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流程咨询·E化服务,流程管理进入2.0时代
  • 创建:2011/4/1
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博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
 流程是本来就存在的,不管是否梳理。而如何对流程进行有效管理,是优秀企业必须关注的。本文结合案例和项目经验,谈谈企业流程管理活动中的实施要领。 
 
目的——流程管理是群体性事务,有目标才会有动力!
开展流程管理工作,是为了提高内部办事效率?还是为了提升外部顾客的满意度?是为了减少人员冗余,还是为降低因流程不畅带来的库存积压?首先,我们必须有明确的目的,才能保证某项流程管理活动所涉及到的群体,在过程中有的放矢,有方向可循。例如,宝钢国际钢贸公司近日成功上线全流程库存风险预警系统,其内部开展的相关流程管理活动,目的就非常明确:更好地管理和控制库存风险,提高风险预警、处理、反馈的闭环管理。
 
范围——流程管理涉及边界,牵一发还是动全身?
其次,我们还要弄清楚本次流程管理的范围。是对某一个业务环节如生产、销售的流程进行局部梳理、优……
编辑 | 阅读全文(6209) | 回复(5),唐志明 发表于 2013-6-19 14:56
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 
我们知道,一个中等规模的企业,管理流程和业务流程加起来少则几百个,多则上千个,所以,在对企业进行流程梳理时,首先是进行流程的分类分级、主次界定,在层级和边界被清晰界定之后,再进行具体流程的显性化工作。
 
通常,对于三、四级流程,即“跨部门、岗位间”和“部门内、岗位间”的流程来说,划定边界与具体描述都不难,因为需要做的仅仅是把业务现状呈现出来。而对于二级流程来说,由于其描述对象是某个业务板块的总体概貌,不仅包含多个三级流程,还要体现三级流程间的逻辑关系,这就使事情很不简单,不仅需要梳理者深谙某个板块的全部业务,还要他有高度、有全局观,并且逻辑清楚,这已属于企业流程管理的“顶层设计”范畴。
 
面对这些挑战,我们可能会想:如果有一个梳理二级流程的普适方法该多好!……
编辑 | 阅读全文(2715) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-26 13:37
开篇语:国家鼓励企业调结构、转型发展,中国制造的未来是先进制造。先进制造,单是机器设备等硬件先进是不行的,更需要企业打造软实力,向管理要效益。一个业务,如果“我来管管看”,那会怎样? 说说业务中的怪现象,谈谈业务中难问题,看看哪些因素受到人的影响? 延展整理在先进制造研究中的点点滴滴,从一线出发,一线视角,由点及面,通过谈具体现象,分析管理者与被管理者的言行,探讨改善建议方案,分享企业运营、业务管理的方法和经验,形成一个“我来管管看”系列文章以馈读者。 本文为“我来管管看”--先进制造研究系列专题文章之一,文中提到的类似问题,您在企业是否也遇到?您的解决方案又是什么样的呢?
 博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 在装备制造型企业,每年、每季度、每月都会统计所有生产项目的报产产值。那么,产品报产是否就……
编辑 | 阅读全文(2171) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-24 11:34
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
对于装备制造型企业而言,特别是按单制造(MTO II)型企业来说,采购物料的周期会比较长,经常发生“多次采购,一次结账”的情况,这样就容易出现物料已实际入库并已经被领用,但该物料所对应的发票还未到厂的问题。对于这种情况,财务上一般作“暂估入库”处理,即将这类物料的成本作为计划成本,并暂估入账。
 
财务通常有两种处理方法进行物料暂估:(一)暂估物料作为暂估池中的一部分,当收到相应发票的时候,把需要报账的物料从暂估池中红冲掉,正常进行物料成本的结算;(二)在月末,对实物已经入库但未收到对应发票的物料进行暂估,下月初全部红冲,如果在下月的会计期间中收到发票则正常报账,如果没有收到发票则在该月月末与新增物料一同再次暂估,下个月初再全部红冲,不断循环。
 
第一种方法看似简单,其实对于财务统计反而不利,……
编辑 | 阅读全文(2419) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-12-17 12:1
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
在企业中,流程是基础,并同时需要制度、绩效、信息化工具等多方面的支持帮助它落地执行。从而我们可以“流程切入、多维渗透”——基于流程的管理思想、工具和方法,实现企业内部众多管理体系的整合。具体实施路线可以概括为:围绕业务管理目标,以业务流程为依托,以管理制度为保障,以绩效指标为衡量,以信息技术为支撑。
 
围绕业务管理目标,以业务流程为依托,以管理制度为保障,以绩效指标为衡量,以信息技术为支撑
 
流程是将企业的业务和管理活动显性……
编辑 | 阅读全文(2488) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-12-12 17:56
开篇语:国家鼓励企业调结构、转型发展,中国制造的未来是先进制造。先进制造,单是机器设备等硬件先进是不行的,更需要企业打造软实力,向管理要效益。一个业务,如果“我来管管看”,那会怎样? 说说业务中的怪现象,谈谈业务中难问题,看看哪些因素受到人的影响? 延展整理在先进制造研究中的点点滴滴,从一线出发,一线视角,由点及面,通过谈具体现象,分析管理者与被管理者的言行,探讨改善建议方案,分享企业运营、业务管理的方法和经验,形成一个“我来管管看”系列文章以馈读者。 本文为“我来管管看”--先进制造研究系列专题文章之一,文中提到的类似问题,您在企业是否也遇到?您的解决方案又是什么样的呢?
 博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 
制造型企业有时会出现采购的实物不做实际入库的情况,多发生在以下两种情形:
 
第一……
编辑 | 阅读全文(2271) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-10 11:14
 
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 
谈到现代企业管理,经常会听到“流程”和“制度”两个词语。虽然说得很多,但是一定有人会问:什么是流程?什么是制度?流程重要还是制度重要?流程和制度到底有什么关系呢?其实,无论流程还是制度,都是企业管理的手段。下文将从流程与制度的概念、侧重点及关联关系三方面进行解读。
 
首先是概念问题,也就是流程和制度的定义是什么的问题。
 
自流程管理思想诞生以来,学者们关于流程的定义有很多种。比如:迈克尔•哈默认为,业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动;T•H•达文波特认为,业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。这些关于流程的定义看上去很专业,读起来很绕口。说白了,流程是企业业务活动最基本的……
编辑 | 阅读全文(2330) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-5 16:5

2013-12-4 11:24 | [原创]如何抓准问题?

 
博主推荐延展咨询高级顾问 姬忠岩文章
 
 “横看成岭侧成峰,远近高低各不同”,同一个问题,角度不同结论就不同,一句古诗把这道理讲得淋漓尽致。无论是日常生活,还是企业管理,我们都会碰到各种各样的问题,那么,如何看待问题,从什么角度看待问题才能抓住问题的关窍呢?
 
理性分析判断,切忌先入为主
 
曾经有过这么一次补牙的经历:左侧有一龋齿,遂前往医院就诊。牙医检查过程中又发现右侧还有一颗牙齿的侧面有龋齿迹象。我本决定两颗牙齿一起治疗,但医生却不同意,并建议先修补左侧的牙齿,第二天再来医院处理右侧的牙齿。
 
我心想医者仁心,如此建议必然有他的理由,于是不再犹豫,按照医生的建议开始治疗。但在离开医院回家的路上,各种有关医患关系的焦虑想法涌上心头:
 
右侧的牙齿轻微受损,而且侧面修补比较困难,该不会是怕担责任,所以故意……
编辑 | 阅读全文(2951) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-4 11:24
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云
 
据美国市场研究公司Flurry调查分析,在美国人使用移动设备的总时间中,游戏、新闻、办公软件、工具和社交网络等应用占了80%,移动Web只占到20%。

    另据媒体报道,日本政府在今年6月初推出的第三轮经济增长战略中,计划到2020年将引入在家办公制度的企业数量增加到目前的3倍。而要实现员工在家办公,移动设备和移动应用功不可没。

    国外政府和企业对移动设备的重视程度及相关战略的出台,引发了国内对企业级移动应用的关注热潮。移动设备和移动应用对于企业,是否真是一只助跑的轮子,到了非用不可的地步?答案并非“一边倒”,有人支持,有人不看好。

    我们知道,排除外部宏观经济影响和企业所在行业的发展周期影响,对企业利润增长影响最大的两个要素是沟通效率与执行力。笔者就移……
编辑 | 阅读全文(3253) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-11-26 16:59
作者:延展咨询资深顾问 王晓东 来源:《企业管理》杂志
 
你是否发现这样的情况:企业运转正常,甚至实现了跨越式发展,但利润不见增长,甚至出现了减少?
 
对企业这样一个以盈利为目标的组织来说,利润减少、不增长或者低增长都意味着利润减少了,这是任何一家企业所不能或不愿意接受的。而你百思不得其解,对此束手无策,因为你从头到尾地梳理过企业运营流程,却发现一切的成本支出都是合理的。那么,利润究竟去哪了呢?
我们知道,利润等于收益减去成本。对一家运转正常甚至实现跨越式发展的企业来说,收益肯定是增加的,那么利润的低增长、不增长甚至减少肯定与成本支出有莫大关系。接下来不如举个例子与大家一起分析利润神秘消失的一些原因。
2012年6月,上海某路口发生了一起事故,一个消防栓被人为撞断,白花花的自来水被浪费在了马路上。喷涌的水柱超过了4层楼的高度,甚至将灯柱包裹在了水柱中,马路上超过300……
编辑 | 阅读全文(3417) | 回复(2),唐志明 发表于 2013-10-22 11:52
作者:延展咨询资深顾问 王晓东 来源:《企业管理》杂志
 
你是否发现这样的情况:企业运转正常,甚至实现了跨越式发展,但利润不见增长,甚至出现了减少?
 
对企业这样一个以盈利为目标的组织来说,利润减少、不增长或者低增长都意味着利润减少了,这是任何一家企业所不能或不愿意接受的。而你百思不得其解,对此束手无策,因为你从头到尾地梳理过企业运营流程,却发现一切的成本支出都是合理的。那么,利润究竟去哪了呢?
我们知道,利润等于收益减去成本。对一家运转正常甚至实现跨越式发展的企业来说,收益肯定是增加的,那么利润的低增长、不增长甚至减少肯定与成本支出有莫大关系。接下来不如举个例子与大家一起分析利润神秘消失的一些原因。
2012年6月,上海某路口发生了一起事故,一个消防栓被人为撞断,白花花的自来水被浪费在了马路上。喷涌的水柱超过了4层楼的高度,甚至将灯柱包裹在了水柱中,马路上超过300……
编辑 | 阅读全文(3522) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-10-22 11:50
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云文章
甘特图(Gantt_chart)是一种基于两维坐标体系综合表现计划和进度的图形化工具。以表格、横道和连线等作为主要表现元素,纵轴一般代表一系列有时间顺序和约束关系的活动,横轴代表时间轴,同时它也结合颜色和各种标志作为辅助表现元素,以方便用户的使用。

    甘特图醒目易读,在生产计划领域,它能够直观地表现出生产任务之间的时间关系、计划的完成度和实际执行偏差、资源的可用量和占用情况等信息。当与信息系统结合后,甘特图不仅能作为表现手段,还能作为输入手段,方便高效地对各类信息进行输入和更新。

    根据我们延展在生产制造企业信息化实践中的总结,甘特图在生产计划领域中的应用主要有以下几种形式:计划图、任务图、资源图等。

1、计划图
    长生产周期的制造行业特别强调计划性,一般在……
编辑 | 阅读全文(2807) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-9-26 15:41
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
某大型压力容器制造企业,由于产品均属于按单制造性质,所用原料材质特殊,所以一直存在生产物料采购周期较长的问题,而且往往长及影响正常生产进度的地步;但与此同时,又存在着生产急需的物料已经入库却不为生产部门所知,没能及时加入生产的情况。
 
造成上述矛盾的原因有两个方面,既有生产部门与采购部门之间的沟通问题,也有第三方监管服务部门的问题:
 
原因一:生产部门、采购部门、库房的信息不对称。
目前物料到厂信息只有库房能明确掌握,而物料实际入库之后,库房不会主动向生产部门提供物料到货信息,往往是由生产部门每天派专人去每个库房核实实际到货信息。这样做不仅获取信息的效率低下,生产部门在知道物料到厂之后才安排生产,生产效率也变得低下了。另一方面采购部门对物料到厂信息的跟踪也不到位,不能及时提供给生产部门物料预计到厂时间,那么生产部门就不能依据物料预计到厂时间……
编辑 | 阅读全文(2160) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-9-24 11:25
 
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云文章
问题及背景
某地板加工企业的月度生产计划是这样制定的(参见图1):(1)每月26日,由集团订单中心汇集全国经销商的要货计划并报集团企划部;(2)企划部在每月27日前制订好下个月的一级生产计划;(3)车间计划员根据一级生产计划制订二级生产计划,并提交集团企划部审批;(4)二级生产计划审批通过后,车间计划员在28日前制订完成三级生产计划,即生产指令;(5)生产指令经生产部门车间长、科长确认后开始正式执行。
 
然而,由于设备故障、缺料、停电等等原因,真正按计划执行的时长往往只能维持一周左右,从第二周开始计划就只能执行到40%左右了,再往后,就基本无法按照预定计划执行了。
 
……
编辑 | 阅读全文(4966) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-9-17 16:48
博主推荐延展咨询资深顾问 沈靓文章
 
某大型压力容器制造企业的采购环节存在着这种现象:采购合同所约定的采购数量与实际到货数量常常不一致,并且这种情况还往往发生在主体材料采购上,不仅如此,这种差异多数情况下都能被采购部门认可。
 
细说此类现象,主要有以下三种状况:
 
第一种,采购合同明确约定了采购单价,但对于采购数量并未明确,只是填写了预计需要的数量。这样一来,供应商根据自身情况进行供货,实际到货数量与合同签订数量很可能不一致,而相关采购发票只能依据实际到货数量开具,这就导致采购合同的约束效力极为有限。
 
发生这种情况,一方面是由于供应商强势,采购部门只能约定大致数量,无法控制实际到货数量;另一方面则是由于没有及时把开始的开口合同变为最后的闭口合同,造成了采购数量与到货数量的巨大差异。
 
第二种,签订采购合同的时候使用的是“理论重量”,即长、宽、高与材……
编辑 | 阅读全文(2633) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-9-5 17:10
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