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2013-6-19 14:56 | 浅析流程管理活动的实施要领 (入选推荐日志，加10币) | 顶

关键字：流程咨询 BPM 流程管理
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
 流程是本来就存在的，不管是否梳理。而如何对流程进行有效管理，是优秀企业必须关注的。本文结合案例和项目经验，谈谈企业流程管理活动中的实施要领。 
 
目的——流程管理是群体性事务，有目标才会有动力！
开展流程管理工作，是为了提高内部办事效率？还是为了提升外部顾客的满意度？是为了减少人员冗余，还是为降低因流程不畅带来的库存积压？首先，我们必须有明确的目的，才能保证某项流程管理活动所涉及到的群体，在过程中有的放矢，有方向可循。例如，宝钢国际钢贸公司近日成功上线全流程库存风险预警系统，其内部开展的相关流程管理活动，目的就非常明确：更好地管理和控制库存风险，提高风险预警、处理、反馈的闭环管理。
 
范围——流程管理涉及边界，牵一发还是动全身？
其次，我们还要弄清楚本次流程管理的范围。是对某一个业务环节如生产、销售的流程进行局部梳理、优……
编辑 | 阅读全文(9544) | 回复(5),唐志明 发表于 2013-6-19 14:56

2013-12-26 13:37 | [原创]设计与梳理企业二级流程的路线方法

关键字：流程管理 流程设计 业务流程 流程梳理
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 
我们知道，一个中等规模的企业，管理流程和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，所以，在对企业进行流程梳理时，首先是进行流程的分类分级、主次界定，在层级和边界被清晰界定之后，再进行具体流程的显性化工作。
 
通常，对于三、四级流程，即“跨部门、岗位间”和“部门内、岗位间”的流程来说，划定边界与具体描述都不难，因为需要做的仅仅是把业务现状呈现出来。而对于二级流程来说，由于其描述对象是某个业务板块的总体概貌，不仅包含多个三级流程，还要体现三级流程间的逻辑关系，这就使事情很不简单，不仅需要梳理者深谙某个板块的全部业务，还要他有高度、有全局观，并且逻辑清楚，这已属于企业流程管理的“顶层设计”范畴。
 
面对这些挑战，我们可能会想：如果有一个梳理二级流程的普适方法该多好！……
编辑 | 阅读全文(6097) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-26 13:37

2013-12-24 11:34 | [原创]“我来管管看”系列：产品报产是否意味着已完成实际生产？

关键字：装备制造 报产 生产计划 生产报表
开篇语：国家鼓励企业调结构、转型发展，中国制造的未来是先进制造。先进制造，单是机器设备等硬件先进是不行的，更需要企业打造软实力，向管理要效益。一个业务，如果“我来管管看”，那会怎样？ 说说业务中的怪现象，谈谈业务中难问题，看看哪些因素受到人的影响？ 延展整理在先进制造研究中的点点滴滴，从一线出发，一线视角，由点及面，通过谈具体现象，分析管理者与被管理者的言行，探讨改善建议方案，分享企业运营、业务管理的方法和经验，形成一个“我来管管看”系列文章以馈读者。 本文为“我来管管看”－－先进制造研究系列专题文章之一，文中提到的类似问题，您在企业是否也遇到？您的解决方案又是什么样的呢？
 博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 在装备制造型企业，每年、每季度、每月都会统计所有生产项目的报产产值。那么，产品报产是否就……
编辑 | 阅读全文(5050) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-24 11:34

2013-12-17 12:01 | [原创]“我来管管看”系列：按单制造特色的“物料暂估入库”具体如何处理？

关键字：按单制造 入库 大型设备 暂估 生产成本
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
对于装备制造型企业而言，特别是按单制造（MTO II）型企业来说，采购物料的周期会比较长，经常发生“多次采购，一次结账”的情况，这样就容易出现物料已实际入库并已经被领用，但该物料所对应的发票还未到厂的问题。对于这种情况，财务上一般作“暂估入库”处理，即将这类物料的成本作为计划成本，并暂估入账。
 
财务通常有两种处理方法进行物料暂估：（一）暂估物料作为暂估池中的一部分，当收到相应发票的时候，把需要报账的物料从暂估池中红冲掉，正常进行物料成本的结算；（二）在月末，对实物已经入库但未收到对应发票的物料进行暂估，下月初全部红冲，如果在下月的会计期间中收到发票则正常报账，如果没有收到发票则在该月月末与新增物料一同再次暂估，下个月初再全部红冲，不断循环。
 
第一种方法看似简单，其实对于财务统计反而不利，……
编辑 | 阅读全文(5738) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-12-17 12:1

2013-12-12 17:56 | [原创]基于流程整合企业内部管理体系

关键字：流程管理 管理制度 业务流程 管理体系
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
在企业中，流程是基础，并同时需要制度、绩效、信息化工具等多方面的支持帮助它落地执行。从而我们可以“流程切入、多维渗透”——基于流程的管理思想、工具和方法，实现企业内部众多管理体系的整合。具体实施路线可以概括为：围绕业务管理目标，以业务流程为依托，以管理制度为保障，以绩效指标为衡量，以信息技术为支撑。
 
围绕业务管理目标，以业务流程为依托，以管理制度为保障，以绩效指标为衡量，以信息技术为支撑
 
流程是将企业的业务和管理活动显性……
编辑 | 阅读全文(5521) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-12-12 17:56

2013-12-10 11:14 | [原创]“我来管管看”系列：如何控制采购物料实物不入库所带来的风险？

关键字：采购 入库 大型设备 质检 虚入虚出
开篇语：国家鼓励企业调结构、转型发展，中国制造的未来是先进制造。先进制造，单是机器设备等硬件先进是不行的，更需要企业打造软实力，向管理要效益。一个业务，如果“我来管管看”，那会怎样？ 说说业务中的怪现象，谈谈业务中难问题，看看哪些因素受到人的影响？ 延展整理在先进制造研究中的点点滴滴，从一线出发，一线视角，由点及面，通过谈具体现象，分析管理者与被管理者的言行，探讨改善建议方案，分享企业运营、业务管理的方法和经验，形成一个“我来管管看”系列文章以馈读者。 本文为“我来管管看”－－先进制造研究系列专题文章之一，文中提到的类似问题，您在企业是否也遇到？您的解决方案又是什么样的呢？
 博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 
制造型企业有时会出现采购的实物不做实际入库的情况，多发生在以下两种情形：
 
第一……
编辑 | 阅读全文(5215) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-10 11:14

2013-12-5 16:05 | [原创]浅析企业流程与制度的关系

关键字：流程管理 管理制度 业务流程 企业管理
 
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 
谈到现代企业管理，经常会听到“流程”和“制度”两个词语。虽然说得很多，但是一定有人会问：什么是流程？什么是制度？流程重要还是制度重要？流程和制度到底有什么关系呢？其实，无论流程还是制度，都是企业管理的手段。下文将从流程与制度的概念、侧重点及关联关系三方面进行解读。
 
首先是概念问题，也就是流程和制度的定义是什么的问题。
 
自流程管理思想诞生以来，学者们关于流程的定义有很多种。比如：迈克尔•哈默认为，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；T•H•达文波特认为，业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。这些关于流程的定义看上去很专业，读起来很绕口。说白了，流程是企业业务活动最基本的……
编辑 | 阅读全文(5150) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-5 16:5

2013-12-4 11:24 | [原创]如何抓准问题？

关键字：企业管理 生产管理 生产效率 解决方案
 
博主推荐延展咨询高级顾问 姬忠岩文章
 
 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，同一个问题，角度不同结论就不同，一句古诗把这道理讲得淋漓尽致。无论是日常生活，还是企业管理，我们都会碰到各种各样的问题，那么，如何看待问题，从什么角度看待问题才能抓住问题的关窍呢？
 
理性分析判断，切忌先入为主
 
曾经有过这么一次补牙的经历：左侧有一龋齿，遂前往医院就诊。牙医检查过程中又发现右侧还有一颗牙齿的侧面有龋齿迹象。我本决定两颗牙齿一起治疗，但医生却不同意，并建议先修补左侧的牙齿，第二天再来医院处理右侧的牙齿。
 
我心想医者仁心，如此建议必然有他的理由，于是不再犹豫，按照医生的建议开始治疗。但在离开医院回家的路上，各种有关医患关系的焦虑想法涌上心头：
 
右侧的牙齿轻微受损，而且侧面修补比较困难，该不会是怕担责任，所以故意……
编辑 | 阅读全文(5891) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-4 11:24

2013-11-26 16:59 | [原创]助力企业利润快跑的下一只轮子——移动应用？【创新时代】

关键字：移动应用 生产调度 企业利润 盈利模式
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云
 
据美国市场研究公司Flurry调查分析，在美国人使用移动设备的总时间中，游戏、新闻、办公软件、工具和社交网络等应用占了80%，移动Web只占到20%。

    另据媒体报道，日本政府在今年6月初推出的第三轮经济增长战略中，计划到2020年将引入在家办公制度的企业数量增加到目前的3倍。而要实现员工在家办公，移动设备和移动应用功不可没。

    国外政府和企业对移动设备的重视程度及相关战略的出台，引发了国内对企业级移动应用的关注热潮。移动设备和移动应用对于企业，是否真是一只助跑的轮子，到了非用不可的地步？答案并非“一边倒”，有人支持，有人不看好。

    我们知道，排除外部宏观经济影响和企业所在行业的发展周期影响，对企业利润增长影响最大的两个要素是沟通效率与执行力。笔者就移……
编辑 | 阅读全文(6390) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-11-26 16:59

2013-10-22 11:52 | [原创]你的利润哪儿去了？【企业管理】 (入选推荐日志，加10币)

关键字：企业管理 利润减少 运营 流程
作者：延展咨询资深顾问 王晓东　来源：《企业管理》杂志
 
你是否发现这样的情况：企业运转正常，甚至实现了跨越式发展，但利润不见增长，甚至出现了减少？
 
对企业这样一个以盈利为目标的组织来说，利润减少、不增长或者低增长都意味着利润减少了，这是任何一家企业所不能或不愿意接受的。而你百思不得其解，对此束手无策，因为你从头到尾地梳理过企业运营流程，却发现一切的成本支出都是合理的。那么，利润究竟去哪了呢？
我们知道，利润等于收益减去成本。对一家运转正常甚至实现跨越式发展的企业来说，收益肯定是增加的，那么利润的低增长、不增长甚至减少肯定与成本支出有莫大关系。接下来不如举个例子与大家一起分析利润神秘消失的一些原因。
2012年6月，上海某路口发生了一起事故，一个消防栓被人为撞断，白花花的自来水被浪费在了马路上。喷涌的水柱超过了4层楼的高度，甚至将灯柱包裹在了水柱中，马路上超过300……
编辑 | 阅读全文(6388) | 回复(2),唐志明 发表于 2013-10-22 11:52

2013-10-22 11:50 | [原创]你的利润哪儿去了？【企业管理】

关键字：企业管理 利润减少 运营 流程
作者：延展咨询资深顾问 王晓东　来源：《企业管理》杂志
 
你是否发现这样的情况：企业运转正常，甚至实现了跨越式发展，但利润不见增长，甚至出现了减少？
 
对企业这样一个以盈利为目标的组织来说，利润减少、不增长或者低增长都意味着利润减少了，这是任何一家企业所不能或不愿意接受的。而你百思不得其解，对此束手无策，因为你从头到尾地梳理过企业运营流程，却发现一切的成本支出都是合理的。那么，利润究竟去哪了呢？
我们知道，利润等于收益减去成本。对一家运转正常甚至实现跨越式发展的企业来说，收益肯定是增加的，那么利润的低增长、不增长甚至减少肯定与成本支出有莫大关系。接下来不如举个例子与大家一起分析利润神秘消失的一些原因。
2012年6月，上海某路口发生了一起事故，一个消防栓被人为撞断，白花花的自来水被浪费在了马路上。喷涌的水柱超过了4层楼的高度，甚至将灯柱包裹在了水柱中，马路上超过300……
编辑 | 阅读全文(6842) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-10-22 11:50

2013-9-26 15:41 | [原创]甘特图在生产计划中的应用

关键字：生产管理 甘特图 生产调度 数据采集
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云文章
甘特图(Gantt_chart)是一种基于两维坐标体系综合表现计划和进度的图形化工具。以表格、横道和连线等作为主要表现元素，纵轴一般代表一系列有时间顺序和约束关系的活动，横轴代表时间轴，同时它也结合颜色和各种标志作为辅助表现元素，以方便用户的使用。

    甘特图醒目易读，在生产计划领域，它能够直观地表现出生产任务之间的时间关系、计划的完成度和实际执行偏差、资源的可用量和占用情况等信息。当与信息系统结合后，甘特图不仅能作为表现手段，还能作为输入手段，方便高效地对各类信息进行输入和更新。

    根据我们延展在生产制造企业信息化实践中的总结，甘特图在生产计划领域中的应用主要有以下几种形式：计划图、任务图、资源图等。

1、计划图
    长生产周期的制造行业特别强调计划性，一般在……
编辑 | 阅读全文(6113) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-9-26 15:41

2013-9-24 11:25 | [原创]“我来管管看”系列：生产部门未能及时使用已经入库的物料

关键字：按单制造 生产物料 采购周期 车间领料
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
某大型压力容器制造企业，由于产品均属于按单制造性质，所用原料材质特殊，所以一直存在生产物料采购周期较长的问题，而且往往长及影响正常生产进度的地步；但与此同时，又存在着生产急需的物料已经入库却不为生产部门所知，没能及时加入生产的情况。
 
造成上述矛盾的原因有两个方面，既有生产部门与采购部门之间的沟通问题，也有第三方监管服务部门的问题：
 
原因一：生产部门、采购部门、库房的信息不对称。
目前物料到厂信息只有库房能明确掌握，而物料实际入库之后，库房不会主动向生产部门提供物料到货信息，往往是由生产部门每天派专人去每个库房核实实际到货信息。这样做不仅获取信息的效率低下，生产部门在知道物料到厂之后才安排生产，生产效率也变得低下了。另一方面采购部门对物料到厂信息的跟踪也不到位，不能及时提供给生产部门物料预计到厂时间，那么生产部门就不能依据物料预计到厂时间……
编辑 | 阅读全文(4895) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-9-24 11:25

2013-9-17 16:48 | [原创]“我来管管看”系列：如何提高生产计划的实际执行率？

关键字：生产管理 移动应用 排产 生产计划
 
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云文章
问题及背景
某地板加工企业的月度生产计划是这样制定的（参见图1）：（1）每月26日，由集团订单中心汇集全国经销商的要货计划并报集团企划部；（2）企划部在每月27日前制订好下个月的一级生产计划；（3）车间计划员根据一级生产计划制订二级生产计划，并提交集团企划部审批；（4）二级生产计划审批通过后，车间计划员在28日前制订完成三级生产计划，即生产指令；（5）生产指令经生产部门车间长、科长确认后开始正式执行。
 
然而，由于设备故障、缺料、停电等等原因，真正按计划执行的时长往往只能维持一周左右，从第二周开始计划就只能执行到40%左右了，再往后，就基本无法按照预定计划执行了。
 
……
编辑 | 阅读全文(8705) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-9-17 16:48

2013-9-5 17:10 | [原创]“我来管管看”系列：采购数量与实际到货数量的差异问题

关键字：按订单生产 信息化 装备制造业 采购管理
博主推荐延展咨询资深顾问 沈靓文章
 
某大型压力容器制造企业的采购环节存在着这种现象：采购合同所约定的采购数量与实际到货数量常常不一致，并且这种情况还往往发生在主体材料采购上，不仅如此，这种差异多数情况下都能被采购部门认可。
 
细说此类现象，主要有以下三种状况：
 
第一种，采购合同明确约定了采购单价，但对于采购数量并未明确，只是填写了预计需要的数量。这样一来，供应商根据自身情况进行供货，实际到货数量与合同签订数量很可能不一致，而相关采购发票只能依据实际到货数量开具，这就导致采购合同的约束效力极为有限。
 
发生这种情况，一方面是由于供应商强势，采购部门只能约定大致数量，无法控制实际到货数量；另一方面则是由于没有及时把开始的开口合同变为最后的闭口合同，造成了采购数量与到货数量的巨大差异。
 
第二种，签订采购合同的时候使用的是“理论重量”，即长、宽、高与材……
编辑 | 阅读全文(8993) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-9-5 17:10
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