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The Balanced SCORecard：A Strategic Management Tool of Civil Aviation Enterprises
当前民航企业的战略目标应该是以比竞争对手更低的成本，将力量集中于时效产品细分市场，针对不同顾客提供各种高质量的差异化服务，最大限度地开发顾客价值，实现收益最大化；从而决定了我国民航企业必须结合自身的实际，把战略重点放在通过学习与创新提高员工素质、改进服务流程和优化顾客关系上。因此，运用平衡计分卡(The
Balanced Scorecard)这一战略管理工具，从财务、顾客、内部流程、员工学习与创新四个方面对服务绩效展开评估并实施战略改进，无疑是我国民航企业在知识经济时代培育核心能力、完善服务质量、进一步开发顾客资源和优化顾客关系、最终提高经济效益的战略举措。
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Harvard Business Review-Having Trouble With Your Strategy Then Map It...
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自己将方正的电子书转成tif，可以参考...
献给CEO的战略管理工具——金蝶K/3 V10.0
隆重发版
AMTeam.org消息：2003年11月18日，“Kingdee Technology
World
2003”盛会现场，金蝶国际软件集团有限公司分管研发的副总裁蔡军与通钢集团通化网航公司总经理佟全发、利锡拉链股份有限公司董事长蔡正兴、河南财鑫集团董事长仵树仁、中科大洋科技发展股份有限公司副总裁甄为华、山东新华制药有限公司副总经理马永等来自全国各地的企业高层代表在光芒四射的”魔力球”聚力下共同启动了：战略企业管理的信息化解决方案
――金蝶K/3 V10.0 的发布仪式！全场近千名来宾见证了这一庄严时刻！该产品的发布，是此次金蝶技术大会“新技术实现新商业目标”主题的有力响应。K/3
V10.0是先进管理思想与中国业务的最佳结合，它将帮助中国企业在夯实基础管理的基础上，
提升战略企业管理能力！作为国内管...
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绩效管理工具。战略管理工具。公司沟通工具。
好，你就说一声。...
以BSC和战略地图为工具，绝对有价值的战略管理工具...
集团战略决定的是集团的业务选择，并不直接同客户发生关系，平衡积分卡作为一种战略管理工具，如何管理集团战略？...
本文阐述了作为绩效测量和战略管理工具的平衡计分的问题与特点,在此基础上提出了一种基于企业要素概念的新的绩效衍生工具———基于活动的盈利能力分析;分析并评价了两种测度方法在适用范围、测量标准、与战略的关系等方面的差异。
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本文解析了平衡计分卡四个维度之间的内在逻辑,强调了它以战略为导向的特点。平衡计分卡不是单纯的绩效评价工具,而是先进的战略管理工具。探讨了我国企业在实施平街计分卡时应注意的问题,阐明了我国企业要结合实际情况探索出一套真正适合自己的平衡计分卡,创造性、超越性地使用平衡计分卡。
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新年过了，好像人气不旺啊，是不是到了年底，都在做最后的冲刺，准备数红包啦^_^不过学习可不能耽误啊，给大家来个全套的战略管理资料，提提人气吧^_^，觉得好的支持一下啊^_^1、行业分析模版（2个word文件）2、战略管理工具和方法（12个ppt文件，3个pdf文件）3、战略管理案例（中欧）4、东风汽车战略报告5、数字化正泰战略报告6、复星战略规划7、惠普战略...
附件为最新确认的金蝶技术大会议程，会议将于11月18日在北京召开。个人分析有以下几点可能引起关注：
一套管理理念：战略企业管理
一套管理方法：企业绩效管理
一套管理工具：金蝶k/3v10以战略管理工具的新面孔隆重发布
（产品架构上也有相应的调整）
一套系统平台：应用服务器金蝶apusic3.0发布，该产品已经经过三年的技术积累，从3.0开始将正式踏入江湖，与websphere、weblogic一决胜负。（现在已经至少有两个千万政务大单在手，并有联想、海尔、华为等客户）
一群野天鹅：金蝶核心开发团队、产品团队走上演讲台
一群洋狮子：各大IT厂商众星捧月
一串串明珠：金蝶的明珠企业将纷纷登上讲坛，就企业的战略需求阐述观点。
还有一个秘密，留给大家在议程上寻找出来：）
出人意料的是，现在要求参加会议的记者和第三方观察员不少，个人了解到多位著名的IT记者、专栏作家主...
...战略与具体工作脱节的一种体现，因此从战略分解和流程管理方面解决会议问题是比较理想的方法。会议优化项目适合做为流程项目的前奏，但是如果单独只做一个会议项目，效果可以体现，但难以...
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中国的制造业所面临的挑战不仅仅是设备陈旧、技术落后、劳动者素质偏低等，本文作者在此提出了中国制造业所面临的4个挑战：速度、质量、成本以及客户定制。如何提高中国制造业的核心竞争力，本文提出了平衡记分卡的方法，通过利用平衡记分卡这一先进的企业战略管理工具，企业可以很好地实现企业战略、管理企业的核心竞争能力、发现自身的竞争优势，了解存在的差距。同时通过实施平衡计分卡，可以帮助制造企业培育长期的、可持续发展的核心竞争能力。制造企业利用当今最先进的企业战略管理工具——平衡计分卡来管理企业的核心竞争能力，有利于制造企业发现自身的竞争优势，了解存在的差距。通过平衡计分卡的实施应用，帮助制造企业培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而使中国的制...
...关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变...
...并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。 平衡计分卡由来 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特．卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维．诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由...
...重在现在，以部门最大化为考虑重点。后者则看企业未来发展，以创造公司整体价值最大化为考虑。经过以上分析比较，信息中心在分配有限资源时，答案显而易见。 建议： BSC+ KPI 平衡计分卡(BSC, Balance SCORecard )及关键绩效指标(KPI, KPI Performance Indicator)都是极佳的绩效战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、 学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略地图(Strategy Map)，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再...
...叶领导层最为关心的问题。而金蝶K/3-HR与其他企业管理信息系统能够很好的实现有机整合，从而从整体上可集成并提高企业管理的水平。因此，千叶管理层希望把信息化的应用范围扩大和延伸，进而实现企业人、财、物各关键系统的信息集成和统一监控。
金蝶针对千叶的人事管理现状，提出了千叶人事管理信息化建设方案，该方案除了帮助企业及时获取所需的准确人事信息外，最大的亮点之一就是可以通过“平衡积分卡”等先进的战略管理工具把企业的目标分解量化到每一个员工，形成相应绩效管理体系，提高企业人事管理整体运行效率和管理能力，最终建立起实时、准确、可持续发展的人力资源管理系统平台，实现创新管理；亮点之二则是金蝶K/3-HR，既可以满足在人力资本管理方面单独使用的需要，也可以作为金蝶K/3
ERP中的一个组成部分与产、供、销...
...业从战略的层面对整个企业进行管理。下图是一个典型的专业集团财务管理软件的架构。
它通过数据仓库从各种系统中取得数据（图中靠下的部分），而中间的部分代表了它的各种功能（基于各种管理理念），而它的展示平台是“企业门户”这种新型的工具。
平衡计分卡是上述专业集团财务管理产品的重要部分。平衡计分卡是1992年卡普兰和诺顿第一次提出的。这个最初用来做绩效考核的工具后来进一步发展，并被证实是最为出色的战略管理工具之一。事实上平衡计分卡已经成为战略管理的核心思想。该产品分为战略管理，绩效管理，全面预算和模拟，合并会计报表，权益方关系管理等几个集成的模块。而整个产品都是架构在数据仓库产品上的，所以整个集团企业的信息都包...
...现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。
平衡计分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
很显然BSC是个战略管理工具。在采访中我们却发现，尽管目前有些企业已经在使用平衡计分卡，但似乎背离了平衡计分卡的初衷。大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具！往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的！“此卡”非“彼卡”！
企业的错误引导很大程度上来自非专业的咨询公司。在广州一个HR大会上，我们就听到过国内一家知名的咨询公司顾问上去...
[b]最早了解平分积分卡是2001年，记得当时在《财务与会计》杂志看到了它的案例，马上兴奋的告诉主编秦中艮博士：这个不错。当时，金蝶正在做内部管理整合，我尽管对它了解不多，还是珍重的推荐了它。现在，战略执行、平衡积分卡已经成为业内关注的热点话题，平衡积分卡已经不是那么神秘，现在我们才知道，财富百强80%都在使用平衡积分卡。随着企业绩效管理引入中国，平衡积分卡无疑将成为国内企业关注的一个重要的战略管理工具。本文给平衡积分卡泼了冷水，在您看来，平衡积分卡究竟还有多少是非？欢迎在AMT参与讨论！
[/b]
以下文章原载《中外管理》
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特•卡普兰和其同事大卫•诺顿教授发明的平衡计分卡(Balance SCORe Card，简称BSC...
...，ABM等管理工具，实现了全面成本管理。相比之下，国内企业在成本与费用的控制上还不是很有效；最后，在绩效管理方面，国内企业没有建立以预算管理为核心的全面绩效管理体系。而海外世界500强企业通过BSC、EVA等管理工具的应用已经建成了全面绩效管理体系。
王文京表示，集中管理模式将给集团企业带来显著的经济效益，而IT技术的发展为集团企业提供集中管理的保障。
当天，用友发布了最新的“集团企业战略管理工具”--用友erp-NC3.1。与去年发布的用友ERP-NC3.0相比，这款产品最大的特点是它是一款国际化的产品，增加了对多账簿，多会计主体和多语言的支持，可以满足海外上市、跨国集团等帐务核算与报告要求。
用友公司NC产品总经理唐肖鲁介绍说，NC3.1是在去年开始研发，目标是在原有3.0模型基础上，设计思想基础上，进一步支持国际化经营的要求，为中国企业集团化应用管理服务。
据悉...
...定，不是简单的分解。 五、平衡计分卡与管理流程脱节 管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各 自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应 互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不 支持，企业根本不可能实现战略目标。目前，中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善，基本是为做预算（年度计划）而做预算（年度计划），根本 未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。笔者曾为几个企业实施的平衡计分卡项目中，均将平衡计分卡与预 算、年度计划融...
...素法
沟通管理工具：97. 亨登的谈判策略 98.
奥斯本的头脑风暴法99. 个人沟通的基本模式100. 员工沟通技巧101. 管理者沟通评估方法102.
冲突处理的方法103. 哈佛谈判项目规划
人力资源规划工具：104. 经验预测法（工作负荷）105.
德尔菲法106. 趋势预测法（数学预测）107. 马尔可夫移动矩阵108. 人力置换图109.
管理人员判断法
人力资源战略管理工具：110. 环境不确定因素处理111.
竞争环境分析112. 内部环境SWOT分析113. 人力资源战略问题分析114. 战略框架115. 战略管理过程116.
战略实施模型117. 波特价值链分析118. 外部环境因素分析
职业生涯规划管理工具：119. 约翰﹒霍兰德的业性向选择 120.
埃德加﹒施恩职业锚的预测121. 人生阶段的划分122. 职业阶段的划分
劳动...
...实验室
27-11-2003金蝶为国际化造势
24-11-2003金蝶入驻亚洲最大中药提取生产基地
24-11-2003金蝶签约京城商业旗舰
24-11-2003金蝶中标863，集成化成为新一代企业软件发展趋势
24-11-2003新技术实现新商业目标—2003金蝶技术大会隆重召开
19-11-2003献给CEO的战略管理工具——金蝶K/3
V10.0 隆重发版
17-11-2003携手上海电力学院
共建金蝶“信息化实验室”
17-11-2003金蝶中间件跻身2003电子政务百强
17-11-2003与院校携手，金蝶大学“信息化英才”培训正式启动
17-11-2003瞄准尖端攻难关
金蝶中间件中标863
17-11...
...息化新思维——明基逐鹿eHR高级经理人沙龙举行
19-11-2003 500 CEO厦门共论成长之道
19-11-2003 时代盛讯和MailVision签定合约共同发展
19-11-2003 Scala立足华东 力拓西南市场
19-11-2003 不堪行业价格战，福特和通用要求供应商大幅降价
19-11-2003 献给CEO的战略管理工具——金蝶K/3 V10.0 隆重发版
19-11-2003 新技术实现新商业目标—2003金蝶技术大会隆重召开
18-11-2003 设备维护管理高峰论坛在上海顺利举办
18-11-2003 USPS中止在线付费业务
18-11-2003 Gartner：网络安全问题将限制网上交易
18-11-2003 People...
...成了一定的影响，主要表现在营销与服务工作的开展遭遇困难。金蝶国际凭借优质的产品和强大的客户基础，积极运用网络推介、电话营销等方式开拓市场。同时，公司内部更加强调资源优化和成本控制，在报告期内仍然取得骄人的业绩。帮助顾客成功是金蝶国际的追求。中国企业在快速成长的过程中，对企业信息化的需求从基础管理发展到了战略执行、管理决策的更高层次。金蝶紧贴市场和客户的需求，于年内发布了国内首创的、以BPM为核心的战略管理工具K/3
V10.0，该产品以企业绩效管理为核心，契合中国企业对战略企业管理的现实需求，在市场上获得广泛好评，并已在一系列大型企业集团获得成功应用。于2003年五月，集团发布基于ERPII思想的高端管理软件EAS
(企业应用套装)，面向更高端的行业应用和个性化需求，如金融、汽车、烟草、耐用和快速消费品、高科技行业等。于2003年年底，金蝶集团发布了中间件Apusic应用服务器3....
...们于二零零三年年初宣布集团发展策略『产品领先、伙伴至上』，进一步强化我们的技术优势，并积极推进联盟合作，巩固集团在管理软件产业的领导地位，矢志于二零一零年进入全球应用软件十强。」
帮助顾客成功是金蝶的追求。中国企业在快速成长的过程中，对企业信息化的需求从基础管理发展到了战略执行、管理决策的更高层次。金蝶紧贴市场和客户的需求，于年内发布了国内首创的、以BPM为核心的战略管理工具K/3
V10.0，该产品以企业战略管理和绩效监控为核心，契合中国企业对战略执行、绩效管理的
现实需求，在市场上获得广泛好评，并已在一系列大型企业集团获得成功应用。于二零零三年五月，集团发布基于ERPII思想的高端管理软件EAS (企业应用套装)，面向更高端的行业应用和个性化需求，如金融、汽车、烟草、耐用和快速消费品、高科技行业等。于二零零三年年底，金蝶集团发布了中间件Apusic...
...法
沟通管理工具：97. 亨登的谈判策略 98. 奥斯本的头脑风暴法99. 个人沟通的基本模式 100. 员工沟通技巧101.
管理者沟通评估方法 102. 冲突处理的方法103. 哈佛谈判项目规划
人力资源规划工具：104. 经验预测法（工作负荷） 105. 德尔菲法106. 趋势预测法（数学预测） 107.
马尔可夫移动矩阵108. 人力置换图 109. 管理人员判断法
人力资源战略管理工具：110. 环境不确定因素处理 111. 竞争环境分析 112. 内部环境SWOT分析113.
人力资源战略问题分析114. 战略框架 115. 战略管理过程116. 战略实施模型 117. 波特价值链分析118. 外部环境因素分析
职业生涯规划管理工具：119. 约翰﹒霍兰德的业性向选择 120. 埃德加﹒施恩职业锚的预测121. 人生阶段的划分 122.
职业阶段的划分
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在商业领域里，日益加剧的竞争和快速变化使得一些组织重新思考它们的实力和核心优势。它们越来越关注其核心业务流程以及外包非核心业务流程给外部服务提供商。企业可以外包任何一种功能，从物流到人力资源，信息技术，薪酬设计，甚至制造。外包是增长最迅速的领域之一，外包已是一个数十亿美元的产业。
什么是外包？ 外包可以被定义为一种战略，一个组织通过使用外界的合作方履行传统上由内部的员工和资源处理的业务活动。
外包是通过合约把企业的非核心和非收益的生产活动包给专业服务提供商。
在传统意义上，一些组织已经雇佣承包人做特殊类型的工作或帮助组织平抑最高峰的工作量。然而，外包和承包在根本上是不同的，外包是一个战略管理工具，它包括组织更改结构，它允许组织专心于它自己的核心竞争力，而承包却不同。
外包的3个阶段 一个组织外包它们所需要的功能通常经历三个阶段： 1、内部...
...一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部的组织结构变革，帮助公司全体员工统一认识，制定一个把管理目标和薪酬系统相结合的战略管理模式，因此决定实行平衡计分卡。他们认为，平衡主要体现在四个方面：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。
通过对中外运敦豪设计、执行平衡计分卡的了解，我们可以看出，中外运敦豪在以下几方面做得较为出色：1.总经理亲自挂帅；2.平衡计分卡作为战略管理工具使用；3.在平衡计分卡指标设计上充分考虑差异性；4.加强沟通与员工培训；5.平衡计分卡与预算管理和薪酬制度相结合使用。
对实施平衡计分卡的分析
从中外运敦豪取得的成绩可以看出，实施平衡计分卡取得了成功。但是，我们也应当看到中外运敦豪的平衡计分卡在设计方面并不完美，尚存在以下改进的地方：
1.中外运敦豪的平衡计分卡在设计上并不完整
中外运敦豪平衡计分卡...
...层面与部门级战略地图及计分卡示意5．平衡计分卡要与管理流程结合管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年 度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。笔者曾为近百家企业做过咨询培训，发现中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善，基本是为做预算（年度计划）而做预算（年度计划），根本未考虑战略。平衡计分 卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。笔者曾为几个企业实施的平衡计分卡项目中，均将...
...的考察企业，这四个方面是财务、客户、内部业务流程和学习创新。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。
另外，平衡记分卡同时关注了企业的长期目标和短期目标。我们知道，平衡记分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡记分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
除了要深刻认识平衡记分卡之外，还有两点对于实施平衡记分卡非...
...西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！
全面预算管理解决方案
要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！
作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预...
...SC紧紧抓住了人力资源从业人员的眼球。那么，对于BSC来说，咱们"火辣辣的目光"到底价值几何？这就得从两方面说起。首先，BSC到底是什么？有人说是绩效考评工具，有人说是业绩管理工具。不过，"罗"爷书里说得明白，BSC是"一种革命性的评估和管理工具"（新华出版社《综合计分卡》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿著）。"评估和管理"什么呢？一是"衡量经营战略"，二是"管理工商战略"。简言之，BSC就是个标准的战略管理工具。既然是根本上是评估和管理战略问题，BSC自然主要应该去吸引那些能够深刻影响组织战略的制定、实施和监控?quot;眼球"们。其次，咱们搞人力资源的"眼球"对组织战略究竟有多大的影响力呢？如今人力资源界的最强音大概要算有关"人力资源管理者的战略角色"
的讨论了，最经典的呼声莫过于--人力资源管理者是组织的战略伙伴（Strategic
Partner）。可众所周知，之所以呼声浩大，...
...
显然，战略思考是BSC的根本，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数还是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用BSC这个血统纯正的战略管理工具呢？
BSC就是四大门类的衡量指标吗？
现在凡是提及BSC必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。
虽然不受人关注，但有趣的是几乎每个介绍BSC的材料中都会有一个表明BSC四个衡量方面存在递进关系的图例。...
“我认为现在中国的企业还缺少建立高绩效企业的理念，企业的领导者们缺乏意识。他们需要进行商业理念的管理，并在商业理念管理中实现企业流程绩效的提高。”
中国经济增长迅速，许多全球制造行业，如消费电子业，已被中国的企业主导。中国市场上低廉的地理成本、劳动力成本和高素质的员工队伍、快速扩张的消费市场和政府强有力的支持显然有助于中国企业的崛起。但是，中国企业还需要继续提高在全球市场上竞争所必需的最新技术和能力，概括来说中国企业要崛起需要建立起“高绩效企业”。
“高绩效”特征
高绩效的企业，或者企业的高绩效，我们在概念上可以归纳为：高绩效是填补一家企业目前正在实现的和它所具备的潜力可以实现的这两者之间的差距。
我们一直对那些长期保持全球行业领先地位的组织进行研究，以确定高绩效的特点。我们发现所有高绩效的组织和它们的领导者都有着一些共同的特征...
...，以把握绩效评价促使企业完成目标。
Gartner
Group的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
合纵
当记者致电DHL中国总部的时候，市场部经理黄德麟先生兴奋地谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。虽然DHL中国2002年初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带来了巨大的变革。
黄先生说，以前他们偏重各项财务指标管理。那种环境下，公司虽然运转正常，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业的所有...
...中国企业在战略实践中亟待解决的问题，也是实现中国企业内部规范化运作的关键所在。如前所述，在外部竞争的压力下，很多中国企业的老总们都在不自觉地进行着上述领域的管理变革。但是由于变革的目的性和配套支持系统的不健全，中国企业的管理变革往往变成了一场场没有结果的“管理抽风运动”，而平衡计分卡的实施，能够有效地避免这一现象的出现。 平衡计分卡可改善内部运营，首先体现在它是一个有效的战略管理工具。由于平衡计分卡管理使整个公司把焦点都集中在战略的实施上，而供应链、流程与质量企业内部运作的规范化是战略实现的重要保障。关注战略就必然要求公司主动去关注上述内部运作系统，认真思考为什么要进行变革？在什么时候进行变革？变革对于战略实践的意义是什么？它的真正意义在于帮助你有目的地去实现内部运作的规范化，去制定综合的、循序渐进的内部运营变革步骤。 平衡计分卡还是一个有效的绩效管理工具。平衡...
...源，员工之间相互支持，相互鼓励。
绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
从重考核到重过程，是一个很大的进步。但企业的管理者和 HR
们仍然没有从观念上正确认识到绩效管理的价值和地位，对绩效管理的实践还只是停留在人力资源管理层面，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具，因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标紧密衔接，绩效管理的过程更多地成为了脱离业务实际的、走过场的形式，对业务目标的实现没有起到实质性的推动作用。
在 21 世纪经济全球化背景下，
企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。战略人力资源管理是企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略计划。这代表企业的人力资源管理已从传统人事管...
如何理解绩效管理的不同方法：工作描述、目标管理和平衡计分卡
Irv Beiman
平衡计分卡是战略管理工具，它纵、横连结各部门，使各部门与企业战略之间的目标保持一致。
随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理...
中国的制造业所面临的挑战不仅仅是设备陈旧、技术落后、劳动者素质偏低等，本文作者在此提出了中国制造业所面临的4个挑战：速度、质量、成本以及客户定制。如何提高中国制造业的核心竞争力，本文提出了平衡记分卡的方法，通过利用平衡记分卡这一先进的企业战略管理工具，企业可以很好地实现企业战略、管理企业的核心竞争能力、发现自身的竞争优势，了解存在的差距。同时通过实施平衡计分卡，可以帮助制造企业培育长期的、可持续发展的核心竞争能力。本文的最大特点是，作者还详细分析和介绍了平衡记分卡的实施步骤。
一、制造业面临的挑战
21世纪的中国制造业，面对庞大的内需市场和更为开放的国际市场，因此迫切需要不断地发展和培育自己的核心竞争能力，才能应对日益激烈的竞争环境，才有可能从制造大国发展成为制造强国。目前中国制造业所面临的挑战主要为以下几点。
1.竞争环境提出的挑战：速度
消费者的需求日益个性化，...
...p; 平衡记分卡是由罗伯特• S•开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫•
• 诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。最早发表于1992年12 月号的《哈佛商业评论》中。根据Cartner Group 的调查：在《财富》杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院更是把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。目 前，平衡记分卡在国内也越来越被企业所认同，许多企业开始接触、学习和应用平衡记分卡。并且国内也有了专业的平衡记分卡的咨询公司。但是到目前为止，国内 成功实施平衡记分卡的公司还很少，平衡记分卡在我国企业的运用，还需要管理专家和企业界的管理实践者共同的努力。 1、实施平衡记分卡的前提 上面介绍了国外许多的大公司都采用了平衡...
...。
和而泰电子科技公司杨序国先生认为，高层是“做正确的事”，“船长”和“大副”的任务，就是掌握航行方向，制定正确的企业战略，同时带给大家信心和动力；中层是“将事情做正确”，是企业战略执行的组织者和执行主体；而基层员工是“按正确的方法做事”。
现在，企业中普遍存在两个误区，一是将BSC仅仅看作一种绩效管理工具，主要由人力资源部门推动，公司高层不太重视。而实际上，BSC更是一种企业战略管理工具，高层管理人员一定要跟踪。不能下放。因为整个公司战略管理，不能只交给HR部门来做，HR部门是推不下去的的。一定要高层亲自来推行，亲自来实施。如果高层本身就有愿望并且带头参与，那就事半功倍。在最开始的时候，由老总带头，成立一个项目小组。
另外一个误区，就是不能充分调动基层员工的积极性，BSC实施中一个很重要的工作，就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支...
...计分卡、战略地图、业务建模、运营预测、全面预算、管理合并报表、报表合并工具、管理驾驶舱等工具，用于帮助蓝光高层进行战略制定、战略监控和优化。
战略目标的有效分解与执行
金蝶针对蓝光公司过去在战略执行和绩效考核中的问题，提供了平衡计分卡(BSC)的工具与方法。蓝光公司战略目标执行的第一步，是要将战略目标进行有效的分解。平衡计分卡(BSC)被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。
金蝶利用平衡计分卡，帮助蓝光公司在四个维度建立起关键绩效指标。(见图三)同时利用战略地图有效地分解战略对象，建立起关键成功因素(CSF)的因果关系。蓝光的战略目标“创造...
...、技术可替代性的OEM生产商是难以在产业分工、尤其是国际化产业分工竞争中保持竞争优势的。2003年美伊战争和非典期间民企受到的影响和打击就说明了这一点，这期间广东、浙江、江苏等进出口贸易活跃的地区生产定单全面萎缩，北京地区的玩具行业的企业所获定单仅为去年同期的一半，江苏昆山地区电镀行业开工率为平常的1／3。民营企业应充分意识到经济一体化带来的危机，不断强化自身实力，分散经营风险。
两个关键的战略管理工具：人力资源和信息化
民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。一项事业是需要一大批人去成就的，如果企业不能给员工以未来，企业的未来不会长远。商人和企业家的区别之一在于他们的用人方式，从这个意义上说，民营企业的战略选择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。...
平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美
孙永玲 2003-12-29
意义：既是有效的战略管理工具，也是强有力的培训经营领导者的工具
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。公司运用这一系统不但可以在整个组织内沟通他们的经营战略，而且可以把公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行、能力发展以及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，它主要包括四个领域的战略目标，即财务、客户、流程、学习／成长。公司不仅要注重“结果指标”，比如财务和客户，还要注重“驱动指标”，比如流程以及学习和成长。这四个方面的指标之间存在一种因果关系：“驱动指标”做得好，“结果指标”必然也能做...
真正理解一个概念不容易，往往需要很长的时间。1 产品这个概念，张总是04年初跟我提的，我05年初理解的，06年初，事业部经理理解了，上半年开始设产品经理，年中，IT事业部开始理解了。据我和员工的沟通感觉，公司至少50%的人没有和我一样懂。这是2年半。2 绩效考评这个概念，是金耀华98年提出的，刘省经理完善了5年，04年8月开始投标推广。公司向客户推广这个产品，自己的绩效考评工作一直没有启动起来，熟视无睹，典型。这是8年。3 品牌这个概念，全世界都知道是和钱划等号的，我在公司喊了一回，组织了一次认知培训。让他溜走吧，说心里不疼是假的。公司成立到现在是6年半，开始做培训是半个月前的事。4 平衡积分卡，我是03年夏天知道的：新兴的战略管理工具，通过对战略目标的逐级分解和PDCA循环，实现管理成果。张总在06年初，要求公司内部推广，三个事业部也分别把四个指标分解成了十几个指标。现在看整个公司基本上...
