向，但是它没有进一步述及该如何把握这些方向。J.Peppard指出所有的组织都建筑在“流程、技术、人员”这三个基座上，而“流程、技术、人”三者关系并由此延伸出的客户关系管理（CRM）和业务流程改进（BPI）集成关系的正确处理，才是抓住了成功实施CRM的关键 一、CRM实施中的技术和流程 CRM是以客户为中心保持、增长客户价值的商务战略...... 二、我国企业实施CRM需要BPI &nb...
很多人一谈到业务流程改进(BPI)或者业务流程改造(BPR)就在想着如何简化流程的环节 提高流程的效率。咋一看，这有啥问题，似乎天经地义。 这里我先举一个简单的例子，我们每个人几乎都有经历报销，大家也都很熟悉出差报销的流程----比如：自己提申请，部门上级主管审批，然后财务部门审批，最后才是出纳人员发放报销金额。 如果要讲效率，那么两个审批环节都砍掉，申请报销的人员直接对出纳效率就最高了吧。相信几乎所有的朋友都会说，嗯，不对，这样的简化不对，两个审批环节不能都砍掉。 为什么不能砍掉呢？那我们来分析两级审批究竟发挥了什么作用，部门上级主管的核准是为了确保1。你出差是经过本部门主管批准了的；2。你申请的出差报销符合公司对你所在部门出差报销的有关规定。 而财务部门主管的核准是为了确保1。你申请的出差报销符合公司有关出差报销的规定；2。你申请的金额在你所在部门预算之内，没有超出年度预算。从流程环节...
结合本人在实际的业务流程重组和业务流程改进过程中的一些案例, 业务流程失败的主要原因表现在以下几个方面：1、项目整体规划不够完善；业务流程管理，说得复杂一点。它是一个战略性的问题，涉及到企业的方方面面，同时也是一个企业文化的体现，整个企业的做事方式和方法。当然也可以简单地说，就是把一件事情的解决过程用文字的形式记录下来，以便下次在执行的过程中作为参考和依据。它需要一个完整的或者说全面的、主次分明、有详有略的项目规划书。2、项目经理或团队没有取得充分的授权；项目经理或团队没有取得充分授权的表现是没有人最后确认并决定如何做。最终拖延了整个项目的进度，让业务流程的相关部门和人员产生了疲劳感。3、高层管理者的参与度不够；高层管理因管理的业务和参与的公司项目较多，而没有过多的时间参与到具体的细节之中。容易导致重大决策的延期、或者说给其它人员一种管理层对这个事件的不重视性，最终各业务相关人员的关注度下...
...行战略定义、监督方案成形以及方案交付的所有工作。同时，他也要负责SAP日益成长的零售伙伴生态圈的建设。
Chavie是一位拥有20年经验的成熟职业经理人，他的工作经历主要集中在零售和消费品公司，横跨北美、欧洲和亚洲市场。他几乎做过企业运营过程中的所有工作，包括零售战略制定、需求与供应优化以及下一代技术开发等。
在加入SAP前，Chavie在The Home Depot公司负责过战略制定、国际与业务流程改进的项目；领导过一家总部在荷兰的零售商C&A公司的IT与流程再造部门；在德勤咨询公司做过合伙人，专门负责零售业的战略及供应链管理的咨询工作，前不久他还担任过一家营销技术公司Infolenz的CEO工作。
“全球零售行业是SAP的主要业务发展机会”，SAP的行业解决方案总经理Jim ...
...或无意的相应操作流程。因此从20世纪80年代后期，很多学者开始把企业流程管理放到一个更广泛的意义上来阐述。为了区别于生产管理课程中的“流程”概念，“业务流程”的说法开始流行。所谓“业务流程重组”正是基于这样一个新的流程概念上产生的。
资料表明，20世纪90年代中期，当时世界500强中有70%以上的企业实施了业务流程重组(BPR)，更有许多企业通过BPR取得了喜人的成绩。例如IBM信用卡公司通过业务流程改进,使信用卡发放周期由原来的7天缩减至4个小时,即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进,结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%；一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长30%,市场份额增长20%,成本压缩12%以及工作周期缩短25天的佳绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%……
客观地说，从一开...
和孩子一样，企业在成长过程中也要度过几个发展阶段，其中有些阶段和起步阶段一样危险，甚至比起步阶段更加危险。一个企业在起步阶段的成败完全取决于产品或服务的开发是否成功，然而处于青春期的企业遇到的问题通常和业务流程、组织结构、人力资源、企业文化有关。随着企业步出起步阶段，这些问题就统统冒出来了。
1.
业务流程改进
随着企业的高速扩张，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，以对付日益增加的业务量和新的市场环境。对原有业务流程进行改进是最为重要和有效的方式之一。业务流程改进的动力来源于外部环境的压力、管理风险的变化、企业经营目标发生的改变、组织结构的改变、业务的改变等等，这就要求企业的各级管理人员必须直面挑战、勇于承担压力、敢于挑战传统。
...
IT的优势是可以支撑业务获得更好的效率，集成性和数据分析能力，但同时也会带来固化枷锁和改变成本，所以IT系统的弹性和可拓展性是衡量其是否先进的重要标准。它的着重点在于对业务的支撑能力。
BPR应该更着重于业务本身，为什么不合理，哪里不合理，不合理的根本原因何在，如何解决？
实践中，往往大多数流程和数据都是在IT系统上的，BPR的整个过程离不开IT系统，IT系统本身也应该是支持BPR的一个工具。对于非IT支持的业务，BPR可能更能体现其作用。
很多人一谈到业务流程改进(BPI)或者业务流程改造(BPR)就在想着如何简化流程的环节 提高流程的效率。咋一看，这有啥问题，似乎天经地义。 这里我先举一个简单的例子，我们每个人几乎都有经历报销，大家也都很熟悉出差报销的流程----比如：自己提申请，部门上级主管审批，然后财务部门审批，最后才是出纳人员发放报销金额。 如果要讲效率，那么两个审批环节都...
原文：杰扬论甲方的ERPer与BPMer定位
网上的原创，很多不然文绉绉、似无病呻吟，都是精美词藻的堆砌；不然就是愤世嫉俗的抱怨、抨击诋毁；偶见只言片语感悟创作，可似彗星闪烁，很难成系统！
BPM中人，大家可有各自的环境：或甲方企业、或乙方咨询服务；不同的行业，产品千差万别；是不是大家一见面，就自吹自擂，大谈自己公司如何好、产品如何强！
实践者，虽身处千差万别的环境，可管理的思想是无差别的。以致听到某些erp产品大吹自己适应于多少个细分市场，甚至一个极细小的产品组件的加工市场！
这个是ERP软件，或者更明确的说是MIS系统的优势，它可能更关注于让大家对号入座，刻意寻找那些细分市场下的潜在客户。
可，这不是一个企业内BPM或者ERP专家应该关心的或并非中心所在。纵观国际大公司的领导层，是不是他就只能一辈子死守某家公司或者某类型公司。就例如余世维（先行者），航空...
原文：杰扬论甲方的ERPer与BPMer定位
网上的原创，很多不然文绉绉、似无病呻吟，都是精美词藻的堆砌；不然就是愤世嫉俗的抱怨、抨击诋毁；偶见只言片语感悟创作，可似彗星闪烁，很难成系统！
BPM中人，大家可有各自的环境：或甲方企业、或乙方咨询服务；不同的行业，产品千差万别；是不是大家一见面，就自吹自擂，大谈自己公司如何好、产品如何强！
实践者，虽身处千差万别的环境，可管理的思想是无差别的。以致听到某些erp产品大吹自己适应于多少个细分市场，甚至一个极细小的产品组件的加工市场！
这个是ERP软件，或者更明确的说是MIS系统的优势，它可能更关注于让大家对号入座，刻意寻找那些细分市场下的潜在客户。
可，这不是一个企业内BPM或者ERP专家应该关心的或并非中心所在。纵观国际大公司的领导层，是不是他就只能一辈子死守某家公司或者某类型公司。就例如余世维（先行者），航空、汽车、钢铁……...
马钢业务蓝图设计顺利完成
AMTeam.org消息： 经过将近5个多月的努力，汉思按照项目计划，向马鞍山钢铁责任有限公司提交了ERP系统建设业务流程改进报告，并于5月上旬得到了马钢各个部门的肯定。这标志着马钢的ERP项目第二阶段蓝图设计阶段顺利结束，从5月中旬开始正式进入系统配置阶段。
在项目第一、第二阶段中，汉思的顾问通过与马钢主要业务负责人不断的沟通和分析，对现有的业务流程进行改造，描绘出了适合马钢未来发展的业务流程。同时，此次马钢的信息化建设项目是“1+3”形式，即由1个四级系统（ERP系统）和3个三级系统构成，因而汉思在整个项目中还起到了三、四级系统之间功能划分的协调和调度工作。
预计，整个系统的配置工作将在今年8月底结束，马钢ERP项目将在今年年底之前完成。
项目背景介绍：2002年11月27日马鞍山钢铁集责任有限公司和德国蒂森克虏伯集团下属汉...
...验都有助于以信息技术为手段帮助用户提高企业信息化管理水平。除了为中国的100多家客户提供服务外，还参与了部分亚洲区客户关键项目的实施。我们还通过对不同行业客户所提供的服务，在该行业积累起敏锐的洞察力和丰富的行业经验，这些行业主要有：能源/化工业、电子业、汽车业、分销/零售业、医药业、消费品业和公用事业。
我们的核心业务主要是通过提供业务咨询、技术咨询、培训、项目管理和业务流程改进来支持客户在不同技术阶段的项目实施。我们的员工是我们公司最宝贵的资产，我们专业资深的技术顾问将助您按时完成项目。
S & I 中国 是
S & I Asia 的全资子公司， S & I Asia 是一家以提供企业架构、解决方案和集成技术于一身的 IT
供应商，致力于以信息技术为手段帮助客户实现企业最大价值...
...的业务流程），这组活动与决策集也适用BPM原理。
因此，可以将一个业务流程理解为一个业务活动，而每一个非原子性的业务活动可以理解为一个含有活动与决策的流程。这样，就能把一个业务流程分解为一个流程层级，这个层级结构的责任集符合与这个流程相关的管理层级：
可以将任何一个业务流程分解为一个流程层级，这种分解应该符合管理责任层级。
William
Edwards Deming博士的著作提出了一种业务流程改进方法，现在称之为全面质量管理（Total
Quality Management，TQM），它也是六西格玛管理的前身。与其他方法相比，Taylor和Drucker的方法经常会以破坏性的方式来改进流程效率，重量不重质。当然Taylor和Drucker都不希望产生这种效果，他们一定同意Deming的观点，那就是要保证流程各个方面的质量。全面质量管理要求我们避免低质量及其传播。应该用好的流...
...tner曾预测的IT预算增长率高达15.9相比，这个数字仍相差甚远。
调查中指出，企业商业预算的增长直接影响了IT预算的同步增加。在所有被调查的CIO中，约64%认为他们的IT预算增长率与商业预算的增长幅度几乎相当，19%认为IT预算的增长幅度更大，而其余17%的意见正好相反。
在2005年10大业务和技术层面优先考虑的问题当中，Gartner发现“安全问题”分别以第二和第一的位置名列前位，而业务流程改进排在前者第一的位置。
Gartner的调查还列举了许多2005年CIO认为最为关键的挑战，其中67%的大多数CIO认为CEO对IT价值的看法会使自己的处境不容乐观。除了这方面的挑战之外，39%的CIO指出他们很难找到合适的员工满足现在和将来的业务需要。IT人力资源方面正面临年龄老化问题，51%的CIO认为他们很难在一项新工作中吸引有技术的新人。
该调查还根据管理优先权对CIO考虑的...
电子商务集最新信息技术，业务流程改进以及培训管理于一体，具有为传统商业带来突破性效益的巨大潜力。在中国尤其如此，中国企业在这方面的需求非常的迫切。
电子商务的一个关键点是通过互联网实现信息的交流。销售，采购，分销，项目管理，培训及其他大量商业活动和流程都可在线操作。
你可能因为以下4个潜在原因对电子商务产生兴趣：
可控性：许多管理人员希望更好的控制采购活动，电子商务就可帮助你控制在采购过程中的细节，如哪位职员向哪个供货商，购买了什么商品，并且它的价格一定是在控制范围内的。
透明度：你会因为增加业务流程（包括供应商和分销商）的透明度而受益。增加透明度可实现更好的控制，让你做更周密的企业发展计划（从增加市场份额至更可行的生产计划）。
效率：中国的企业使用太多的纸张化工作，如书写、传真、计划、记录及查询文件，...
...理部门的主管John
Mahoney认为：“一种新型组织形式即将诞生，它将继续引导信息技术的前进。尽管该组织是在IT组织基础上产生，但它将更关注业务转换和信息技术与流程改进的战略价值，当该组织成长壮大后将不被认为是传统意义上的IT组织。”
由于IT技术应用的普及并对企业日场运作和战略规划产生巨大影响，无论其结果好坏，企业将更进一步审查IT贡献率，而业务将是衡量IT价值的载体，业务流程改进将证明IT技术应用的成功，否则将使IT技术受人诟病。Gartner分析到2011年，IT贡献率将成为全球一半以上顶尖企业成功的三大要素之一，尽管与此同时，IT技术也可能成为阻碍企业成长的三大失败因素之一，IT贡献率的变化将对IT组织和管理者产生巨大影响。
Gartner还预测同2005年相比，2011年IT组织将减少20%的员工，40%的内部技术开发并增长一倍信息、流...
...息化项目是找死，不上信息化项目是等死”的两难境地。我国二十多年企业信息化的坎坷历程表明，靠企业自有力量规划、开发、维护或“企业—开发商”的传统实施模式由于人才、资金、管理基础的局限性而导致信息化的失败，企业信息化的成功必须建立在新的实施模式上。
企业信息化是一项计划性和预见性极强、牵涉到企业管理变革的系统工程。它不仅仅是基础设施和应用系统的建立、维护与技术扶持，还包括规划与控制、资源协调与管理、业务流程改进和需求分析、运营评估等涉及整个企业的高层事务。光凭企业自身的力量或技术开发商的力量不可能完成上述工作很多企业信息化项目往往在规划环节就已误入歧途。就如城市的建设不可能由城市的管理者或建筑商单方面规划，而要在城建专家的指导与建议下进行规划一样，企业信息化方案的制定应由熟悉行业管理特点和现代信息技术的专业机构进行。从专业性、经济性和时效性出发，受人才、资金、管理水平三大瓶颈制约着中小企业...
...本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。
这确实是翻天覆地的变化，甚至于这些数字给一些企业带来了误导，他们问：
变化如果不是那么剧烈，是不是出了什么问题？
回答这个问题，有句话虽然拗口但有些道理：
不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。
业务流程重组强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入了业务流程改进（Business
Process Improvement，简称 BPI）的思想。
相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Clean
sheet approach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。
因为有这样的差异，BPR一般不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的...
毕博管理咨询 (BearingPoint Inc.)
是世界最大的管理咨询公司之一，总部位于美国弗吉尼亚州的麦克林，是一家年收入近31亿美金、在纽约证券交易所挂牌的上市公司。
在日益激烈的市场竞争中，毕博管理咨询利用自身的丰富经验和不断地创新为客户开发新的技术，帮助其提高运作效率，使客户通过技术获得投资回报。
除传统的管理咨询服务外，毕博管理咨询也不断利用新兴的高科技技术为客户提供新的服务项目。其服务涉及四大产业，包括通信和能源，消费品、工业和科技市场，金融服务业和政府事业；在逾百年的发展中，毕博开发了很多独特的方法论，将我们对各行业的经验和我们的知识有机结合。目前我们可以为各类企业提供六大类的解决方案，即战略和业务流程改进，供应链管理，企业解决方案，客户关系管理，信息技术架构与集成方案，以及管理外包服务。
毕博管理咨询...
...球总体架构工具专业供应商中Telelogic名列前茅，居于Gartner在2006年给出的2005年总体架构工具供应商排名的首位。其Telelogic
SYSTEM
ARCHITECT?被全球众多企业和机构选用，具备可视化管理、分析企业架构和建立业...
北京商能信息技术有限公司 供稿www.mrcrm.com010-51668830 info@mrcrm.com大公国际资信评估有限公司（以下简称大公国际）自2006年1月就实施了北京商能MrCRM5.0，经过1年半运行取得一定实效后，于2007年6月升级至最新MrCRM6.0，在安全访问、市场管理、销售管理、服务管理、进销存管理各层面全面推行以客户为中心的精确管理。系统升级、安全方案的部署、内外业务流程改进、开放数据挖掘分析自定义报表等实施服务已顺利执行完毕。大公国际资信评估有限公司成立于1994年，是我国唯一获得中国人民银行总行和原国家经贸委共同批准成立的全国性信用评级机构，是中国最具影响力的信用评级机构。作为信用思想文化的传播者，大公长期以研讨培训、媒体访谈等多种形式推介西方成熟信用理论，提高社会信用意识，出版了我国第一部综合论述资信评估理论和实务的学术专著《资...
...而将潜在风险降为最低。 优点：SOX的特点和目的决定了必然会对业务流程产生影响。要想真正做好内控工作必须首先识别分析核心业务流程并对其进行梳理分析优化，然后将SOX强制性的规范和标准对确定改良后的业务流程进行强化控制，并持续执行。从而加固了业务流程的有效运营，就像ERP等信息系统的实施也能加固优化业务流程。同样的道理，在实施ERP等信息系统之前首先要进行BPR（业务流程重组）， BPI（业务流程改进），想要实施好内控系统，也要首先进行BPR BPI。在明确了业务部门的清晰的职责分工，权利义务的界限，跨越部门的流程衔接问题，规划好不同层级的业务流程图后再实施内控系统，将会起到更好的效果。 缺点：也是因为上述三点，费时费力，实施成本很高。实施项目时和日常工作产生冲突。如果不能事先进行流程重组或者改进，潜在的风险就是适得其反，可能会将不合理的流程加固，但可以避免。总之他的积极...
一、企业简介 伟创力为全球最大的电子制造服务供应商之一。总部设在美国加利福尼亚的San Jose（地处硅谷中心）。伟创力已成为通讯业巨人Motorola、Ericsson、Nokia、Alcatel、Siemens、Lucent、HP的主要承包制造商，并在新的领域不断拓展。伟创立（常州）成立于2000年，位于常州经济技术开发区。 二、面临问题 在实施IFS系统前，除了财务部门使用了用友系统外，其他各部门基本上依靠手工管理。随着企业的发展和壮大，伟创立（常州）的管理层越来越觉得手工管理不能很好的适应企业业务的高速发展，因此需要一套能够快速实施，并能适应持续业务流程改进和快速发展的应用软件来支持企业的管理。随着市场变化，竞争的日渐激励，产品的标准化问题困扰着公司的主管。因此在2000年对多家国内外的软件厂商进行的考察。最终选择了总部在瑞典的IFS公司的ERP解决方案。具体理由如下： 1.&...
...困难了。还要确定工作范围，咨询公司也不是什么都能咨询的。然后要进行初步调研，这个就是一天，这样就可以进行初步报价（包括长期合作协议和具体工作合同），看能否继续进行。2、需求分析按企业业务流程线完成每个部门的需求分析，找到问题的现象和原因3、方案框架性结构设计这个结构设计出来后和企业沟通，得到认可后再做进一步细化，防止做出来不认可，麻烦大了。4、细化方案并提交那就包括信息化规划，如何选型和实施，包括业务流程改进的意见。接着要讨论每个步骤应该提交哪些文档，文档少了显得工作量不够，也不专业，其实我很喜欢材料一堆，但结论一页纸的咨询模式。文档多了我们自己也搞不定。此外当时我们调研的切入点是第三方咨询，不代表供应商，独立公正利用自己熟悉各个供应商的优势做咨询，那么如何体现出第三方调研做咨询的优势呢？这是个大问题。我们当时想法是给企业做选型咨询，做IT规划，利用我们在行业内的信息优势。而且管理咨询如何...
...；
业务流程的各个步骤按其自然顺序进行；
权利下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力；
为同一种工作流程设置若干种进行方式；
工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
尽量改串行工程为并行工程。
对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
第三步：制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。
企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。
组织结构与文...
...新的流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几方面：
? 将现在的多项业务或工作组合，合并为一；? 业务流程的各个步骤按其自然顺序进行；? 权利下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力；? 为同一种工作流程设置若干种进行方式；? 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；? 变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作；? 尽量改串行工程为并行工程。
对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
第三步：制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。
企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。
组织结构与文...
...虑以下几方面：
· 将现在的多项业务或工作组合，合并为一；
· 业务流程的各个步骤按其自然顺序进行；
· 权利下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力；
· 为同一种工作流程设置若干种进行方式；
· 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
· 变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
· 尽量改串行工程为并行工程。
对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
第三步：制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。
企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。
组...
...现在的多项业务或工作组合，合并为一；
· 业务流程的各个步骤按其自然顺序进行；
· 权利下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力；
· 为同一种工作流程设置若干种进行方式；
· 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
· 变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
· 尽量改串行工程为并行工程。
对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
第三步：制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。
企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。
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...应该对这些渠道成员进行管理；供应链管理改进的过程中，要逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的协同管理；
订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链的流程改进必然是由订单的流程改进开始，换句话说是由订单驱动的。供应链的订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流相匹配，必然引至需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的；
协同、高效率，供应链绩效提升：组织的共同参与、组织内和组织间业务流程改进的结果是供应链绩效的提升，供应链绩效提升直接表现为供应链在业务、信息、内外部管理方面协同能力的增强，对来说，是构建出与产品相对应的效率型供应链。
值得一提的是，尽管按供应链管理体系结构可以将供应链管理改进概况为这些过程，但各过程之间并不是独立的，而是互相联系和彼此渗透的，例如流程改进必然要求流程涉及到...
