继续我们的讨论
对于故事引子中这种存在工作岗位知识含量不均的企业，是否需要进行知识管理，对于设计室里的设计师这种需要高知识创造的职位，答案似乎是肯定的，但对于生产车间的操作工呢？在现实生活和工作中，这种混杂的现象是大量存在的，以及如何进行，也是现实中经常遇到的情况。
那么接下来的问题就是：什么样的企业需要知识管理，以及如何确定知识管理的目标和范围，如何找到问题的关键点？你有何高见？
...
知识奖惩机制
在企业知识管理过程中，通过有效的奖惩机制将员工的绩效转化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。这些奖惩机制有：
１、知识薪酬支付制度 知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。
２、知识股权期权制度 知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。
３、知识晋升制度 知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。
４、知识署名制度 知识署名制度是指对于那些...
...且将外部专家所传授的知识整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识
7．知识宽松交流机制
知识运行机制很重要的一点就是要建立知识宽松交流的机制和环境。相对环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切，会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。
知识明晰机制
知识明晰机制就是要将企业知识管理的目标和员工的知识成果明晰化，包括阶段性企业知识管理目标发布制度、员工知识成果申报制度等。
1． 知识管理目标发布制度
企业要进行知识管理，就必须有目标和规划，这样才能整合企业所有员工的知识，引导企业员工朝着同一个目标和方向前进。
以往企业也发布重大攻关项目、技术改造项目和科学研究项目的信息，但这些项目一般都比较重大和正规，对于各部门的知识管理目标注意得不多。阶段性企业知识管理目标发布制度不仅要发布上述项目，还要求企...
...nbsp;
知识明晰机制
知识明晰机制就是要将企业知识管理的目标和员工的知识成果明晰化，包括阶段性企业知识管理目标发布制度、员工知识成果申报制度等。
1．知识管理目标发布制度
企业要进行知识管理，就必须有目标和规划，这样才能整合企业所有员工的知识，引导企业员工朝着同一个目标和方向前进。
以往企业也发布重大攻关项目、技术改造项目和科学研究项目的信息，但这些项目一般都比较重...
...点”不尽相同的企业来讲，具体的实施目标也不尽相同，但都会带来企业在知识定位和运营上的整体改变。因此企业在实施和应用知识管理时，就不应当仅仅是信息等个别部门的任务，而应是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整，企业高层管理者必须直接承担起项目总负责人的角色，才能保证知识管理的顺利开展。
良好的知识管理实施，从方法应当是自上而下的。换言之，在企业内部的高层支持和直接参...
...定位和运营上的整体改变。因此企业在实施和应用知识管理时，就不应当仅仅是信息等个别部门的任务，而应是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整，企业高层管理者必须直接承担起项目总负责人的角色，才能保证知识管理的顺利开展。
图2
Gartner：知识管理应从高层重视入手
良好的知识管理实...
...了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。 将知识管理作为一个项目，那也许你购买了一套软件系统，也许你请了几个咨询顾问，也许你进行了几次培训，但企业很难真正取得知识管理的效益。更加有害的是，如果将一个项目作为知识管理，可能还很自豪的认为km的企业就有竞争力，最后死了还不知道如何死的! 当然，知识管理与项目管理并不矛盾。在企业实施...
...完没了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。 将知识管理作为一个项目，那也许你购买了一套软件系统，也许你请了几个咨询顾问，也许你进行了几次培训，但企业很难真正取得知识管理的效益。更加有害的是，如果将一个项目作为知识管理，可能还很自豪的认为km的企业就有竞争力，最后死了还不知道如何死的! 当然，知识管理与项目管理并不矛盾。在企业实施...
企业知识门户
作者：Jeff
Grammer
Jeff
Grammer是IntegrationWare公司的合伙创建人和cto。他指导公司的技术战略以及IntraBlocks的开发。IntraBlocks是在企业知识门户市场中崭露头角的基于网络的解决方案。
我们的数据库包含的数据和文档越来越庞杂，随着信息数量的增加，我们从中学习的实际能力看起来就会下降。许多组织已经借助于内部网分配信息，但是，建设内部网内容的静态的、孤立的方法不能与动态的、进行中的信息需求同步。多数的IT系统和组织正在为有效的信息分配而努力。传统的由个人检索、收集、存储、再利用和维护数量巨大的信息的组织方法将变得束手无策。
企业知识门户是一个门户解决方案，受知识管理目标的影响。它结合了EIP（企业信息门户）的各方面特征，同时扑捉隐含知识、综合各种检索专家知识的方法，并嵌入到应用软件的功能中。E...
...的连接器，使它们能够协调运转，既省力速度又快；当然人就是驾驶员，工作流加上知识管理就好比驾驶员的操纵杆兼引擎，决定什么时候刹车，什么时候转弯，可以很好地处理意外情况，导引汽车行驶在正确的轨道上并提供不懈的动力。论调8：知识现实论者“知识管理，顾名思义，只要将现有‘知识’管理好就行了。”知识管理当然是要管理知识，但不仅仅是要管理现有知识，而且也不仅仅是为了管理知识而管理知识。这种“知识现实论者”犯了知识管理目标不明、知识管理和业务应用分离以及创新意识不足等几个错误。首先是知识管理目标不明。知识管理的目标并不是为了“知识”管理，它需要和业务紧密结合，从业务中发现知识的驱动力，如借助知识来创建优异的运营过程、实现产品创新和市场成长、提高客户忠诚度以及提升员工技能等等（图6）。所以在确定知识管理目标时，应从业务驱动力入手，形成明确的、融入具体业务过程的一致性意见，为知识管理在企业中的具体推进奠定认...
AMT社区电子刊物
第三期
出版日期：2003/8/22
关于AMT
...
AMT社区电子刊物
第11期
出版日期：2003/10/24
关于AMT
...
最近几年，知识管理受到了来自各方的关注。许多企业都实施了知识管理项目，然而在实施过程中往往缺乏一种战略性的指导原则。企业在实施知识管理项目时，似乎“吸收”了各种理论方法、实践经验、技术，但对这些方法和经验的战略价值和业务价值却缺乏一种深层的考量。我们认为企业应该建立一个复杂的知识战略，它是一个完整的业务战略的组成部分之一。这个知识战略可以通过对知识管理活动、方法和技术的研究得出。而“面向流程”是组织科学中的一个观点，它与知识管理存在着千丝万缕的关系。本文首先将建立一个知识战略框架，然后再把“面向流程”的观点整合到这个战略框架中来。
1.企业中的知识管理现状
这部分将对企业中存在的知识管理目标、知识管理战略、知识管理战略与业务战略的关系进行讨论。通过对500多家企业的问卷调查与电话访问，我们发现大部分企业还只是将知识管理视为一种内部活动...
...完没了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。
将知识管理作为一个项目，那也许你购买了一套软件系统，也许你请了几个咨询顾问，也许你进行了几次培训，但企业很难真正取得知识管理的效益。更加有害的是，如果将一个项目作为知识管理，可能还很自豪的认为km的企业就有竞争力，最后死了还不知道如何死的!
当然，知识管理与项目管理并不矛盾。在企业实施知识管理的初期，可以根据企业制定的知识管...
...知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。
将知识管理作为一个项目，那也许你购买了一套软件系统，也许你请了几个咨询顾问，也许你进行了几次培训，但企业很难真正取得知识管理的效益。更加有害的是，如果将一个项目作为知识管理，可能还很自豪的认为km的企业就有竞争力，最后死还不知道如何死的!
当然，知识管理与项目管理并不矛盾。在企业实施知识管理...
...没完没了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。 将知识管理作为一个项目，那也许你购买了一套软件系统，也许你请了几个咨询顾问，也许你进行了几次培训，但企业很难真正取得知识管理的效益。更加有害的是，如果将一个项目作为知识管理，可能还很自豪的认为km的企业就有竞争力，最后死还不知道如何死的! 当然，知识管理与项目管理并不矛盾。在企业...
...做事的环境与方法，也就是将管理观念浓缩成标准步骤/流程。根据Amrit Tiwana的着作《Knowledge Management Toolkit, The Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms》, 导入KM的程序划分成四个步骤:1. 分析现有基础建设：在这个阶段企业首先要分析现有基础建设，对齐知识管理目标与商业策略。 2. 设计知识管理基础建设：这个步骤里企业应盘点现有知识资产与系统，成立知识管理团队，然后建造出知识管理蓝图，进而开发知识管理系统。 3. 部署知识管理系统：这时应使用结果导向的渐进式方法论推展建置KM系统，然后针对成果，制作配套的管理变革、文化以及奖励结构。 4. ...
...也不同。本文将以此为案例，分析惠普知识管理的成败与得失。 惠普美国总部全球知识管理先锋 可以说，在"知识管理"这个词的规模实践还没有启动、"CKO"还不存在的时候，惠普就开始实施知识管理了。1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。当时，提出的知识管理目标很明确， 就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题， 其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。惠普总部在Ernst&young 咨询公司的辅导下，采用IT手段（IB...
...平。像姚磊讲的，会形成一个Roadmap，为后续的工作提供了一个路径，让大家知道接下来一步步该做什么事情。在后续的知识管理项目和运营过程中，KM战略规划是总的指导方针、评估标准。 姚 磊：知识管理包括五个方面，目标共识、内容建设、文化激励、技术平台、组织推动。所以战略规划则是对这五个方面的指导，不仅仅是IT建设，对内容、文化、组织的推动也是它的重要组成部分。与企业战略协调和引导的过程就是知识管理目标的确定和共识的达成。 赵 杨：孔总刚才讲到的三方面其实就是：我在哪？我要到的地方在哪？路有几条？而姚磊讲的则是在路上我们有什么可用的资源和工具。 徐嵩泉：赵杨总结的好。 主持人：既然KM战略规划是对这五个方面的指导，那么在所包含的这些内容当中，其侧重点又是什么呢？ 孔祥云：KM战略规划所要做的这些内容是相互支撑的，任何一点缺失，就形成不了一个正向...
...举一些成功的知识管理项目最佳实践。
与组织目标进行战略性的结合。对知识管理的一种常见的抱怨就是它过分的强调学术意义上的“知识”，而跟特定的业务成果脱节。最佳实践的组织可以保证知识管理战略尽可能的满足企业和业务部门的目标（如增加收入和市场占有率等）。一个常犯的错误是强迫所有的业务部门适应企业层次的需求。这种方法在那些需要足够灵活度来保证市场领先地位的多层次组织中将会产生问题。组织需要一些企业层次的知识管理目标，但是知识管理战略必须保证企业在作为一个整体运营的同时，允许分支机构在各自的业务领域采用知识管理解决方案来满足特殊情况的需要。
领导、承诺和社区。20世纪90年代，出现了一个新的CXO头衔——知识主管（CKO）。尽管很多组织和部门（如政府）在这个职位上有些成功应用，我们认为CKO在这些组织中更像是项目经理。CKO的角色可以这样定义：它是负责协调各个业务部门中多个知识管理项目的“原动力...
...。
在后续的知识管理项目和运营过程中，KM战略规划是总的指导方针、评估标准。
姚 磊：
知识管理包括五个方面，目标共识、内容建设、文化激励、技术平台、组织推动。
所以战略规划则是对这五个方面的指导，不仅仅是IT建设，对内容、文化、组织的推动也是它的重要组成部分。
与企业战略协调和引导的过程就是知识管理目标的确定和共识的达成。
赵 杨：
孔总刚才讲到的三方面其实就是：我在哪？我要到的地方在哪？路有几条？
而姚磊讲的则是在路上我们有什么可用的资源和工具。
徐嵩泉：
赵杨总结的好。
...
...客户需求和创业增值；作为国家经济主体的制造业的知识管理体系是对原有的信息管理系统的改进，有重点地对企业资源和活动进行有效的管理。IT企业普遍关注知识管理的体系结构，具备先进的知识管理技术和工具，但专门投资并获得成效的较少。
通过比较IBMLOTUS、西门子和蓝凌公司，以及考察众多的知识管理体系案例，我们不难看出：
①在知识管理体系的目标确定与构建方面，国外开发的知识管理体系有明确的构建理念、知识管理目标、功能强大的知识管理系统和先进的IT技术支持；而国内的知识管理体系缺乏自己的构建理念，着重开发知识管理软件工具来实现知识管理目标。
②在知识管理体系的运作当中，国外企业将知识管理体系与企业整体战略进行整合，在制定激励机制和培养共享文化的基础上，选择适当的技术工具进行系统建设与实施，以最终达到知识管理的目标；而国内企业往往缺乏对企业制度的制定和企业文化的培养，急于硬件建设和软件开...
管理经典：彼得·杜拉克 信息化和商业化的结合让当今的管理书籍层出不穷，你方唱罢我登场，各领风骚数十年。面对它们，一名读者--无论是作为个人还是人类的一员--毫无疑问应选择那些真正有创新精神，能指引未来发展的精品。彼得·杜拉克（Peter F. Drucker又译作彼得·德鲁克）无疑是各管理思潮的中流砥柱，是当之无愧的首选。 他被誉为大师中的大师、现代管理学之父，几乎所有著作皆为经典。我们目前所熟知的知识管理、目标管理皆来自他的首创。从"正确的做事"到"做正确的事"，也是源于大师的教导。 伟大的作品来源于博大深邃的思想，而思想背后是灵魂对生活的探索。如果你对传记比较感兴趣，不妨先去阅读他的《旁观者》（海南出版社 1998）。这并不是他的自传，而是他对身边之人的描写，旨在刻画一些特别的人，以及他们的特立独行。但毫无疑问，从中可以反映他幼年和青年时期的经历，折射出智者对生活的...
知识管理就是对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源，为知识工作者提供支持，促进企业形成知识持续创新的管理机制。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。
第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化
自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快的融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。
“很多企业做培训并不会强调员工风格，但往往员工的风格决定着企业的文化，决定着企业能否创造更多的价值，决定着企业有没有创新的能力。”企业大学对明基最大的贡献就是在于员工态度面的培养，也就是企业学习氛围的建设。就拿明基逐鹿软件为例，专业精神是软件业的灵魂，而明基逐鹿在企业风...
有知识管理就是对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源，为知识工作者提供支持，促进企业形成知识持续创新的管理机制。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。 第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化 自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快的融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。 “很多企业做培训并不会强调员工风格，但往往员工的风格决定着企业的文化，决定着企业能否创造更多的价值，决定着企业有没有创新的能力。”企业大学对明基最大的贡献就是在于员工态度面的培养，也就是企业学习氛围的建设。就拿...
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对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。这些专家，不一定是企业外部的，企业内部精通该知识成果领域的员工都应该算作该具体成果的评审专家。
知识奖惩机制
知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制有知识老化型员工淘汰制度等。
１、知识薪酬支付制度
知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。
２、知识股权期权制度
知识股权期权制度是指将收益比...
...通过不同的设备获取不同的知识内容，实现知识无缝共享”，最终达到提高客户忠诚度、缩短库存周转时间、降低员工培训成本、激发员工想法观点以及提高销售额等目的。Best
Buy的知识管理历程Best
Buy的知识管理实践以创建实践社区(CoP)为核心，从时间上来看，其实施过程可划分为四个阶段：?知识管理计划制定阶段（1999年11月—1999年12月）
在该阶段，主要完成了两项任务：一是制订知识管理目标，二是成立知识管理的组织和团队及分配角色和任务。?“阶段1”——实践社区设计和开发（2000年1月—2000年7月）
在该阶段，完成了实践社区试点选择标准的制订以及具体的试点选择过程，并着手建设3个试点社区。?“阶段2”——实践社区设计和开发（2000年8月—2001年2月）
在该阶段，主要对优先3个试点社区的内容、功能进行增强性开发，同时将项目过程和社区技术标准化，并开始建...
...点通过不同的设备获取不同的知识内容，实现知识无缝共享”，最终达到提高客户忠诚度、缩短库存周转时间、降低员工培训成本、激发员工想法观点以及提高销售额等目的。Best
Buy的知识管理历程Best
Buy的知识管理实践以创建实践社区(CoP)为核心，从时间上来看，其实施过程可划分为四个阶段：知识管理计划制定阶段（1999年11月—1999年12月）
在该阶段，主要完成了两项任务：一是制订知识管理目标，二是成立知识管理的组织和团队及分配角色和任务。“阶段1”——实践社区设计和开发（2000年1月—2000年7月）
在该阶段，完成了实践社区试点选择标准的制订以及具体的试点选择过程，并着手建设3个试点社区。“阶段2”——实践社区设计和开发（2000年8月—2001年2月）
在该阶段，主要对优先3个试点社区的内容、功能进行增强性开发，同时将项目过程和社区技术标准化，并开始建设8...
... Measurable 可以衡量的结果
A Attainable 可以达成的目标
R Realistic 合理，实在
或者说是能和实际工作相结合
Trackable 可以跟踪的
什么样的知识管理目标才符合SMART原则呢？例如提高组织竞争力，可以按照明确和可衡量的原则具体化为市场占有率，用户认可率，利润的提高等等。但是这些指标是受多种因素影响的，并不能准确确定哪些是由知识管理带来的，而且这一目标对知识管理实践活动的针对性和指导性也不强，不符合R和T的原则，因此它不是一个理想的目标。知识管理作为一种管理理念，需要通过具体的活动来落实，理想的目标也应该是和具体的活动想结合的。就象一个...
...; A
Attainable 可以达成的目标 R
Realistic 合理，实在 或者说是能和实际工作相结合 T
Trackable 可以跟踪的
什么样的知识管理目标才符合SMART原则呢？例如提高组织竞争力，可以按照明确和可衡量的原则具体化为市场占有率，用户认可率，利润的提高等等。但是这些指标是受多种因素影响的，并不能准确确定哪些是由知识管理带来的，而且这一目标对知识管理实践活动的针对性和指导性也不强，不符合R和T的原则，因此它不是一个理想的目标。知识管理作为一种管理理念，需要通过具体的活动来落实，理想的目标也应该是和具体的活动想结合的。就象一个...
...本质上来讲，知识管理并不能仅仅局限为一个项目，它应该是一个过程——使企业智商不断改善的过程。
在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值，如图1所示。
图1 西门子公司的知识管理目标
西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体如下所示：
缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合；
扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理；
降低协作成本——通过实施实践社区，以之来管...
...施目标需要对企业的现状进行调查，在调查分析的结果基础上确立出量化指标。例如：如果其中一个实施目标定义为“利用关键销售技巧（知识）实现重复销售”，那么量化的指标至少应用包括：现有的销售周期有多长？现有的销售成功率（潜在客户转为正式客户的比率）多高？销售人员需要（潜在）客户信息时，是否能够及时地获得最新资料？目前客户的重复购买率有多高？销售人员尝试进行重复销售的比率多高，障碍在于哪里等等。确立了明确的知识管理目标，还有利于在实施进行了一段时间后，企业可以同样的量化指标来衡量实施的效果，逐步增强企业各业务环节上的知识化程度。
原则之三：整体信息化要先做知识管理规划
在新经济时代，信息化成为企业提升核心竞争力的重要举措。但缺乏知识管理，企业就不可能从信息化中获益。因此知识管理应贯穿于企业信息化的整个过程中，高效筛选出有价值的信息并实现信息创新和知识共享，是企业成功实现信息...
...识管理当作一个单独的系统来看，有的把知识管理看成是协同的一部分……知识管理究竟是什么? 在企业来说，知识管理就是对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源，为知识工作者提供支持，促进企业形成知识持续创新的管理机制。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。 要进行知识管理，我们首先要创造内外部的有利环境，内，是指首先要让员工乐于分享，愿意把自己的知识共享出来;外，则要有一个供知识分享的平台。 一方面，让员工乐于分享知识，企业需要在内部有企业文化来辅助传播。在企业内部形成一个乐于分享，这就要在平时塑造好员工风格，让乐于分享成为企业的一种氛围。在开始，企业的管理层可以起示范作用，决策层、管理层大家都乐于分享，那对员工的影响是巨大的。慢...
目前，一些有远见的企业越来越意识到“知识”的重要性，一些软件公司针对这种需求，提出了所谓的“知识管理”解决方案，但考察这些解决方案，会发现它们基本上是从技术观点出发，在功能上大都是对以往企业文档管理的拓展，对企业隐性知识管理尤其不足。而事实上，知识管理应有更宽广的图景，我们不能仅仅将之视为一个IT项目，我们需要将知识管理与企业的战略紧密联系，并从组织、文化、过程以及技术等多个侧面来认识和实施知识管理。而从本质上来讲，知识管理并不能仅仅局限为一个项目，它应该是一个过程——使企业智商不断改善的过程。
在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值，如图1所示。
图1 西门子公司的知识管理目标
...
...需要对企业的现状进行调查，在调查分析的结果基础上确立出量化指标。例如：如果其中一个实施目标定义为“利用关键销售技巧（知识）实现重复销售”，那么量化的指标至少应用包括：现有的销售周期有多长？现有的销售成功率（潜在客户转为正式客户的比率）多高？销售人员需要（潜在）客户信息时，是否能够及时地获得最新资料？目前客户的重复购买率有多高？销售人员尝试进行重复销售的比率多高，障碍在于哪里等等。
确立了明确的知识管理目标，还有利于在实施进行了一段时间后，企业可以同样的量化指标来衡量实施的效果，逐步增强企业各业务环节上的知识化程度。
原则之三：整体信息化要先做知识管理规划
在新经济时代，信息化成为企业提升核心竞争力的重要举措。但缺乏知识管理，企业就不可能从信息化中获益。因此知识管理应贯穿于企业信息化的整个过程中，高效筛选出有价值的信息并实现信息创新和知识共享，是企业成功实现信息化的保障...
...场上被炒得沸沸扬扬，有的把知识管理当作一个单独的系统来看，有的把知识管理看成是协同的一部分……知识管理究竟是什么？
在企业来说，知识管理就是对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源，为知识工作者提供支持，促进企业形成知识持续创新的管理机制。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。
要进行知识管理，我们首先要创造内外部的有利环境，内，是指首先要让员工乐于分享，愿意把自己的知识共享出来；外，则要有一个供知识分享的平台。
一方面，让员工乐于分享知识，企业需要在内部有企业文化来辅助传播。在企业内部形成一个乐于分享，这就要在平时塑造好员工风格，让乐于分享成为企业的一种氛围。在开始，企业的管理层可以起示范作用，决策层、管理层大家都乐于分享，那对员工的影响是巨大的。慢...
...个简单的过程，作为一种文化的变革，最重要的是实现对员工的转变促成。知识管理文化的建设同样是一项系统工程，需要针对性的予以规划和设计。管理和制度规划：知识管理的管理和制度规划是对知识提升行为所对应的文化转变行动及KM系统应用过程予以规范，保证其规范、高效的运作，主要从三个方面进行规划：知识管理组织及职责、知识管理运行机制、知识管理考核及激励机制。知识管理IT发展规划：从本质上讲，技术只是为了实现组织知识管理目标的一种促进手段和支撑工具。但是毫无疑问，随着组织内部对知识获取及时性与便捷性要求也越来越高，知识管理对技术的依赖性不断加强。如何将基于业务模式导出的知识管理需求通过IT系统的支撑予以落地，是知识管理it发展规划需要解决的问题。从知识管理的两个层面的问题“知识管理管什么”和“...
...满足和创新客户需求和创业增值；作为国家经济主体的制造业的知识管理体系是对原有的信息管理系统的改进，有重点地对企业资源和活动进行有效的管理。IT企业普遍关注知识管理的体系结构，具备先进的知识管理技术和工具，但专门投资并获得成效的较少。通过比较IBMLOTUS、西门子和蓝凌公司，以及考察众多的知识管理体系案例，我们不难看出：①在知识管理体系的目标确定与构建方面，国外开发的知识管理体系有明确的构建理念、知识管理目标、功能强大的知识管理系统和先进的IT技术支持；而国内的知识管理体系缺乏自己的构建理念，着重开发知识管理软件工具来实现知识管理目标。②在知识管理体系的运作当中，国外企业将知识管理体系与企业整体战略进行整合，在制定激励机制和培养共享文化的基础上，选择适当的技术工具进行系统建设与实施，以最终达到知识管理的目标；而国内企业往往缺乏对企业制度的制定...
...济主体的制造业的知识管理体系是对原有的信息管理系统的改进，有重点地对企业资源和活动进行有效的管理。IT企业普遍关注知识管理的体系结构，具备先进的知识管理技术和工具，但专门投资并获得成效的较少。
通过比较IBMLOTUS、西门子和蓝凌公司，以及考察众多的知识管理体系案例，我们不难看出：
①在知识管理体系的目标确定与构建方面，国外开发的知识管理体系有明确的构建理念、知识管理目标、功能强大的知识管理系统和先进的IT技术支持；而国内的知识管理体系缺乏自己的构建理念，着重开发知识管理软件工具来实现知识管理目标。
②在知识管理体系的运作当中，国外企业将知识管理体系与企业整体战略进行整合，在制定激励机制和培养共享文化的基础上，选择适当的技术工具进行系统建设与实施，以最终达到知识管理的目标；而国内企业往往缺乏对企业制度的制定和企业文化的培养，急于硬件建...
...
●支柱三：预算。预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方面表现为要有充足的资金保证，另一方面表现为在实施知识管理中资源的合理规划。
● 支柱四：激励。很多情况下，组织能够为知识管理提供了预算保障，并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。因此，知识分享的激励机制，是知识管理实施中的非常关键的问题。
● 支柱五：社区。通过考察知识管理先行者，人们发现，不管他们的知识管理目标如何，他们都采用了一种共同的知识管理方法，即建立CoP（知识社区）。这是因为，知识管理主要是通过知识的分享而达到价值倍增效应的，而社区显然是实现知识分享的最直接方法。
● 支柱六：技术。在这个环节，目标是实现知识管理需求和技术平台能力的匹配。首先，需要对知识管理技术、目前市场上的知识管理平台有个有个清楚的了解。其次，根据自己的明确需求和具体的业务流程来选择相应的知识管理模式和平...
...要的。比方说销售人员的客户拜访记录，常常成为了记录与客户见面时间、地点、费用的流水账，无法看出导致本次销售成功或失败的原因分析。
这样的知识积累时间一长，得不到很好的清理，无用资料会越来越多，知识库就将慢慢死掉，自然就变成了垃圾库；由此，我们不妨考虑一个简单的问题：既然很多知识原本就存在于员工的身上，为什么非要改变它的既有保存模式，为什么不可以让它保留在员工的身上呢？其中的原因，来自对知识管理目标的认识偏差。
回归知识管理的根本
知识管理的目标是什么？“避免财随人走”，很多企业会脱口而出。
知识就是财富，这种源于美国的经济学观点成为了中国企业知识管理哲学的基础。于是存储属于企业财产的知识自然成为了知识管理工作的重点，然后演变成知识管理的目标。比方说在２００３年底，刚开始知识管理工作的联想集团，将知识管理工作比喻成了盖房子，将后续的知识管理比喻成点...
...
图2：知识管理与企业战略的关系（来源：AMT-企业资源管理研究中心）
由图2可以看出，通过知识管理可以有效地支持企业关键绩效指标的实现，从而确保企业战略部署的达成，最终帮助企业实现总体的战略目标。
2．实施层面
一般来讲，知识管理项目的实施包括管理咨询阶段和信息系统实施阶段。具体来说，分为以下四个阶段：
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知识管理战略规划阶段：分为知识管理目标与愿景制定、知识管理现状评估、知识管理差距分析、知识管理战略制定四个子阶段。在这个阶段，通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划
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知识管理业务规划阶段：分为知识管理流程分析、知识管理流程...
...战略的高度出发，将知识管理战略和业务战略紧密融合。那么为了实现这种融合，就需要知识管理战略融合模型——这是“地图”上的第一个要点。在此基础上，就需要对企业的知识管理现状进行认识，如进行现状调查和分析、确定其成熟度、归纳相关需求等，为达到这个目的，我们需要有一个知识管理诊断模型，这是第二个要点。有了整体的战略融合模型，又有了诊断模型，这样就可以有针对性地设计企业知识管理项目导入的策略。如确定什么样的知识管理目标？是一次性全面导入还是渐进导入？是偏于对系统的管理还是偏于人的管理？这些都是第三个要点——知识管理策略模型所要考虑的问题。在确定了知识管理策略的基础上，还需要一个规范、明晰、阶段化的知识管理实施路径，这构成了“地图”的第四个要点——知识管理路径模型。而为了保证知识管理路径能够畅通，还需要有一种机制去定性或定量地测量知识管理在实施路径的各个阶段所取得的成果，并对实施形成反馈和调节。这就是...
...-企业资源管理研究中心）
由图2可以看出，通过知识管理可以有效地支持企业关键绩效指标的实现，从而确保企业战略部署的达成，最终帮助企业实现总体的战略目标。
2．实施层面
一般来讲，知识管理项目的实施包括管理咨询阶段和信息系统实施阶段。具体来说，分为以下四个阶段：
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知识管理战略规划阶段：分为知识管理目标与愿景制定、知识管理现状评估、知识管理差距分析、知识管理战略制定四个子阶段。在这个阶段，通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划
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...，还需要有组织的保证。 支柱之三：预算。预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方面表现为要有充足的资金保证，另一方面表现为在实施知识管理中资源的合理规划。 支柱之四：激励。很多情况下，组织能够为知识管理提供了预算保障，并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。因此，知识分享的激励机制，是知识管理实施中的非常关键的问题。 支柱之五：社区。通过考察知识管理先行者，人们发现，不管他们的知识管理目标如何，他们都采用了一种共同的知识管理方法，即建立CoP（知识社区）。这是因为，知识管理主要是通过知识的分享而达到价值倍增效应的，而社区显然是实现知识分享的最直接方法。 支柱之六：技术。在这个环节，目标是实现知识管理需求和技术平台能力的匹配。首先，需要对知识管理技术、目前市场上的知识管理平台有个有个清楚的了解。其次，根据自己的明确需求和具体的业务流程来选择相应的知识管理模式和平台。 支柱...
...，还需要有组织的保证。
支柱三：预算。预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方面表现为要有充足的资金保证，另一方面表现为在实施知识管理中资源的合理规划。
支柱四：激励。很多情况下，组织能够为知识管理提供了预算保障，并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。因此，知识分享的激励机制，是知识管理实施中的非常关键的问题。
支柱五：社区。通过考察知识管理先行者，人们发现，不管他们的知识管理目标如何，他们都采用了一种共同的知识管理方法，即建立CoP（知识社区）。这是因为，知识管理主要是通过知识的分享而达到价值倍增效应的，而社区显然是实现知识分享的最直接方法。
支柱六：技术。在这个环节，目标是实现知识管理需求和技术平台能力的匹配。首先，需要对知识管理技术、目前市场上的知识管理平台有个有个清楚的了解。其次，根据自己的明确需求和具体的业务流程来选择相应的知识管理模式和平台。
支...
cio：企业变革家？战略家？
观点：信息技术已经给现代社会、企业带来了确切而深远的变化。企业不再仅仅依靠信息技术来解决单独的问题，而是把信息技术作为一种促进企业组织结构变化和整合的有效刺激物。电子商务的到来，又迫使越来越多的企业面临着技术和管理的双重挑战。肩挑企业信息化重担的CIO究竟该何去何从？
9月14日，由国家信息中心主办的“2001年中国CIO/信息主管高峰会议”在上海正式拉开帷幕。为期2天的会议是国内难得一见的CIO盛会。围绕“CIO：企业变革家”和“CIO：战略家”两大主题展开的精彩演讲，为人们展示了信息技术所带来的冲击和诱惑。
咨询眼光里的CIO
有10年咨询服务经验的波士顿咨询公司经理陈承光，成为了此次会议上CIO们竞相讨教的焦点。陈承光认为，今天CIO/信息主管们所面临的难题依然存在，比如IT无法满足企业业务需要；IT支出的价值不高；IT项...
...的行动并获得预想的结果（如图）。
图：知识管理两阶段
福特汽车公司在1996年开始，成功地节约了3亿美元的费用，其中2.4亿美元可以直接归功于他们采用的一套知识管理系统—最优经验答复系统。这套系统正是该公司的信息部门将两位管理专家的经验进行了整理和系统化后的成果。
企业知识管理目标
但是，企业进行知识管理不是一朝一夕就能实现的事情，也不是引进一个新软件就能够完成的，而是一个完整的体系和系统的商业流程的建立过程。在这个过程中，企业需要改变传统的思维和工作方式，并获得整体的效益。
企业进行知识管理的目标应当是：建设一个知识处理的基础设施以及一套完整的知识管理体系，使得整个企业能够有效率、有效益地建立、开发和运用企业所有的知识资产。通过这些措施，提升企业员...
...
我们从“目标共识、内容体系、文化激励、组织推动、技术平台”五个维度来分析企业的知识管理水平。
主持人：
可以具体解释一下吗？
姚 磊:
好的。“目标共识”指的是：企业员工对知识管理目标的认识是否达成一致。“内容体系”指：企业中知识内容的丰富程度以及员工获取知识的方便性。“组织推动”是：企业员工对知识重要作用的认识以及企业执行方面的力度。而“文化激励”是：企业中共享文化的水平，以及激励措施的水平。最后，“技术平台”指：是否有适合知识共享的技术平台，以及知识共享的方法。
黄 培：
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知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，杜拉克就曾预言：知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里·普鲁萨克（Larry
Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。
“知识管理”之父达文·波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
微软对知识管理的理解是组织、流程和技术...
