业务流程描述方法培训教材...
使用Visio进行业务流程描述 欢迎各位交流。...
业务流程描述的意义
BPR工作的开始
业务流程优化与设计的平台
后续协同工作的开始
企业内部持续改进队伍的形成过程
业务流程描述的前期准备工作
各部门主要业务职责及岗位设置
各项业务流程的总体框架及其层次划分
业务流程所涉及到的部门及岗位
完成各项业务流程的时间顺序
表单/文档的形成及传递
业务流程的描述思路
业务流程描述所使用的软件工具
Visio5.0&UP
业务流程描述符号体系
业务流程描述的格式
流程描述主体
业务流程
部门/岗位
时间顺序
辅助说明
必要的文字补充
流程相关问题分析
文档信息
流程编号
版本信息
样板流程分析
见指南中给出的流程图
业务流程描述的相关注意事项
针对现状进行描述
对关键业务进行描述，突出核心
根据岗位同一性原则，整合各岗位业务活动，同一岗位在同一张业务流程图中原则上只...
...
实施手记之四：“业务流程描述”阶段大事记
王玉荣
根据《福建实达电脑科技有限公司管理咨询项目工作阶段计划》、周工作计划，“业务流程描述”阶段的各项任务在计划周期内完成。下表列示了该阶段各项工作的描述、时间与地点、工作意义与相应成果。
编号
工作描述
时间与地点
工作意义与成果
1
业务流程重组与ERP实施项目前期公司基本情况介绍会，项目领导小组邓宗煌常务副总与推进小组成员出席。
2月23日上午六楼大会议室
项目第一次见面会，了解了公司概况、主要流程框架，为详细问卷的制作打下基础。
2
...
《流程管理你说我说》案例与实践
实施手记之四：“业务流程描述”阶段大事记
根据《C公司项目工作阶段计划》、周工作计划，“业务流程描述”阶段的各项任务在计划周期内完成。下表列示了该阶段各项工作的描述、时间与地点、工作意义与相应成果。
表4-3 “业务流程描述”阶段大事记
编号
工作描述
时间与地点
工作意义与成果
1
业务流程重组与ERP实施项目前期公司基本情况介绍会，项目领导小组C公司常务副总与推进小组成员出席。
2月23日上午
六楼大会议室
项目第一次见面会，了解了公司概况、主要流程框架，为详细问卷的制作打下基础。
...
o方案总体设计指导原则
o主要发现及流程描述范围
o详细分析
n第二层业务流程描述
n第三层业务流程描述（举例）
nRACI
设计描述
o附录:
流程设计工作方法论
...
1 某家电企业营销分公司业务流程图 5
1.1 采购业务流程 6
1.1.1 采购业务流程 7
1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 7
1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 9
1.1.2 采购退货业务 10
1.1.2.1 采购退货审核流程 10
1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 10
1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 11
1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 12
1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 12
1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 14
1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 15
1....
目 录
1 科龙营销总部业务流程图
1.1 采购业务流程
1.1.1 采购入库业务
1.1.1.1 本地入总部仓采购入库
1.1.1.1.1 本地入总部仓采购业务流程图
1.1.1.1.2 本地入总部仓采购业务流程描述
1.1.1.2 外地入总部仓采购入库流程
1.1.1.2.1 外地入总部仓采购业务流程图
1.1.1.2.2 外地入总部仓采购业务流程图描述
1.1.1.3 本地入总部仓采购入库
1.1.1.3.1 本地入总部仓采购业务流程图
1.1.1.3.2 本地入总部仓采购业务流程图描述
1.1.2 采购退货业务
1.1.2.1 当月退货处理业务
1.1.2.1.1 当月退货业务流程图
1.1.2.1.2 当月退货业务流程描述
1.1.2.2 退发票采购退货业务
1.1.2.2.1 退发票采购退货业务流程图
...
各位行家里手：
我是一名才接触企业资源计划与重整的新手，因为自身相关知识的欠缺和感觉ERP工作极度宏大高深而带来的信心不足，现在正在恶补流程再造和组织管理的知识。目前我的首要任务是做出一份有关任职企业业务流程描述的报告，请教各位给予此方面的指教。
另，我手头现有的相关书籍有《企业再造：重组企业的业务流程》、《供需链管理与企业资源计划》两本，请教大家有什么好的参考书！
多谢了！...
各位行家里手：
我是一名才接触企业资源计划与重整的新手，因为自身相关知识的欠缺和感觉ERP工作极度宏大高深而带来的信心不足，现在正在恶补流程再造和组织管理的知识。目前我的首要任务是做出一份有关任职企业业务流程描述的报告，请教各位给予此方面的指教。
另，我手头现有的相关书籍有《企业再造：重组企业的业务流程》、《供需链管理与企业资源计划》两本，请教大家有什么好的参考书！
多谢了！...
...ghput）”，这与成本管理的种种原则是否矛盾？等等。相对来说，关于如何才能把这些“拼板”凑起来棗即怎样在企业中综合应用多种资源管理的理论、方法和技术棗这方面的研究资料与相关成果一直为数尚少，于是引发了篇头APICS的关注和思考。
在实达项目，我们也听到了类似的疑问：实达电脑公司已通过ISO9000认证，业务流程重组BPR所带来的变化会不会有悖于质量规范，对ISO9000复审造成冲击呢？
在“业务流程描述”阶段进行业务流程描述方法的培训时，我们对到会的项目推进小组与职能小组的人员，从以下几方面回答了上面的问题：
1.两者的联系
ISO9000的文件结构包括：质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。其中，程序文件突出体现了业务流程处理的思想，对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。所以，BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考，与通过现场访谈、调查问卷等方法...
...oughput）”，这与成本管理的种种原则是否矛盾？等等。相对来说，关于如何才能把这些“拼板”凑起来——即怎样在企业中综合应用多种资源管理的理论、方法和技术——这方面的研究资料与相关成果一直为数尚少，于是引发了篇头APICS的关注和思考。
在C公司项目，我们也听到了类似的疑问：C公司已通过ISO9000认证，业务流程重组BPR所带来的变化会不会有悖于质量规范，对ISO9000复审造成冲击呢？在“业务流程描述”阶段进行业务流程描述方法的培训时，我们对到会的项目推进小组与职能小组的人员，从以下几方面回答了上面的问题：
两者的联系
ISO9000的文件结构包括：质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。其中，程序文件突出体现了业务流程处理的思想，对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。所以，BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考，与通过现场访谈、调查问卷等方法所得到的有关...
目 录1营销分公司业务流程图.... 5 1.1采购业务流程... 6 1.1.1采购业务流程... 7 1.1.1.1直发中转仓采购业务流程图... 7 1.1.1.2直发中转仓采购业务流程描述... 9 1.1.2采购退货业务... 10 1.1.2.1采购退货审核流程... 10 1.1.2.1.1采...
ERP项目咨询与实施报告提纲
1. 编写目的：
为了推动我国ERP实施的规范化与促进ERP实施业的成长，并进一步减少我国的应用企业、软件供应商与咨询机构对ERP实施过程的神秘感，同时也为了使ERP实施符合我国国情，而编写此提纲。
2. 咨询与实施报告的整体结构：
2.1. 封面（项目名称、公司、日期等）；
2.2. 目录
2.3. 主体内容
2.4. 附加说明
3. 咨询与实施报告主体内容概要
3.1. 合作双方简介
3.2. 项目背景
3.3. 总体目标
3.4. 调研计划
3.5. 项目组织介绍
3.6. ERP软件简介
3.7. 应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题）
3.8. 管理解决方案（含业务流程重组）
3.9. ERP提供解决方案（含二次开发方案）
3.10. 项目实施计划
3.11. 项目投入情况
3.12....
大纲：
以产品导向转变为以“客户”导向
市场“竞争”变得愈来愈残酷
环境、技术与市场“变化”不断加速
在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代
面对挑战的应战策略
BPR项目实施方法
BPR项目实施方法
BPR项目实施方法
国外研究成果
各家公司实施方法
咨询公司的实施经验
推出可操作性的实施方法与步骤
BPR项目实施方法
BPR项目实施方法
BPR项目实施方法
BPR项目管理
BPR项目是一项非常复杂的工作。
项目管理是bpr成功的一个重要因素。
要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。
路线模拟第1步：项目组的成立
路线模拟:理念培训
企业BPR与ERP实施中的三次培训
业务流程描述的意义：
BPR工作的开始
流程描述是了解企业...
目 录流程主管案头手册.... i序.... 2目 录.... 3前言调查.... 7第一篇 流程管理理念.... 81 流程管理的基本理论.... 92 企业业务流程管理再认识.... 253 企业流程管理理念与方法的应用.... 32第二篇 流程管理方法论.... 46 4 业务流程描述.... 475 业务流程规划设计.... 57 6 业务流程分析方法.... 67 7 流程优化.... 778 &nbs...
专题：《流程管理你说我说》案例与实践
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之一：甲方乙方
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之二：课堂热闹开了
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之三：拼图游戏的两块拼板
《流程管理你说我说》案例与实践:实施手记之四：“业务流程描述”阶段大事记
《流程管理你说我说》案例与实践:实施手记之五：把BPR“坚持”到底
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之六：讨论会真得（dei）这么开
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之七：业务流程重组阶段大事记
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之八：ERP学习曲线
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之九：给C公司项目经理的一封信
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之十：以“实施方法论”为纲
《流程管理你说我说》案例与实践：实施手记之十一：“ERP实施解决方...
...ne)。 业务流程，英文叫Business Process,也有叫做Orchestration,通常用来联系整合业务活动，往往由多个系统参与，最近几年，非常火爆的BPM(Business Process Management)就是针对这一方面的。 从标准上看，工作流标准组织（WfMC）的XPDL是主流的工作流描述语言的标准，而OASIS的BPEL和JCP的(PD4J)应该是业务流程描述语言的两大流派，但也不是完全的，似乎也都有相互交叉的解决方案。 在工具的支持上都是大把，基本上集成中间件都是支持BPEL的，Java...
...Type接口的。 为BPEL加入SCA扩展 我们可以在BPEL中加入SCA扩展，从而产生SCA的构件类型定义，并利用它来完成SOA的装配。例如，一个BPEL的变量声明可以包含一个SCA的扩展，这样的扩展表明，这个变量代表了一个SCA构件的属性。 从上面的讨论看出，BPM和SOA结合的方法可以帮助BPM实现更多的功能。在SOA环境下的BPM与非SOA环境下的旧式工作流相比有如下的不同： 1.跨组织的业务流程描述语言和工具。在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行...
...接口的。 为BPEL加入SCA扩展 我们可以在BPEL中加入SCA扩展，从而产生SCA的构件类型定义，并利用它来完成SOA的装配。例如，一个BPEL的变量声明可以包含一个SCA的扩展，这样的扩展表明，这个变量代表了一个SCA构件的属性。 从上面的讨论看出，BPM和SOA结合的方法可以帮助BPM实现更多的功能。在SOA环境下的BPM与非SOA环境下的旧式工作流相比有如下的不同： 1.跨组织的业务流程描述语言和工具。在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行...
...接口的。 为BPEL加入SCA扩展 我们可以在BPEL中加入SCA扩展，从而产生SCA的构件类型定义，并利用它来完成SOA的装配。例如，一个BPEL的变量声明可以包含一个SCA的扩展，这样的扩展表明，这个变量代表了一个SCA构件的属性。 从上面的讨论看出，BPM和SOA结合的方法可以帮助BPM实现更多的功能。在SOA环境下的BPM与非SOA环境下的旧式工作流相比有如下的不同： 1.跨组织的业务流程描述语言和工具。在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行...
...PortType接口的。为BPEL加入SCA扩展我们可以在BPEL中加入SCA扩展，从而产生SCA的构件类型定义，并利用它来完成SOA的装配。例如，一个BPEL的变量声明可以包含一个SCA的扩展，这样的扩展表明，这个变量代表了一个SCA构件的属性。从上面的讨论看出，BPM和SOA结合的方法可以帮助BPM实现更多的功能。在SOA环境下的BPM与非SOA环境下的旧式工作流相比有如下的不同：1.跨组织的业务流程描述语言和工具。在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行...
...达项目“业务流程重组”阶段的阶段性文档。因为它在整个项目中起到“承上启下”的重要作用，所以我们在这里把这份工作成果的结构简述一下。《管理白皮书》分七个部分，分别是：
1. 综述。包括《管理白皮书》的组成结构、阶段目标、阶段工作清单、阶段文档清单。2.企业理念与定位。明确福建实达电脑科技有限公司的企业核心理念与发展定位。3.管理模式。明确福建实达电脑科技有限公司的管理架构与建设方向。4. 业务流程描述。包括目标业务流程目录清单、各业务流程的描述（含流程图、必要的文字描述）。5.岗位职责描述。包括岗位职责目录清单、各岗位领导或参加的主要流程、各岗位职责描述、岗位技能及态度要求、绩效考核指标。6.部门职责描述。包括部门职责目录清单、各部门领导或参加的主要流程、各部门职责描述、绩效考核指标。7.管理制度。规范行政、人事、财务、质量、研发等环节的运作，做到企业运营有章可循。
在开展“业务...
...构
《C公司管理白皮书》（下简称《管理白皮书》）是C公司项目“业务流程重组”阶段的阶段性文档。因为它在整个项目中起到“承上启下”的重要作用，所以我们在这里把这份工作成果的结构简述一下。《管理白皮书》分七个部分，分别是：
－综述。包括《管理白皮书》的组成结构、阶段目标、阶段工作清单、阶段文档清单。－企业理念与定位。明确C公司的企业核心理念与发展定位。－管理模式。明确C公司的管理架构与建设方向。－业务流程描述。包括目标业务流程目录清单、各业务流程的描述（含流程图、必要的文字描述）。－岗位职责描述。包括岗位职责目录清单、各岗位领导或参加的主要流程、各岗位职责描述、岗位技能及态度要求、绩效考核指标。－ 部门职责描述。包括部门职责目录清单、各部门领导或参加的主要流程、各部门职责描述、绩效考核指标。－管理制度。规范行政、人事、财务、质量、研发等环节的运作，做到企业运营有章可循。在开展“业务流程重组...
...6 实施手记之二：课堂热闹开了
企业资源计划－ERP/实施应用/综合, 徐家俊 Xu Jiajun, 00.000.741, 安全级别
0
17-11-2001 21:55 实施手记之五：把BPR坚持到底
企业资源计划－ERP/实施应用/综合, 徐家俊 Xu Jiajun, 00.000.744, 安全级别
0
17-11-2001 21:55 实施手记之四：“业务流程描述”阶段大事记
企业资源计划－ERP/实施应用/综合, 徐家俊 Xu Jiajun, 00.000.743, 安全级别
...
微软和IBM等制定出Web服务新规格
Sun未受邀请
美国当地时间8月19日，微软、IBM及BEA系统发表了面向Web服务的新规格“WS-Coordination”、“WS-Transaction”和“Business
Process Execution Language for Web
Services（BPEL4WS）”。“这三种规格主要用于记述在Web服务环境下准确地定义、制作及连接多种业务流程的方法。在使用各种各样系统的伙伴及客户间以及企业内部，可以合并或相互连接业务流程”（三公司）。
业务流程描述的是业务流程、开展业务时所应该采取的步骤、共享数据的种类及与其他合作伙伴之间的关系等内容。通过BPEL4WS可以描述诸如使用多个Web服务、在伙伴间交换标准信息的业务流程。另外，如果使用WS-Coordination和WS-Transaction，不管所使用的...
微软、IBM和BEA制定出Web服务新规格
美国当地时间8月19日，微软、IBM及BEA系统发表了面向Web服务的新规格“WS-Coordination”、“WS-Transaction”和“Business
Process Execution Language for Web
Services(BPEL4WS)”。“这三种规格主要用于记述在Web服务环境下准确地定义、制作及连接多种业务流程的方法。在使用各种各样系统的伙伴及客户间以及企业内部，可以合并或相互连接业务流程”(三公司)。
业务流程描述的是业务流程、开展业务时所应该采取的步骤、共享数据的种类及与其他合作伙伴之间的关系等内容。通过BPEL4WS可以描述诸如使用多个Web服务、在伙伴间交换标准信息的业务流程。另外，如果使用WS-Coordination和WS-Transaction，不管所使用的计算基础设施的种类如何...
...开始追踪BPM市场。在过去的5年内，BPM市场、BPM产品与服务都成熟起来了。
《流程管理你说我说》案例与实践
甲方乙方
课堂热闹开了
拼图游戏的两块拼板
“业务流程描述”阶段大事记
把BPR“坚持”到底
讨论会真得这么开
业务流程重组阶段大事记
ERP学习曲线
给C公司项目经理的一封信
以“实施方法论”为纲
“ERP实施解决方案”会议纪要
一个文...
...
《流程管理你说我说》案例与实践
甲方乙方
课堂热闹开了
拼图游戏的两块拼板
“业务流程描述”阶段大事记
把BPR“坚持”到底
讨论会真得这么开
业务流程重组阶段大事记
ERP学习曲线
给C公司项目经理的一封信...
...
甲方乙方
课堂热闹开了
拼图游戏的两块拼板
“业务流程描述”阶段大事记
把BPR“坚持”到底
讨论会真得这么开
业务流程重组阶段大事记
...
...
甲方乙方
课堂热闹开了
拼图游戏的两块拼板
“业务流程描述”阶段大事记
把BPR“坚持”到底
讨论会真得这么开
业务流程重组阶段大事记
...
...
甲方乙方
课堂热闹开了
拼图游戏的两块拼板
“业务流程描述”阶段大事记
把BPR“坚持”到底
讨论会真得这么开
业务流程重组阶段大事记
...
...; 日 二、标书正文 标书正文是标书的主体，要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。 下面给出一分标书的内容示例，以供参考： 第1章 保密协议 第2章 概述 2.1 项目简介 2.2 项目目标 第3章 设计原则 第4章 系统需求分析 4.1 概述 4.2 业务流程描述 4.3 主要功能分析 4.4 系统性能指标 4.5 系统的升级与二次开发 第5章 系统总体方案 5.1 概述 5.2 各功能模块介绍 5.3 功能模块接口设计 第6章 软硬件选型与配置 6.1 概述 6.2 软件选型与配置 6.3 硬件选型与配置 第7章 项目管理及实施 7.1 项目人员组织结构 7.2 项目进度计划 7.3 项目风险管理 7.4 项目文档 7.5 项目质量保证 第8...
基本理念
6．ERP是一种软件产品吗？
下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：
企业："我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？"
问："你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？"
企业："……"
事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。
7. ERP与ERP项目有何不同？
ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。
很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP...
...
实施手记之一：甲方乙方
27.你说：流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？
我说：继承共性，关注个性
实施手记之二：课堂热闹开了
28.你说：“流程管理”是不是也需要强调扭转观念？
我说：澄清误解，领导推动
实施手记之三：拼图游戏的两块拼板
实施手记之四：“业务流程描述”阶段大事记
实施手记之五：把BPR“坚持”到底
29.你说：在进行流程诊断分析时，企业通常都有哪些常见弊病呢？
我说：各类弊病，作为参考
实施手记之六：讨论会真得（DEI）这么开
实施手记之七：业务流程重组阶段大事记
实施手记之八：ERP学习曲线
实施手记之九：...
IT规划和管理信息系统只是一种工具，而不是神灯。 笔者以某电力企业it规划的案例，分析一下电力企业进行IT规划的六步骤，希望将经验与读者朋友分享。
1、明确企业的战略目标 确定企业战略目标的过程，是企业发展远景明晰化的过程。一个优秀的企业需要有明确的、能够通过持续不断地努力实现的战略目标，并保持一定阶段内相对稳定。
在企业战略目标的确定方式上，可以由企业内部的战略发展部来制定，也可以通过外聘管理咨询公司来制定。当然，一个企业的战略目标，主要体现的还是企业高级管理人员的经营发展意图。 2、分解企业整体发展战略，明确企业的信息化战略 需要指出的是，为了实现企业的发展战略目标，从各项业务的角度，需要IT技术给予企业哪些信息化方面的支持，可以按照下述过程进行分析： 整体发展战略—分解为业务发展战略—支持业务战略目标的业务流程描述—业务流程中的信息流分析（信息的来源是哪...
IT规划和管理信息系统只是一种工具，而不是神灯。 笔者以某电力企业it规划的案例，分析一下电力企业进行IT规划的六步骤，希望将经验与读者朋友分享。
1、明确企业的战略目标 确定企
业战略目标的过程，是企业发展远景明晰化的过程。一个优秀的企业需要有明确的、能够通过持续不断地努力实现的战略目标，并保持一定阶段内相对稳定。
在企业战略目标的确定方式上，可以由企业内部的战略发展部来制定，也可以通过外聘管理咨询公司来制定。当然，一个企业的战略目标，主要体现的还是企业高级管理人员的经营发展意图。 2、分解企业整体发展战略，明确企业的信息化战略 需要指出的是，为了实现企业的发展战略目标，从各项业务的角度，需要IT技术给予企业哪些信息化方面的支持，可以按照下述过程进行分析： 整体发展战略—分解为业务发展战略—支持业务战略目标的业务流程描述—业务流程中的信息流分析（信息...
...P管理模式的特点... 13第二节： ERP管理为企业带来的效益... 14第三节：MRP基本处理逻辑... 14第三课 系统实施方法... 16第一节： 实施方案与计划... 17第二节： 生产管理实施策略... 19第四课 业务管理规程... 23第一节 业务规程的编制方法... 24第二节 业务流程图... 25第三节 业务流程描述... 25第五课 企业基本资源... 27第一节： 企业基本资源的概述... 28第二节： 仓库资料设置... 28第三节： 计量单位设置... 28第四节： 会计科目引入... 29第五节： 物料资料设置... 29第六节： 部门设置... 31第七节： 职员资料设置... 31第八节： 客户资料设置... 32第九节： 供应商资料设置... 3...
...。其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。IDS Scheer认为，要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台；采用统一的信息化的业务流程描述语言；设立统一的业务流程管理部门。所谓信息化的业务流程管理平台即指企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到端的...
[TABLE][TR][TD]
良好的开端是成功的一半。用户需求调研涉及到用户和需求分析人员双方，为了使用户需求调研工作顺利进行，必须事先制定一个调研计划，以便双方有关人员，特别是用户方面的人员，安排好工作时间。一般的调研计划表可以如下表所示：[/TD][/TR][TR][TD][TABLE][TR][TD]阶段[/TD][TD]时间安排[/TD][TD]调研内容[/TD][TD]执行角色[/TD][TD]配合角色[/TD][TD]调研成果[/TD][TD]备注[/TD][/TR][TR][TD]1[/TD][TD]半天[/TD][TD]①由公司一把手招集相关部门负责人，召开调研动员大会，宣布项目调研正式启动；②调研前的培训大会：调研的重要性，调研工作的主要内容，被调研对象需要注意哪些事项，需要事先做哪些准备工作，业务流程描述的培训。[/TD][TD]公司一把手/需求分析师[/TD][T...
...阶段来组织培训。如果参加的学员口味相差太远，众口难调，难以满足不同学员的需要和期望。这里既有行业的差别，也有实施进程的差别，混在一起，培训的效果会打折扣。
向企业转移知识追求的效果是使企业能够自强自立、提高防范风险的免疫力。当前企业信息化的最普遍的问题是“如何开始迈步?”，因此仅仅讲解ERP概念与原理是不够的，还有一个重要内容就是交给企业自己诊断管理问题的能力。包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法，投资效益分析方法，确立目标与选择系统方法等。企业有了这方面的知识才能找准目标，避免盲目性。这些是前期工作绝对不可少的知识，要提高企业自我诊断的能力。我们还会遇到一种说法：“erp上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显”。效益不明显有多方面的原因，可能是没有找准效益问题的正确解决方案，诊断或“处方”错误。即使是找准了，确实是需要通过实施ERP系统来解决，...
...产报废、资产评估等），财务管理（总账、应收账、应付账、资产账、银行账、现金账、财务预算、财务报表、管理报表、财务分析等）。 黄晓刚把整个项目分为五个阶段：项目准备、蓝图设计、系统配置、上线准备、系统上线及支持。其中，在准备阶段，长宽完成了项目组建立、项目管理制度建立、启动大会、关键用户培训、系统环境建立、系统采购准备、蓝图设计计划制定等任务；在蓝图设计阶段，完成了组织结构定义、主数据定义、76个业务流程描述、蓝图质量检查和最后的蓝图签署，同时完成了系统软硬件平台搭建、开发工具培训、数据小组建立等工作；
在系统配置阶段，完成了220条系统配置、系统的单元测试和集成测试、54篇用户手册编写、10类操作员角色设置；
数据准备阶段完成了长宽历史上5000多个项目的数据清理、89个报表开发、生产系统搭建准备和测试、102名最终用户培训、桌面打印机配置支持。同时建立了长宽完整的生产支持体系和...
...：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。
基于这种部署模式，企业在进行战略咨询的时候需要考虑执行层面的流程问题，在进行系统实施的时候需要考虑整体协同的业务流程问题。这些考虑，或许会改变很多事情，比如战略咨询真的永远不去做执行吗？CRM系统厂商的用户...
...：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。
基于这种部署模式，企业在进行战略咨询的时候需要考虑执行层面的流程问题，在进行系统实施的时候需要考虑整体协同的业务流程问题。这些考虑，或许会改变很多事情，比如战略咨询真的永远不去做执行吗？CRM...
...需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。
基于这种部署模式，企业在进行战...
...应合为“一张皮”。比如当一个采购员在下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求；他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。 可见要要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一：即建立统一的信息化的业务流程管理平台；采用统一的信息化的业务流程描述语言；设立统一的业务流程管理部门。 所谓信息化的业务流程管理平台即指企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到...
BBS热点话题：实施中的问题
wwwgzy
实施过程前期进展顺利，而在试运行阶段企业突然对其关键业务流程作出了改变，怎么办？？[em16]
marsyang
这个问题嘛，咳！
要怪只能怪你们自己。在项目立项启动后，每一步都应该出文档。很多文档要求递交给客户并由客户签字确认。比如说，业务流程描述你出一个文档告诉客户他们现在的业务流程是怎样的，你们将如何做，并由客户签字以后，如果出现你的情况，可以，再加实施费项目完成时间也要拖后。一般说来，你出了那个文档以后，客户就会好好去看。不然，光靠平时拍脑子的话，吃亏的肯定是你自己。
切记，实施过程也要ISO！
wwwgzy
文档都有的，项目已经结了。从资金的角度我们没任何损失，真是ERP不能用，项目失败了，我们只有名誉上的损失，可企业除了多了个教训外，浪费了不少钱。我之所以问这个问题，只是想探讨一下如何才...
...采购员在下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求；他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。 IDS Scheer认为，要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台；采用统一的信息化的业务流程描述语言；设立统一的业务流程管理部门。所谓信息化的业务流程管理平台即指企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到端的...
实施手记之五：把BPR坚持到底
王玉荣
“BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有“矫枉过正”之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。
在业务流程描述阶段，我们对实达现存的流程问题进行了分析。从大的方面讲，例...
