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| | | |  流程咨询·E化服务，流程管理进入2.0时代 | | |
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| | | | - 创建：2011-4-1
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| | | | 博主推荐延展咨询资深顾问 柳景慧文章为么按单制造型企业中存在“三边工程”现象？要想弄明白这个问题，首先要对两个名词进行界定：按单制造（MTO II）、“三边工程”。按单制造（MTO II）是一种针对非批量、非定型产品所形成的生产组织模式，它以客户订单为导向，根据订单要求进行产品的设计、采购、生产、组装，并依照客户对交货期和质量的要求来安排生产，采用这种生产组织模式的企业比如船舶制造、飞机制造、大型钢铁制造、矿山机械制造、石油钻井制造、输变电设备制造、特种车辆仪器制造以及其它一系列高级定制商品制造等等。按单制造（MTO II）定义中提到的设计、采购、生产环节，因为可能存在同时进行的情况，我们合起来称之为按单制造型企业中的“三边工程”（如下图）。这里注意区别在国家基础设施建设中的“三边工程”，主要是指在国家基础建设工程中，因为某种原因，实行边勘测，边设计，边施工的基础建设工程，比如北京的十三陵…… 博主推荐延展咨询资深顾问 柳景慧文章由于装备制造类企业大多数属于按单制造（MTO II）生产管理模式，其产品生产准备难度大、制造周期长、生产工艺复杂，客户对产品质量及交货期要求严格，所以它们比一般企业更需要部门间紧密配合联合作战。这也是为什么多数按单制造（MTO II）企业选用项目制生产组织模式的原因，即通过成立跨部门的项目组来加强协调，组织生产。 但笔者在多家大型装备制造企业中均发现：虽然项目部成立了，其不过就是任命了数个项目组长协调不同部门之间的问题，随时跟踪产品的进度，往往无法打破固有的部门墙。做的稍好的，能够每天组织项目例会，交流各项生产任务进度；做的差的，只是名义上的项目部，还得依赖生产部的“强人”或是公司领导来协调安排。
一个好的项目部至少可以提高…… 2012年5月5日，延展咨询应邀参加流程经理人联合会在沪举办的流程管理精英沙龙活动。我公司顾问沈靓、季锋与来自埃森哲（accenture）、AMT等公司的咨询顾问，以及房地产、快速消费品行业的国企、跨国外企内部流程管理精英们一起，就流程管理价值、流程管理与内控的关系、信息化实施成败的影响因素和解决方法等多方面话题展开了热烈的探讨。沈靓在谈到流程在企业管理中所具有的价值的时候，提出流程管理作为一种基础性的管理，可以被如ISO、企业内控或是6Sigma等专业管理所拓展应用，可以成为未来企业运营管理的一个重要的工具，与各专业管理活动融合，该观点受到活动来宾的一致赞同。流程经理人联合会是我国促进流程管理思想和实践方法沟通的先行者，以遵循友谊和专业精神为宗旨，致力于传播流程管理理念、提炼流程管理2.0思想、推广CMAP流程管理方法论，通过举办各种交流研讨、沙龙论坛等活动，促进流程管理从业者的交流与共…… 2012年5月4日，圣象集团信息化阶段总结暨信息化深化应用会议在上海总部召开！圣象集团渠道部、市场部、企划部、人力资源部、信息投资部等部门领导共同探讨2012年圣象集团信息化应用与未来的发展方向。作为圣象集团信息化建设合作伙伴，延展咨询公司专家顾问孙燕斌博士受邀参会，并针对信息化平台的数据深化应用发表意见。截止2011年底，通过与延展咨询公司的合作，圣象集团信息化建设及应用已经覆盖了全国所有的省级销售单位及渠道经销商。通过信息平台所获得的数据，已经为各部门收集市场信息、制定决策提供了有利保障。随着2012年的市场经济变化，圣象集团的战略决策也发生了转变：销售通路多样化、新销售渠道不断壮大，促使集团各部门对信息的需求提出了更高的要求。在会上，孙燕斌博士认为2012年是圣象集团信息化建设与应用的关键年，在这一年圣象集团应加大力度促进信息化系统在所有经销单位的深化应用，同时努力提升应用中的数据准…… 博主推荐延展咨询资深顾问 柳景慧文章为什么说交货期管理是按单制造（MTO II）的关键？按单制造（MTO II）的管理水平是如何被低效的跨部门流程绑架的？为什么影响装备制造企业效益的最主要因素是交货期而不是价格？装备制造业、航空、船舶之类的高端先进制造业以及大部分成套设备厂商都是选择按单制造（MTO II）生产组织模式的，对这些制造厂商来说，他们生产出来的零件、组件、部件最后还要装配在一起，各个环节都是联动的，要是一个地方出现变更，那相应的其它环节就要做出调整。一个单子就是一个项目，项目存在不确定性，所以按单制造（MTO II）也是项目制造，或者说项目制造是一种特殊的按单制造（MTO II）。业主单位通常都是通过工程招标，选择在质量、交货期、价格上性价比最优的供应商。对按单制造（MTO II）企业的销售人员来说，尽可能按照客户期望承诺产品的交货时间是一理所应当的事情。然而，一旦接下订单，是…… 博主推荐延展咨询资深顾问 梁云文章现代企业面临的商业环境正在发生着方方面面的变化，企业的管理和运营在不断地进行调整和优化。随着以信息化为特征的经济形势兴起，借助高科技实现企业信息和业务的一站式高速有效管理，流程E化成为了企业加强自身管理的利器。在这种需求下，我国的咨询行业队伍不断发展壮大。据统计，目前我国共有各类咨询公司3万余家。面对市场上越来越多的流程咨询服务团队，企业清楚了解自身急需信息化解决方案以提升企业整体管理能力，但茫然不知如何选择咨询公司；有些企业甚至在选择流程E化软件和服务团队的过程中，产生一些错误的做法。 一、软件“名号”成为掩饰失败原因的最好工具目前市场上流程E化软件主要是以工作流为主，其根本就是以企业自身业务内容为载体，对其过程加以控制来达到E化的目的。一个软件的实施周期大概3-4月左右。这段时间E化团队可以使软件在企业内安装调试完成并投入使用。流程E化过程中，多数企业…… 博主推荐延展咨询 资深顾问 沈靓文章为了满足按单制造（MTO II）型企业的管理需求，MTO II软件摒弃了传统ERP上的以计划为基础的生产模式，在生产准备、生产计划、技术工艺设计、生产采购等环节，对流程和数据结构做了重大的调整，MTO II软件以订单为核心，这也是按单制造（MTO II）模式的与众不同之处，反映到软件应用层面，同时表现出以下关键特性功能：一、以销定产MTO II软件采用以销定产的方式进行生产制造。传统的产销计划是按照安全库存和预测采购提前期来进行MPS（Master Production Schedule主生产计划）的排产，MTO II则是根据客户订单推动，并以订单来测算成本、收益进行排单生产的，即“以销定产”。二、以产定购按单制造（MTO II）前，需要根据客户订单的特定要求进行原材料采购，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，同时还能实现预留、备货、材料的借用和代用、…… 博主推荐延展咨询资深顾问 沈靓文章很多的大型装备制造企业，往往都是MTO（make to order）制造型企业，由于产品制造周期长、生产工艺复杂，需要涉及多个部门的紧密配合，否则任何一个环节的疏忽或者迟缓都可能影响整个产品的生产周期，因此这些企业往往会采用项目制的生产组织模式，通过横跨多个部门的项目组来协调组织生产。但笔者在一家大型装备制造企业却发现，虽然项目部成立了，但其实不过就是安排了数个项目组长去找不同部门协调问题，随时跟踪产品的进度，做得稍好的可以组织每天的项目例会，交流各项生产任务进度，做得差的只是名义上是项目部，实际上还是要依赖生产部或是公司领导来协调安排。一个好的项目部至少可以提高企业生产效率10%-20%，然而要想使项目制的生产模式发挥其优势，却并不是仅仅设立项目部和项目组长即可的。项目制的生产模式优势在于组织、协调、控制，除了要建立健全的项目制制度和组织结构，还需要有效…… 2012年4月6日，由延展咨询主办的南浔、吴江地板企业管理“走出严冬-管理思享汇”活动圆满结束。本次沙龙特别邀请了南浔与吴江板块地板行业的企业家及高级管理人员参加。针对地板行业的当前形势、未来走势及目前企业面临的管理问题等业界热门话题，展开了深入的探讨与交流。在本次沙龙活动中，大家普遍认为：家居建材市场的低迷在未来的1-2年内仍将持续；南浔、吴江板块地板严重的同质化现象亟需解决；企业间资源整合将会是南浔地板企业寻求未来发展亟需考虑的事情。与会人员一致认为：面对行业寒冬，未来一、两年练好内功正当其时。南浔、吴江板块地板行业的企业家将抓紧时间做好企业管理创新、管理提升工作，为迎接新的发展机遇做好准备。延展咨询作为中国最早从事家居建材行业管理咨询、运营服务的机构，从2005年起，就开始持续关注快速成长中的家居建材企业所面临的管理与发展问题，针对家居建材企业的运营特点，提供有行业特色的管理与信息整…… 博主推荐延展咨询 资深顾问 沈靓文章对于流程E化，无论是管理流程的电子化、还是业务流程的信息平台建设，企业管理者都多多少少有些惶恐。这和流程E化本身较高的复杂度、风险度不无关系，国内企业也确实不乏失败的案例。然而流程E化又是企业发展的必然选择，怎样才能让企业面对流程E化时不再畏惧不前？如何将流程E化的风险度最小化？延展咨询经过十几年实施流程E化的经验积累，总结出一套完整的E化方案，其中有三个非常关键的步骤和方法：情景规划、纸单试行和系统模拟，让企业实施流程E化犹如学车，从惶恐不安，到谨慎试行，最终驾轻就熟地踏上信息化之旅。情景规划——虚拟驾车情景规划是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求事先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想象会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。“情景规……
博主推荐延展咨询资深 梁云文章企业通过业务流程管理（Business Process Management，BPM）软件实现信息、数据的传递与共享、实时业务监控、并推动业务流程持续升级优化。但在应用BPM管理软件之前，企业管理人员都会有类似的疑惑和不解：到底是什么在推动业务流程自动运转的？我们用到这样一个比喻来解释，假如BPM软件是一辆汽车，汽车的外形、样式固然重要，但是如果没有一个高性能的发动机引擎，始终不算一辆好车。BPM软件中的工作流引擎就好比一台发动机，它的好坏直接关系到BPM软件的性能是否高效。 那么，工作流引擎（Workflow Engine）又是什么呢？它是根据业务逻辑开发出的一套符合实际业务需要的程序逻辑，其本身是应用系统的一部分，同时又为系统提供因角色、分工、条件不同而决定的信息路径及内容等级等核心解…… 博主推荐 流程经理人联合会文章流程是什么？怎样理解流程在企业管理中的重要性？流程管理能发挥多大的作用？关于流程的许多问题在众多管理理论研究书籍中，我们常常可以见到，然而理论化的知识往往晦涩难懂，而且很容易被遗忘。本文意图用一种简单的方式帮助人们更好地理解流程，看完本文，笔者确信你对流程的理解会进一步加深而且记忆深刻。用立体的视角看待流程如果我们将流程看作一个孤立的管理体系，流程理应承载知识、经验、标准、表单、要求等诸多要素，但如果我们将流程视作多维度管理体系整合的基础，就不应再单纯考虑流程需要承载哪些东西的问题，而应该考虑流程管理体系如何与其他管理体系关联的问题。例如，组织岗位、企业制度、绩效指标、风险内控、质量管理、作业表单等都可以自成体系，但它们只代表了企业运营管理中的某个维度，而我们能够运用流程建立起它们之间的相互关系，使之结成整体。形象地说，如果企业是一个物体，分立的管理就像不同的…… 博主推荐 延展咨询高级顾问柳景慧文章流程E化不是简单的硬件加软件，其着眼点直指企业流程管理，其成败30%取决于软硬件，70%则取决于实施水平， 所以流程E化的核心资源是“人”。流程E化成功与否的关键难题也就是如何平衡好“人”的要素，当这个坚实基础夯实之后，在一定的财力和物力的支持下，流程E化的成功一定是是可见的。“人”这种资源从广义上可分为有形和无形两种，有形资源指有项目推进能力和实施能力的人甚至团队；无形资源指团队中每个人具备的特质和能够创造的价值。针对企业流程E化所需要的人力资源及条件，我们从以下三方面来考虑：进行流程E化变革的意愿1、流程E化的紧迫感流程E化需要企业上下一致认同并具备上线意愿，否则E化恐难真正落地。只有当大家都迫切地感到必须进行流程E化才能满足企业当前和未来战略性发展的需要，才能更好的提升流程效率和效果，才能把人从繁杂的活动中解脱出来做创造性活动的时候，才会以百折不回…… 博主推荐延展咨询高级顾问 柳景慧文章“以我们企业的管理水平,直接上流程E化没有问题？” 在实施项目的过程中,某企业老总的一句话让笔者哭笑不得,不知道是出于对企业管理的自我肯定还是出于对流程E化的不了解？实际上,企业流程E化需要经历从职能管理到流程管理的转变,更需要实现从手工管理向信息化管理的跨越,从而实现业务规范、过程监控、效率提升、信息共享的目标。在流程E化实施前，不仅要求企业的业务流程非常清晰且明确,而且需要以企业现状为出发点修订面向信息化工具的可适性流程，以更大限度地发挥流程价值,而流程梳理正是业务流程清晰化、明确化的过程。我国绝大多数企业都是依靠职能驱动型管理运作，以产品为中心，分部门、分步骤工作实现目标。职能驱动型管理方式伴随着市场的不断变化，逐渐显现出些许弊端，于是，企业开始将关注焦点转向以顾客为中心的流程驱动型管理,并遵循以3C（顾客、竞争、变化）为中心的市场导向原则。这种转…… 博主推荐延展咨询专家顾问 梁云文章信息化社会下，越来越多的企业进入信息化领域，都在尝试各种不同的方法。究竟企业需要的是什么？近几年来有越来越多的企业尝试流程E化，通过流程管理2.0的方法梳理及优化了企业流程，帮助企业培养了一批优秀的流程管理人才，建立了以流程落地为目标的流程E化系统,使企业的整体管理水平提高。 有一老总这样说过“有了流程E化，我就可以轻松地去打高尔夫了！”从他开心的话语中表露出企业实施流程E化带来的明显成效，作为咨询顾问，笔者听后感到由衷的欣喜，各方共同努力终于可以让企业管理者觉得流程管理是件轻松及有效的事情。所以说在现在这个信息社会，企业需要流程管理、更需要流程E化。在流程E化使企业的整体管理水平有了质的提升后，我们更加不能放松流程管理。笔者在跟进企业的流程E化效果评价上发现，企业实施流程E化之后,不少老板开始沾沾自喜，对流程管理工作的关注度明显下降，对流程E化系统的运行……
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