制度在知识管理中的作用 大家在推进知识管理的时候，讨论更多的是如何创造共享的文化氛围，激励员工主动共享知识，对于制度的讨论比较少。我觉得在企业实施知识管理过程中，制度比共享的文化氛围更重要（不是说文化氛围不重要，文化氛围对提高制度执行效果有帮助），因为企业更多的应该关心企业知识而不是个人知识，企业知识更多的是员工在工作中形成的工作成果。对于企业实施知识管理来说，有计划的知识共享似乎是更好的策略。而完善的制度是保证有计划知识共享顺利实施的前提。 以上是个人感言，欢迎来访者讨论。附件是某公司的知识管理制度，有一定的参考价值。...
建立企业知识管理系统是一项系统工程。本文从建立知识管理部门、制定知识管理战略规划、建立知识管理体系、制定知识管理制度、构建知识管理考评体系等方面详细介绍了企业知识管理系统的建立。
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制度到底有什么作用，什么是好制度？ 《知识管理制度》已经执行了几年了，中间升级过很多版本，执行的情况也是越来越好，但是还是有一些不执行的情况。最近又在修订我们的《知识管理制度》，突然想起个问题“制度到底有什么作用，什么是好制度？”。我们的制度执行情况的变化是因为制度好吗？ 是制度在起作用吗？几年前比较流行一个分粥的故事，是说关于制度的作用的，当时觉得很有启发。================================================= 有7个人一起居住，他们每天都须面对同一个问题：怎样将一锅粥平均分配。他们尝试通过制度来解决这个问题，想出了以下方法： 1、大家选举一个品德高尚的人负责分粥。开始时，这个德高望重的人尚能公平地分...
...现状，为海马知识管理建设策略奠定依据。
• 分析建立海马统一的知识体系，将之固化于蓝凌的 KM 系统平台，促进显性知识的沉淀和分享。在 KM 系统平台建立海马专家网络，为每位员工 与海马各领域专家建立起联系和交流的平台，同时沉淀专家的隐性知识。建立海马协同办公自动化系统支撑海马的现代化高效的管理。
• 建立海马知识管理发展战略和体系的知识管理制度，保障海马知识管理良性高效的发展。
项目成果：
• 从海马知识管理现状评估切入全面了解海马汽车知识管理状况，掌握海马汽车知识管理问题，提出海马汽车知识管理关键方针举措。
• 对海马进行知识管理宣传活动，形成海马知识管理的文化氛围；为知识管理在企业的推进打下基础。
• 开展知识梳理建立海马统...
研发工作属于创造性、知识性的作业活动，因而企业的知识管理能力会反应在新产品开发与技术创新的成果上，进而影响企业的竞争力及获利能力。这几年在知识管理潮流的带动下，许多企业尝试导入知识管理制度与系统，然而我们还是常常在一些企业的研发活动中发现下列问题：
• 研发人员工作时，找不到想要的资料，或是为了找资料花了很多的时间，甚至跟本不知有那些资料可以用。
• 类似的产品开发问题重复出现，或是某项技术性问题一直无法获得解决。
• &nbs...
我的看法倾向于将KM部门独立，与人力资源部门、IT部门平行。在企业中知识管理分四个阶段：1.知识管理信息系统——注重于系统的实现。IT部门实施。2.知识管理团队——KM推广、管理、绩效评估等。独立的KM部门。3.知识管理制度——流程、制度、模式的确立。KM部门与企业高级管理层共同制定实施。4.企业文化——企业全员的认同，并延伸到与企业相关的业务当中。KM部门有其独有的功能，也有其相应的权利，现阶段从属于人资或战略部门下只是暂时的。KM部门可以从这些部门里面诞生，但在适当的时候可以分离出来。KM的实施过程和体现效果是长时间的，因为知识收集的过程是长时间的，不能因为短期没有体现出效果而忽视KM部门的作用。我想把KM放在IT部门下的公司，多数本身就是IT企业，本身具有软件研发能力。但KM系统是个工具，...
落笔的时候，自己也没有想好要说些什么，主要是想和大家聊聊！都说知识管理区别于OA的一个明显标志在于对创新的促进！着实有些困扰！蓝海也好、创新也罢，依本人愚见，多是人类大脑思维中闪现的火花，很难通过一套标准的流程产生出来！隐约记得曾经有两位客户给出过这样的疑问：“我知道可以运用IT系统把知识积累下来，可是我还是需要专们找人来提炼当中的精髓啊？”“我们公司有比较完善的知识管理制度，大家也都知道要分析销售数据、行业标杆、客户信息。可是光看这些资料没有用啊，能不能告诉我怎么才能通过这些数据对业务进行创新呢？”是啊，到底有没有一套完整的知识管理流程或者体系能帮助企业进行创新呢？不可否认，知识是创造的基础，但也有人认为知识越多，思维定势越多，对创造性思维的负面影响越大，究竟如何协调呢？有人告诉过我创造的基本原理：择优原理_目的、功能、结构综合原理_先进科...
...间1个月的相关资料和业界最佳实践的学习，形成了初步的知识管理实施方案：首先，考虑到公司员工对于知识管理概念还比较陌生，同时缺乏知识共享的意识，小G认为第一步首先要进行知识共享理念的宣传，收集一些知识管理的案例和故事，通过公司内部网向所有员工发送以进行宣传。其次，成立知识管理团队，在每个业务部门选择一两个业务骨干负责本业务领域知识管理的推行，同时对所发布知识的安全性及内容等进行审核。再次，制定相关的知识管理制度和激励措施，以促进知识共享和知识发布过程的规范化。最后，在公司内部OA系统上搭建知识管理平台，通过系统对发布知识进行集中和统一管理，并对激励制度和知识发布流程进行有效支撑。 小G的方案经过相关领导和知识管理团队成员的讨论一致通过，A公司的知识管理项目从3月份正式启动。3月份主要工作是知识管理理念宣传，相关制度拟定，知识管理平台开发。知识管理理念宣传：主要通过网上搜集的相关知识...
...有一个循序渐进的过程，不会感到太茫然。 企业的知识组织规划是一个负责的系统工程，这里我们讲的是一些基本原则，在具体的实施过程中要多结合企业的实际，灵活调整。企业知识的制度管理 企业知识的采集、组织规划只是企业知识得到有效管理的一个重要前提。除此之外企业知识得到有效管理还需要一个制度的配合，它是企业知识得到有效利用的一个重要的保障。同时也是保证企业知识不断发展的重要一个环节。企业知识管理制度还应包括把隐性的知识快速的转换为显性的知识。企业知识的管理制度主要有以下几个方面一、知识分享制度要保证企业知识得到有效利用，很重要的一点就是要有一个企业内部的分享制度。企业分享制度包括要求员工在一定的时段内贡献到企业知识库中的知识项目数量。企业分享制度一定要和员工的一定切身利益相关否则就会形同虚设，例如和职位的晋升相关联，比如从某一级别晋升到另外一个级别，设定必须掌握的知识元素、以及要...
基于活动的知识管理（ABKM）研究
联想集团知识管理处 李斌
摘要：缺乏具有实际指导意义的实施方法一直是困扰知识管理实施的关键问题。本文提出了基于活动的知识管理（Activity Based Knowledge Management，ABKM）的实施方法和知识管理六大要素（对象、流程、岗位、组织、绩效、制度），并结合案例介绍了ABKM的实际应用过程。
关键词：基于活动的知识管理 知识历程图 知识分类职责表 知识地图 全生命周期知识管理 知识绩效 知识审计 学习型组织
目录：
（一） 基于活动的知识管理（ABKM）思路
（二） 确定知识管理对象
（三） 建立全生命周期知识管理流程
（四） 建立知识管理的岗位和组织
（五） 衡量知识管理绩效
（六） 建立知识管理制度
（七...
...有开展知识管理活动”的比例只为5%。 另外，通过对知识管理建设状态调查，我们发现:有36%的被调查者表示机构处于“萌芽和启动状态”;有12%的被调查者已经着手“战略制订和规划”;有14%的被调查者正在“设计并开始知识管理活动、建设知识管理系统”;而进入“知识管理推广和支持”和“知识管理制度化”的机构共占10%，比如埃森哲、宝钢集团公司教育培训中心、中兴通讯上海研发中心等表示已经进入了“知识管理制度化”的阶段等，而:深圳华为技术有限公司、联想集团、三九医贸等表示自己处于“知识管理推广和支持”阶段;尚有28%的被调查者在知识管理方面“暂时没有计划”。知识管理的“二重欣喜&rdqu...
...预留系统扩展的接口方案各业务系统是分步实施的，其间跨度可能长达几年，现有系统必须既考虑现阶段的应用，也要考虑将来的扩展。应该预先准备接口方案和系统扩充计划。 研究院所知识管理系统的价值分析1、知识内容体系化全所知识内容具有一致的分类体系，灵活的内容组织方式，并形成定期的内容更新和维护，知识内容质量能够满足业务要求。并且能在长期的体系化结构的知识积累过程中，沉淀大量的对企业有用的知识。2、知识管理制度化全所知识管理有明确的推动机构，知识管理推动部门和业务部门在知识管理建设中的定位明确，形成有章可循的运行、考核和激励制度。员工可以就知识管理方面的任何问题，找到对应的岗位和负责人，消除管理死角。3、知识共享文化自觉化员工利用多种渠道主动共享和学习知识，知识共享初步成为员工的一种工作方式。通过...
...书馆，即便是只集中了1万册书，通过集中的管理和共享，可是让10万人受益，而图书馆就起到了知识管理系统的基本作用——收集和建立共享方式。
知识管理系统的建立让员工的知识流向除了自己保存，还拥有了统一的去处，如江河之归海，点滴之汇聚成汪洋。更多的时候并不是员工不愿意共享知识，而是无处共享。
二、管理层树立知识管理的理念和制度
从知识管理的角度而言，管理者一定要树立企业的知识管理制度，通过制度的方式让员工把所掌握和创造的知识共享出来。说到底，管理者还是没把这些知识视作是真金白银，如果意识到这些知识的宝贵之处，就一定会坚持知识管理制度的实行。
一个企业员工所创造的知识应该是归属企业本身的，作为企业的资产内容之一，规范的企业对于岗位所产生的经验和所知道的信息都是要进行保护的，比如要签订保密协议等，但国内的大多数企业基本鲜有这方面的概念，对员工所创造的知识价值基本上来...
...书馆，即便是只集中了1万册书，通过集中的管理和共享，可是让10万人受益，而图书馆就起到了知识管理系统的基本作用——收集和建立共享方式。
知识管理系统的建立让员工的知识流向除了自己保存，还拥有了统一的去处，如江河之归海，点滴之汇聚成汪洋。更多的时候并不是员工不愿意共享知识，而是无处共享。
二、管理层树立知识管理的理念和制度
从知识管理的角度而言，管理者一定要树立企业的知识管理制度，通过制度的方式让员工把所掌握和创造的知识共享出来。说到底，管理者还是没把这些知识视作是真金白银，如果意识到这些知识的宝贵之处，就一定会坚持知识管理制度的实行。
一个企业员工所创造的知识应该是归属企业本身的，作为企业的资产内容之一，规范的企业对于岗位所产生的经验和所知道的信息都是要进行保护的，比如要签订保密协议等，但国内的大多数企业基本鲜有这方面的概念，对员工所创造的知识价值基本上来...
...价值。 ④保证企业知识库及其支持工具硬件设施的正常运行。 ⑤建立有效的促进知识生产、传播和共享的激励机制。 ⑥努力营造全员重视“知识”的企业文化。 知识管理实施流程2-确定组织架构 部门经理和部门知识管理专员 – 负责整个部门的知识管理理念宣贯– 推动知识管理制度的实行– 对员工知识贡献率进行管理和考评– 了解员工实际应用需求，反馈给CKO 知识管理实施流程2-确定组织架构 Kmpro支持team – 协助建立知识管理系统– 协助分析组织知识结构状况– 指导应用，推广知识管理系统–...
...价值。 ④保证企业知识库及其支持工具硬件设施的正常运行。 ⑤建立有效的促进知识生产、传播和共享的激励机制。 ⑥努力营造全员重视“知识”的企业文化。 知识管理实施流程2-确定组织架构 部门经理和部门知识管理专员 – 负责整个部门的知识管理理念宣贯– 推动知识管理制度的实行– 对员工知识贡献率进行管理和考评– 了解员工实际应用需求，反馈给CKO 知识管理实施流程2-确定组织架构 Kmpro支持team – 协助建立知识管理系统– 协助分析组织知识结构状况– 指导应用，推广知识管理系统–...
...当然，也要注重于知识管理的社会性方面，如建立团队及社区、协作过程规范等等。
2、 接下来不要忘记需求方
有价值的知识总不是先天存在的——人们在工作中创造了它，因此需要创造学习和创新的环境，实现个人和组织的知识创新，这涉及到人、过程以及技术等多方面的建设。
3、
下面就需要有效的操作知识管理
知识管理需要保证其自身的运作过程，它不是知识员工的知识工作的副产品，也不是IT的一部分。需要将知识管理制度化，同时要提供必须的人员和...
...践；工具的运用，建立初步的知识管理系统；及时评估试点效果及改进方法。难点：试点的选择；实践中建立如：实践社区、导师制、学习性组织等多种方式；知识管理系统与业务的结合；及时量化评估实行效果；人为因素的控制，如思想观念的转变，利益的再分配等。第四阶段：推广和支持阶段经历了试点阶段的不断修正知识管理规划，知识管理将大规模在企业推广，以实现知识管理的价值。推广重点：知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度全面建立；知识管理系统的运用；实践社区，学习型组织、头脑风暴的全面运用并制度化。难点：全面的推广的混乱控制和全局的把握；溶入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；建立知识管理有效的激励机制及和绩效体系。第五阶段：制度化阶段它既是一个终点，也是一个新的开始，更是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略、进行组织构架及业务流程的重组，以及...
...识管理具有重要的理论和实际意义。对一个企业来说,迎接知识经济必须首...
...和试用。经过试用后，源天公司根据试用的结果，针对初步配置的不足，与广州国税的工作人员进行了二次访谈，对原先的方案进行了调整完善，形成“4＋1”工作方案，确定导入系统的工作流和知识库体系，撰写系统操作手册、管理员手册、在线帮助等说明性文档，形成了一套完整可行的知识管理和协同作业系统。
第二阶段为系统实施阶段。源天公司根据第一阶段设置的工作方案进行系统配置，并调整了一些功能，制定了协同作业管理制度和知识管理制度，并明确了文档发布规范及规则等。一切准备就绪，源天公司开始制定上线计划，将实施阶段分为协同作业与知识管理两个阶段。并为每个阶段制定相应的培训计划及培训课件，同时培训系统管理员，实现知识转移。协作阶段在两周内完成，效果明显，既方便了领导以及各科组负责人检查工作日常管理、也极大地提高了干部的工作效率。知识管理阶段上传了大量工作文档及资料，为广州国税全面推行知识管理奠定了良好的基础。
工作...
...形成海马自己的产业优势，增强了企业核心竞争力。”
据一汽海马信息部经理吴松先生介绍，KOA项目在企业内部重点实施的环节包括：通过知识梳理，建立起海马统一的知识体系，形成知识树、制度树、专家地图，将之固化于蓝凌KOA系统平台，促进显性知识的沉淀和分享。在企业中进行知识管理宣传活动，形成了海马知识管理的文化氛围，为知识管理在企业的推进打下基础。建立海马知识管理发展战略和管理制度，设计了发展愿景策略、知识管理制度、激励制度，及海马导师制实行办法。
IBM大中华区软件部Lotus软件总经理刘秋美女士表示：“IBM了解目前很多用户的需求不仅仅是一个简单的电子邮件系统，而是...
...并不是每个企业都是需要这么强大的队伍，看不同企业的目前发展情况来定和对知识管理的现状要求。但起码有个带头人！！！再充分利用“民间”力量，为“人民”服务，力量也来源于“人民”。
兴趣导向！
像咨询顾问一样思考的CKO、能驾驭内部资源的CKO、执行力强大的支撑人员、从思想、技术、思路、执行都需要。
老凡
目前我们公司的知识管理团队是这样：
一、知识管理委员会
由总经理及各部门主管组成，负责知识管理制度的审核，重大事项决策，以及知识管理成效评估。
二、知识管理部门
1、知识管理主管，也就是我，负责知识管理的规划。
2、一名知识管理专员，负责编写文件，推动企业文化变革。
3、一名知识管理专员，负责知识管理系统的维护。
三、各部门专家及知识管理辅助人员
负责知识的收集、分享。
请各位指导。
萧秋水
老凡：
是否合理，主要看企业需要和工作进展而定。如果你们现在的班子在运...
...绩，但也暴露了很多问题。由于国内的企业文化氛围与国外的不同，很多国外的模式并不完全适用与中国企业，而大部分中国企业在知识管理实践的起步采用了以IT为基础，依耐IT工具来实现知识管理。这种方法重点主要发再显性的、电子文挡形式的知识的储存；而对隐性知识有所忽略；最近的一种知识管理趋势：越来越多的以流程和人员为基础的知识管理方法将重点更多的放在网络和隐性知识的交流上面。但对于IT工具的知识管理实践在缺乏知识管理制度和文化的保障下，并没有取得预期的成功。很多企业在实施了知识管理的IT系统之后发现：知识管理系统变成了最普通的OA产品，甚至连OA的功能都没有发挥，最多发挥了电子公告、电子邮件、BBS和电子公文的作用，甚至连一些公文发了电子版还要再发一次纸版。因为对IT技术的不放心，甚至有些公司的电子财务的也只是成了财务计算软件，走了电子版的，还要做纸版的帐。对于IT技术国内虽然意识到了其重要和便利、高...
...是过去经验的累积，以往的
经验固然可取，但不保证符合未来的竞争环境。再强调一次，知识管理是为了辅
助价值活动，使企业经营达成其目标。因此知识地图在时间轴商应同时包含过去
现在与未来，在内容上应包含价值活动所需的功能、流程与软硬件设施结构。因
此一企业专属的知识地图应具备以下的特色：
1. 由上而下的策略表述：从企业的愿景、目标与策略出发，以全面性的、
未来性的观点来检视企业在知识本体、知识管理制度与系统工具的需求。
2. 一致性：以知识管理专业领域的角度对企业现状进行分析诊断，所导出
的知识管理策略与发展路径是有根据的。
3. 可验证性：系统化的分析方法，发展因果关联，具备可验证性。
4. 可衡量性：知识地图展开时即考虑可衡量性，与企业运作绩效相结合，
容易衡量成果。
寻找企业的关键知识与专属知识地图
前进国际e学院知识导航系列
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...内容建设，主要包括实施建立：（1）工作知识库及工作知识体系地图；（2）工作知识的提交、配置、传递的处理流程（3）专家地图（4）工作知识文档的访问权限（6）工作知识和专家在呼叫中心工作业事务过程及环节上的关联完成了知识管理平台内容建设， 可以说，呼叫中心知识管理工作平台能够运行了。 l 规划设计知识管理制度 要将呼叫中心知识管理运行好，仅仅有平台还不够。因为各种习惯势力和行为会阻碍知识管理的实施，再加之刚开始时，实现知识贡献是要求最多的管理工作，而恰恰大家没有激励制度和督促制度，是很难有积极性的。所以知识管理制度的建立是呼叫中心知识管理有效运行的重要保障。一...
...源天公司根据试用的结果，针对初步配置的不足，与广州国税的工作人员进行了二次访谈，对原先的方案进行了调整完善，形成“4＋1”工作方案，确定导入系统的工作流和知识库体系，撰写系统操作手册、管理员手册、在线帮助等说明性文档，形成了一套完整可行的知识管理和协同作业系统。第二阶段为系统实施阶段。源天公司根据第一阶段设置的工作方案进行系统配置，并调整了一些功能，制定了协同作业管理制度和知识管理制度，并明确了文档发布规范及规则等。一切准备就绪，源天公司开始制定上线计划，将实施阶段分为协同作业与知识管理两个阶段。并为每个阶段制定相应的培训计划及培训课件，同时培训系统管理员，实现知识转移。协作阶段在两周内完成，效果明显，既方便了领导以及各科组负责人检查工作日常管理、也极大地提高了干部的工作效率。知识管理阶段上传了大量工作文档及资料，为广州国税全面推行知识管理奠定了良好的基础。工作成果...
...后，源天公司根据试用的结果，针对初步配置的不足，与广州国税的工作人员进行了二次访谈，对原先的方案进行了调整完善，形成"4＋1"工作方案，确定导入系统的工作流和知识库体系，撰写系统操作手册、管理员手册、在线帮助等说明性文档，形成了一套完整可行的知识管理和协同作业系统。第二阶段为系统实施阶段。源天公司根据第一阶段设置的工作方案进行系统配置，并调整了一些功能，制定了协同作业管理制度和知识管理制度，并明确了文档发布规范及规则等。一切准备就绪，源天公司开始制定上线计划，将实施阶段分为协同作业与知识管理两个阶段。并为每个阶段制定相应的培训计划及培训课件，同时培训系统管理员，实现知识转移。协作阶段在两周内完成，效果明显，既方便了领导以及各科组负责人检查工作日常管理、也极大地提高了干部的工作效率。知识管理阶段上传了大量工作文档及资料，为广州国税全面推行知识管理奠定了良好的基础。工作成果...
...分化和层级，具体包括： 一、知识与人类之间的第三方支持力量的壮大——从手册到机器到人工智能——导致知识与人类的知识鸿沟； 二、知识自身的“A”“B”极结构比例和力量的变迁——“B”极知识高速膨胀但是并不清晰，并不为人类高度重视和控制——导致知识与知识的鸿沟效应； 三、人类之间因为个人知识管理机制和社知识管理制度差异差异，先天或者后天的，动态或者静态的影响到个人在社会中的价值和地位——导致人类之间的知识鸿沟问题加剧。 因此，不同个人、组织、社会力量在近年面对全新的知识机制和知识差异化背景，人类知识管理系统出现了新形势和新情况，比如：知识的膨胀和结构变迁，人类自身知识机制的变化，三个方面的知识鸿沟，以及人类对于新情况和新形势的盲点和忽视，等等。 &...
...源天公司根据试用的结果，针对初步配置的不足，与广州国税的工作人员进行了二次访谈，对原先的方案进行了调整完善，形成“4＋1”工作方案，确定导入系统的工作流和知识库体系，撰写系统操作手册、管理员手册、在线帮助等说明性文档，形成了一套完整可行的知识管理和协同作业系统。第二阶段为系统实施阶段。源天公司根据第一阶段设置的工作方案进行系统配置，并调整了一些功能，制定了协同作业管理制度和知识管理制度，并明确了文档发布规范及规则等。一切准备就绪，源天公司开始制定上线计划，将实施阶段分为协同作业与知识管理两个阶段。并为每个阶段制定相应的培训计划及培训课件，同时培训系统管理员，实现知识转移。协作阶段在两周内完成，效果明显，既方便了领导以及各科组负责人检查工作日常管理、也极大地提高了干部的工作效率。知识管理阶段上传了大量工作文档及资料，为广州国税全面推行知识管理奠定了良好的基础。工作成果...
...名，提醒，奖励等方面。 主持人：我们知道在2000版本的PMBOK中，以项目范围管理为例，分为项目启动、范围定义、范围计划、范围核实以及项目范围变更5个子过程，那么如果将知识管理包括在项目管理的范围内的话，可以分为几个怎样的过程呢？ 胡云峰：我认为可以将知识管理划分为知识管理计划、执行和控制过程，计划过程包括知识管理平台的设计、知识管理岗位设置及其具体责任、知识管理表格的设计、知识管理制度、知识内容结构的划分，以及计划的执行手段和方式、计划的更新周期等，该计划应该充分地整合到项目的综合计划中去；知识管理计划的是项目团队全体成员应该共同遵守的一个行动指针，在计划的执行阶段，应该将与项目有关的各种隐性和显性知识（包括个人的各种感受、心得、评论、反馈等）按照相关的要求进行保存、传播、应用和创新；在知识管理的控制阶段，应该定期检查知识管理计划的落实情况、发现现有的情况与计划的偏...
...并存的问题。一般而言，凡是涉及系统的公共性问题、核心性问题的修改，项目组都可以反馈给公司的核心研发团队分析开发，其成果可以多项目共享，从而降低项目及公司的运做成本。对单纯的实施服务商而言，还可按这种方式逐步形成自己的成本优势和差异化竞争力。当然，这个制度，要求实施服务商要有个核心的高端研发队伍，主设计师的系统分析设计及沟通协调能力也是能否推行此制度的关键要素。 l 知识管理制度知识管理制度包括两个方面的内容，一是产品知识点、业务流程及解决方案库；二是项目知识产权的收集和维护。产品知识方案库，是企业培养实施顾问、加快知识传递、提升顾问能力（含售前顾问）、降低实施成本的重要资料，而且系统供应商在具体行业的既有解决方案也有助于形成企业的核心竞争力。基于此，不论是自主研发的产品还是实施别人的产品，系统供应商都可以由PMO组织，搭建产品知识库管理平台，激励并规定职能部...
...范围定义、范围计划、范围核实以及项目范围变更5个子过程，那么如果将知识管理包括在项目管理的范围内的话，可以分为几个怎样的过程呢？
胡云峰：
我认为可以将知识管理划分为知识管理计划、执行和控制过程，
计划过程包括知识管理平台的设计、知识管理岗位设置及其具体责任、知识管理表格的设计、知识管理制度、知识内容结构的划分，以及计划的执行手段和方式、计划的更新周期等，该计划应该充分地整合到项目的综合计划中去；
知识管理计划的是项目团队全体成员应该共同遵守的一个行动指针，在计划的执行阶段，应该将与项目有关的各种隐性和显性知识（包括个人的各种感受、心得、评论、反馈等）按照相关的要求进行保存、传播、应用和创新；
在知识管理的控制阶段，...
...沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”和“创新”的认识也非常一致。
（三）、中国知识管理实践和主要挑战
1、大部分企业在处于“萌芽和启动”以及后续的规划和建设阶段，但尚有28%目前没有建设知识管理的计划。
在知识管理建设方面，处于“萌芽和启动状态“的占36%，有12%的机构已经着手“战略制订和规划“，有14%的机构正在”设计并开始知识管理活动、建设知识管理系统“，进入”知识管理推广和支持“和”知识管理制度化“的机构共占10%。尚有28%的机构在知识管理方面”暂时没有计划“。
“将知识管理制度化”的公司有：埃森哲、宝钢集团公司教育培训中心、中兴通讯上海研发中心等。“知识管理推广和支持”的公司有：深圳华为技术有限公司、联想集团、
三九医贸等
2、过去2-3年的机构知识管理实践带有浓厚的办公自动化色彩；而未来2-3年的机构知识管理实践呈现出多样化的特点。
在过去2-3年的机...
...项目特殊性开发并存的问题。一般而言，凡是涉及系统的公共性问题、核心性问题的修改，项目组都可以反馈给公司的核心研发团队分析开发，其成果可以多项目共享，从而降低项目及公司的运做成本。对单纯的实施服务商而言，还可按这种方式逐步形成自己的成本优势和差异化竞争力。
当然，这个制度，要求实施服务商要有个核心的高端研发队伍，主设计师的系统分析设计及沟通协调能力也是能否推行此制度的关键要素。
l 知识管理制度
知识管理制度包括两个方面的内容，一是产品知识点、业务流程及解决方案库；二是项目知识产权的收集和维护。
产品知识方案库，是企业培养实施顾问、加快知识传递、提升顾问能力（含售前顾问）、降低实施成本的重要资料，而且系统供应商在具体行业的既有解决方案也有助于形成企业的核心竞争力。基于此，不论是自主研发的产品还是实施别人的产品，系统供应商都可以由PMO组织，搭建产品知识库管理平台，激励并规...
...，中国企业实践知识管理还处于起步阶段，远不成熟。在知识管理建设方面，处于“萌芽和启动状态”的占39%（36％，2005年），有19%（12％，2005年）的机构已经着手“战略制订和规划”，有13%（14％）的机构正在“设计并开始知识管理活动、建设知识管理系统”，进入“知识管理推广和支持”和“知识管理制度化”的机构共占6%。尚有19%（28％，2005年）的机构在知识管理方面“暂时没有计划”。“将知识管理制度化”的公司有：IBM、AMT、施耐德电器低压天津有限公司等。“知识管理推广和支持”的公司有：中兴通讯、联想集团、中国石油化工股份有限分公司海南石油分公司等。 实践动...
...、新闻等有限的功能。当昂贵的系统成为一种摆设，企业便面临着实施知识管理常见困境——空使金鞘烟尘锁。也有很多企业期望通过知识管理来改进企业文化，增进沟通交流和知识共享。但我们经常看到的情况是许多企业只是喊几句口号而已，如此推进知识共享，企业不久便会发现：宣传的力度很大了，知识共享的益处也一再强调，为何员工偏偏无动于衷呢？郁闷无奈之余顿生感慨：多情总被无情恼。一些企业认识到建立知识管理制度的重要性，“制度是躯，文化是魂”。企业期待某种结果就应当激励相应的行为，知识管理制度建立的目的是为了克服个人理性与集体理性的矛盾，实现个人利益与集体利益的一致，因此这些企业迫切希望能够建立科学可行的知识贡献和考核制度。但是，哪些是企业的核心知识，如何对它们的沉淀、共享、创新的状况进行评估，确又成为令人头痛的问题。脱离了针对知识对象的绩效考核体系，就无法真正建立起...
...nbsp; 分析建立海马统一的知识体系，将之固化于蓝凌的 KM 系统平台，促进显性知识的沉淀和分享。在 KM 系统平台建立海马专家网络，为每位员工 与海马各领域专家建立起联系和交流的平台，同时沉淀专家的隐性知识。建立海马协同办公自动化系统支撑海马的现代化高效的管理。 u 建立海马知识管理发展战略和体系的知识管理制度，保障海马知识管理良性高效的发展。 项目成果：u 从海马知识管理现状评估切入全面了解海马汽车知识管理状况，掌握海马汽车知识管理问题，提出海马汽车知识管理关键方针举措。 u 对海马进行知识管理宣传活动，形成海马知识管理的文化氛围；为知...
...nbsp; 分析建立海马统一的知识体系，将之固化于蓝凌的 KM 系统平台，促进显性知识的沉淀和分享。在 KM 系统平台建立海马专家网络，为每位员工 与海马各领域专家建立起联系和交流的平台，同时沉淀专家的隐性知识。建立海马协同办公自动化系统支撑海马的现代化高效的管理。 u 建立海马知识管理发展战略和体系的知识管理制度，保障海马知识管理良性高效的发展。 项目成果：u 从海马知识管理现状评估切入全面了解海马汽车知识管理状况，掌握海马汽车知识管理问题，提出海马汽车知识管理关键方针举措。 u 对海马进行知识管理宣传活动，形成海马知识管理的文化氛围；为知...
...个问题是：他们的知识管理没有人负责！
没有人负责？老总负责还不够重视？前面提到的那个上市公司和银行也都有一个人专门负责这个事情。
是的，没有人负责。如果不是适合的、恰当的人，那么就是没有人负责！
那位老总的公司有一百多人，他又许许多多的事情要做，不可能将大部分精力放在推动组织的知识管理实施上，他能做的也只是在不同的会议上提提、强调一下知识管理而已。而具体的知识管理制度、激励、执行、反馈的工作他不可能去做，也就没有做，所以没有人负责。那个上市公司和银行，负责知识管理的朋友都是年龄小、经验少、资历没有的同志，在组织内是真正的“萝卜头”级的人，面对知识管理这个需要号召力、经验和资历，并能获取各个方面资源支持才能推进的工作，他们不是合适的人(当然如果有一个很好的领导，他们可以将许多工作做得很好)，所以也是没有人负责。当前虽然有许多学校也在讲知识管理，但说实...
...nbsp;万 涛：结合项目经验以及通常的做法，需要成立一个知识管理委员会。CKO在委员会里面是秘书长的作用。通过知识管理委员会的推动，在企业高层达成知识管理的共识。至于CKO下面，可以分多个职能小组。一般而言划分为管理和技术方面。技术方面的小组和IT之间有联系和沟通，技术小组主要负责应用，知识管理系统的使用，调整等。 主持人：管理方面的小组呢？ 万 涛：管理小组则需要建立内部的知识管理制度。知识管理项目推进和操作。和其他部门接口：人力资源、培训等。另外管理小组的一个重要只能是关于企业变革管理方面的。推行知识涉及到企业员工的工作方式的改变，因此需要作好变革管理，宣传推动方面的工作，减少阻力和振动。 吴国柱：必须解决一个这个CKO的上下回报机制问题，他向谁负责？ 主持人：如果企业设置了KM委员会，那么CKO是不是应该向KM委员会负责？ 万 涛：...
...，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。 难点：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。 第四步：推广和支持 在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。 推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。 难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。 第五步：制度化 制度化阶段既...
...识管理欲望和要求都不能得到满足呢？我想最重要的一个问题是：他们的知识管理没有人负责！没有人负责？老总负责还不够重视？前面提到的那个上市公司和银行也都有一个人专门负责这个事情。是的，没有人负责。如果不是适合的、恰当的人，那么就是没有人负责！哪位老总的公司有一百多人，他又许许多多的事情要做，不可能将大部分精力放在推动组织的知识管理实施上，他能做的也只是在不同的会议上提提、强调一下知识管理而已。而具体的知识管理制度、激励、执行、反馈的工作他不可能去做，也就没有做，所以没有人负责。那个上市公司和银行，负责知识管理的朋友都是年龄小、经验少、资历没有的同志，在组织内是真正的“萝卜头”级的人，面对知识管理这个需要号召力、经验和资历，并能获取各个方面资源支持才能推进的工作，他们不是合适的人（当然如果有一个很好的领导，他们可以将许多工作做得很好），所以也是没有人负责。当前虽然有许多学...
...管理现状评估、知识管理差距分析、知识管理战略制定四个子阶段。在这个阶段，通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划
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知识管理业务规划阶段：分为知识管理流程分析、知识管理流程优化、知识管理组织架构定义、知识管理制度定义、知识管理系统架构定义、知识管理系统功能定义、知识管理系统实施策略制定七个子阶段
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知识管理系统实施阶段：分为知识管理选型、知识管理实施组织确定、知识管理实施计划确定、知识管理试点实施、知识管理推广五个子阶段
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知识管理评估与改进阶段：分为持续性的评估和改进两个子阶段
图3是某知识管理项目的项目计划示意图：
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...过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划
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知识管理业务规划阶段：分为知识管理流程分析、知识管理流程优化、知识管理组织架构定义、知识管理制度定义、知识管理系统架构定义、知识管理系统功能定义、知识管理系统实施策略制定七个子阶段
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知识管理系统实施阶段：分为知识管理选型、知识管理实施组织确定、知识管理实施计划确定、知识管理试点实施、知识管理推广五个子阶段
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...主要内容
敏捷虚拟企业的知识管理主要涉及敏捷虚拟企业中知识的生产、传播、使用和保护等主要活动的计划、组织、控制与协调，涉及对敏捷虚拟企业知识系统中个人知识、团队知识、企业知识以及网络知识的管理。可以将敏捷虚拟企业的知识分为企业内部知识和企业间网络知识的管理，从企业内部来看，知识管理主要内容包括：知识生产（含制造、获取、整合、更新）、加工、转移与运用的管理。其基础性管理措施包括：建立知识管理部门和知识管理制度；构建企业的知识库；建立尊重知识和共享知识的企业文化和管理机制；把知识作为资产来管理等。目前，对企业内部知识管理的研究较多，因此不再赘述。
然而，从企业间网络知识的管理来看，其知识管理的内容与企业内部知识管理的内容存在一定的区别，笔者认为，敏捷虚拟企业网络知识管理的主要内容有以下几点：
（1）知识生产的管理。敏捷虚拟企业网络知识的形成主要是通过知识的互动实现的。知识的互动方式包括知...
...推动，在企业高层达成知识管理的共识。
至于CKO下面，可以分多个职能小组。一般而言划分为管理和技术方面。
技术方面的小组和IT之间有联系和沟通，技术小组主要负责应用，知识管理系统的使用，调整等。
主持人：
管理方面的小组呢？
万 涛：
管理小组则需要建立内部的知识管理制度。知识管理项目推进和操作。和其他部门接口：人力资源、培训等。
另外管理小组的一个重要只能是关于企业变革管理方面的。推行知识涉及到企业员工的工作方式的改变，因此需要作好变革管理，宣传推动方面的工作，减少阻力和振动。
吴国柱：
必须解决一个这个CKO的上下回报机制问题，他向谁负责？
...
...都不能得到满足呢？
我想最重要的一个问题是：他们的知识管理没有人负责！
没有人负责？老总负责还不够重视？前面提到的那个上市公司和银行也都有一个人专门负责这个事情。
是的，没有人负责。如果不是适合的、恰当的人，那么就是没有人负责！
哪位老总的公司有一百多人，他又许许多多的事情要做，不可能将大部分精力放在推动组织的知识管理实施上，他能做的也只是在不同的会议上提提、强调一下知识管理而已。而具体的知识管理制度、激励、执行、反馈的工作他不可能去做，也就没有做，所以没有人负责。那个上市公司和银行，负责知识管理的朋友都是年龄小、经验少、资历没有的同志，在组织内是真正的“萝卜头”级的人，面对知识管理这个需要号召力、经验和资历，并能获取各个方面资源支持才能推进的工作，他们不是合适的人（当然如果有一个很好的领导，他们可以将许多工作做得很好），所以也是没有人负责。当前虽然有许多学校也在讲知识管理，但说实...
...都不能得到满足呢？
我想最重要的一个问题是：他们的知识管理没有人负责！
没有人负责？老总负责还不够重视？前面提到的那个上市公司和银行也都有一个人专门负责这个事情。
是的，没有人负责。如果不是适合的、恰当的人，那么就是没有人负责！
那位老总的公司有一百多人，他又许许多多的事情要做，不可能将大部分精力放在推动组织的知识管理实施上，他能做的也只是在不同的会议上提提、强调一下知识管理而已。而具体的知识管理制度、激励、执行、反馈的工作他不可能去做，也就没有做，所以没有人负责。那个上市公司和银行，负责知识管理的朋友都是年龄小、经验少、资历没有的同志，在组织内是真正的“萝卜头”级的人，面对知识管理这个需要号召力、经验和资历，并能获取各个方面资源支持才能推进的工作，他们不是合适的人(当然如果有一个很好的领导，他们可以将许多工作做得很好)，所以也是没有人负责。当前虽然有许多学校也在讲知识管理，但说实...
...都不能得到满足呢？
我想最重要的一个问题是：他们的知识管理没有人负责！
没有人负责？老总负责还不够重视？前面提到的那个上市公司和银行也都有一个人专门负责这个事情。
是的，没有人负责。如果不是适合的、恰当的人，那么就是没有人负责！
哪位老总的公司有一百多人，他又许许多多的事情要做，不可能将大部分精力放在推动组织的知识管理实施上，他能做的也只是在不同的会议上提提、强调一下知识管理而已。而具体的知识管理制度、激励、执行、反馈的工作他不可能去做，也就没有做，所以没有人负责。那个上市公司和银行，负责知识管理的朋友都是年龄小、经验少、资历没有的同志，在组织内是真正的“萝卜头”级的人，面对知识管理这个需要号召力、经验和资历，并能获取各个方面资源支持才能推进的工作，他们不是合适的人（当然如果有一个很好的领导，他们可以将许多工作做得很好），所以也是没有人负责。当前虽然有许多学校也在讲知识管理，但说实...
...员和非专职人员（正式任命的知识管理助理）组成的知识管理团队来有效实施内部知识整合，可以考虑从企业核心层和分布于业务及管理部门的外围人员中发展有知识管理意识和技能的知识管理人员。
杨建：
实施知识管理是一件系统的工程，不同的公司要结合公司的实际，充分借鉴成功的标杆经验，制定一套适合自己的知识管理办法，有一套切实可行的知识管理制度。公司还要营造知识管理的企业文化氛围，让知识管理深入人心，成为公司价值观念的一部分，这样实施知识管理的阻力会小很多。关于单独设立部门进行管理，要看公司的规模，公司知识管理的力度与深度，可能需要专门的人员进行知识管理。
知识管理人员的要求可以参考以下几点：
首先熟悉公司的业务流程，熟悉公司的管理。其次了解知识管理的理论与实践，可以进行有效的知识管理。
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