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  • 创建:2011/4/1
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博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
 流程是本来就存在的,不管是否梳理。而如何对流程进行有效管理,是优秀企业必须关注的。本文结合案例和项目经验,谈谈企业流程管理活动中的实施要领。 
 
目的——流程管理是群体性事务,有目标才会有动力!
开展流程管理工作,是为了提高内部办事效率?还是为了提升外部顾客的满意度?是为了减少人员冗余,还是为降低因流程不畅带来的库存积压?首先,我们必须有明确的目的,才能保证某项流程管理活动所涉及到的群体,在过程中有的放矢,有方向可循。例如,宝钢国际钢贸公司近日成功上线全流程库存风险预警系统,其内部开展的相关流程管理活动,目的就非常明确:更好地管理和控制库存风险,提高风险预警、处理、反馈的闭环管理。
 
范围——流程管理涉及边界,牵一发还是动全身?
其次,我们还要弄清楚本次流程管理的范围。是对某一个业务环节如生产、销售的流程进行局部梳理、优……
编辑 | 阅读全文(9544) | 回复(5),唐志明 发表于 2013-6-19 14:56
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 
我们知道,一个中等规模的企业,管理流程和业务流程加起来少则几百个,多则上千个,所以,在对企业进行流程梳理时,首先是进行流程的分类分级、主次界定,在层级和边界被清晰界定之后,再进行具体流程的显性化工作。
 
通常,对于三、四级流程,即“跨部门、岗位间”和“部门内、岗位间”的流程来说,划定边界与具体描述都不难,因为需要做的仅仅是把业务现状呈现出来。而对于二级流程来说,由于其描述对象是某个业务板块的总体概貌,不仅包含多个三级流程,还要体现三级流程间的逻辑关系,这就使事情很不简单,不仅需要梳理者深谙某个板块的全部业务,还要他有高度、有全局观,并且逻辑清楚,这已属于企业流程管理的“顶层设计”范畴。
 
面对这些挑战,我们可能会想:如果有一个梳理二级流程的普适方法该多好!……
编辑 | 阅读全文(6097) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-26 13:37
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
在企业中,流程是基础,并同时需要制度、绩效、信息化工具等多方面的支持帮助它落地执行。从而我们可以“流程切入、多维渗透”——基于流程的管理思想、工具和方法,实现企业内部众多管理体系的整合。具体实施路线可以概括为:围绕业务管理目标,以业务流程为依托,以管理制度为保障,以绩效指标为衡量,以信息技术为支撑。
 
围绕业务管理目标,以业务流程为依托,以管理制度为保障,以绩效指标为衡量,以信息技术为支撑
 
流程是将企业的业务和管理活动显性……
编辑 | 阅读全文(5521) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-12-12 17:56
 
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 
谈到现代企业管理,经常会听到“流程”和“制度”两个词语。虽然说得很多,但是一定有人会问:什么是流程?什么是制度?流程重要还是制度重要?流程和制度到底有什么关系呢?其实,无论流程还是制度,都是企业管理的手段。下文将从流程与制度的概念、侧重点及关联关系三方面进行解读。
 
首先是概念问题,也就是流程和制度的定义是什么的问题。
 
自流程管理思想诞生以来,学者们关于流程的定义有很多种。比如:迈克尔•哈默认为,业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动;T•H•达文波特认为,业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。这些关于流程的定义看上去很专业,读起来很绕口。说白了,流程是企业业务活动最基本的……
编辑 | 阅读全文(5150) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-5 16:5
沙盘演练又叫沙盘模拟、沙盘推演,源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。流程沙盘演练是指针对新设计、新优化的流程,召集流程所涉及的部门与岗位成员,对流程中牵涉的表单进行模拟操作与流转,对流程各节点的操作时长进行讨论明确,最后做到新流程简洁、优化、真实、可操作。推演中很容易发现跨部门的协作问题,并能通过现场集中讨论得到迅速解决,所以沙盘推演是目前较为常用的咨询方法。延展咨询成功将“沙盘演练”应用到胜利油田流程梳理项目中,本文以“勘探开发工程监督管理流程”沙盘推演为实例,简单介绍流程沙盘演练的过程。

    为验证流程是否能够实现“体现一体化监督管理思路,发挥监督中心监督职能,对勘探开发工程的质量、进度等进行有效控制,确保施工过程符合设计标准、施工效果满足合同要求,提高工程施工质量”的设计目标,项目组将对勘探开发工程监督管理流程24个节点中可模拟运行的11个业务管理环节实……
编辑 | 阅读全文(1556) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-8-30 10:43
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云文章
近两年移动互联网企业级市场风声鹊起,开发商、运营商纷纷试水。未来,移动互联技术与应用同企业级需求相互结合,势如破竹,不可阻挡。延展咨询(Extans)致力于为企业提供信息化咨询和实施服务,对这阵热潮给予了持续深入的关注和研究,本文重点分享三大业务需求及应用场景,以供企业在信息化实施时略有参考。
一、利用移动互联平台或产品实现工作事务、经验体会的充实分享
第一个场景目前备受业界关注,众多软件提供商纷纷免费提供平台,比如相关产品金蝶“云之家”、Extans WizPI、明道、tita等。这一场景旨在促进企业内社交网络的培养,相当于改良版的企业内部微博,大家有什么话可以即时说出去,不受空间和时间的限制,只要身边有手机和网络即可。同时也考虑到内部交流的私密性,设置各种权限和规则。在一些注重分享和交流的企业,这一场景能更加完善企业的共享文化。
二、利用移动互联平台或产品实……
编辑 | 阅读全文(1695) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-5-7 14:34
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云文章
生产的过程是产品增值的过程,为使原材料、设备、人力等各种资源最优化匹配,一份合理的生产计划显得尤为重要。目前,我国企业的生产计划大多处于比较混乱的状态,往往是计划制定了,下发了,接下来就不管不问,不知变通;或者随意插单,计划变动太随意,采购和生产准备难以协同。
市面上很多ERP、APS软件为迎合生产计划管理乱象的需求,宣称可以帮助企业制定一份合理的生产计划或可行排产方案,延展咨询认为,软件只是辅助,如果企业内部都没搞清楚计划排产的规则,那么,再好的软件也不能把计划理顺。企业首先必须摸熟计划制定的规则,然后在规则的基础上进行合理变动。这里简单介绍一种比较好的计划模式,供大家参考。
我们把生产计划的制定分为三个层次:
第一层,排产。即将外部订单或者内部预测转换为生产任务单的过程,也就是确定在下一个计划周期内应该在哪个时间点有多少成品的产出,排成品的产出计划。
第二层,……
编辑 | 阅读全文(1663) | 回复(2),唐志明 发表于 2013-5-2 13:31
作者:延展咨询 唐志明 来源:《创新时代》杂志
对于“流程管理”,企业虽早已不再陌生,却唯有亲身经历才能深谙其中滋味。在没有真正开始流程管理之前,各种期望与幻想都会存在,而经历流程管理之后,各种表情与感叹也不足为奇。

表情一:惊叹——流程管理竟有如此的渗透力!

20世纪末,“流程管理”原本只是作为一种与其它管理理论(工具或方法)相并列的理论被提出。当它进入企业应用实践之后,其地位与作用才发生了根本性的变化。
“一切业务运作无非都是流程运作”,华为总裁任正非一语点出了流程的真谛。企业表面上只是基于部门进行管理,但实际上管到细处管的无非是“流程”,没有脱离流程运作的业务,也没有不在流程链条上的部门。流程实质上是将不同维度、不同种类管理体系整合在一起的基础和根本。例如,组织岗位、企业制度、绩效指标、风险内控、质量管理、作业表单等都可以自成体系,但它们只代表了企业运营管理中的某个维度或某种方式,而我们能够……

编辑 | 阅读全文(2115) | 回复(5),唐志明 发表于 2013-3-26 15:8
博主推荐延展咨询资深顾问 柳景慧文章
2012315日,一封信给了全世界历史最悠久、规模最大的投资银行之一的高盛集团一记当头棒喝。时任集团执行董事兼欧洲、中东和非洲区衍生品业务经理的格雷格·史密斯在《纽约时报》发表公开信——《我为什么离开高盛》,指责高盛已经放弃了“团队合作、正直、人文精神及永远将客户利益放在首位为中心”的企业文化,沦为以赚钱为中心的机器。鉴于无法认同此不正之风,他宣布辞职。此事在华尔街闹得沸沸扬扬,也掀起了全球对企业文化的再度思考。
在国内,谈到企业文化,100%的企业领导人都会强调并倡导企业文化的培养。但事实是,绝大多数企业管理者只知其有,却不知其用,面临着如何把企业文化落到实处的难题。甚至在某些企业内,文化只是一些口号,开会的时候倡导倡导,仅此而已,企业文化成了一种华丽的摆设,这恰恰是最可怕的文化。
企业要生存,就必须赢利,追求利润是企业不可变更的目的。而与人一样,企业……
编辑 | 阅读全文(3117) | 回复(11),唐志明 发表于 2013-1-29 11:29
博主推荐延展咨询资深顾问 梁云文章
企业管理软件作为帮助企业管理者优化工作流程,改善管理水平的信息化工具,现如今被大多数的企业接受并在不同层面进行了应用。作为企业管理软件的方案设计者,我们必须从企业管理者、软件操作者的不同视角来思考问题,并规划设计出有效的方案。可如何才能做好企业管理软件的方案设计,在设计时又需要规避哪些风险呢?笔者认为应该从以下三个方面着手:
第一,企业管理软件的方案设计要做到与企业的长远发展和现阶段发展相结合。既要满足企业长远发展需要的软件拓展性,也要满足企业现阶段发展的实用性。
在做方案设计时实施人员需要考虑到企业的发展也是一个动态的过程。在国内很多企业信息化应用过程中常出现这种现象,实施人员根据企业的现状设计完实施方案,等实施完(大型的企业管理软件实施周期都在12年,甚至更长),客户的业务模式却发生了变化,结果前期实施的系统已不能满足客户的需求导致软件的应用失败。我们……
编辑 | 阅读全文(2210) | 回复(4),唐志明 发表于 2013-1-23 16:30
博主推荐延展咨询  季锋文章
根据国务院《装备制造业调整和振兴规划》的要求,要加快振兴装备制造业必须依托国家重点建设工程,大规模开展重大技术装备自主化工作,国产装备国内市场满足率应稳定在70%左右。这给装备制造行业带来了极大的发展机遇。另外,据国家发改委预计,到2020年,我国对煤化工领域的投资将超过万亿元,其中的50%将投入到装备上。面对广阔的市场前景,中小型装备制造企业该如何构建自己的竞争优势,在激烈的市场中保持稳健的增长呢?延展咨询基于多年来服务装备制造企业的经验,从管理的角度提出中小型装备制造企业构建竞争优势的必经之路。
1严把风险管理
对于装备制造企业来说,风险主要包括技术风险和财务风险。技术风险指在项目执行过程中因设计、施工、组织保障等方面存在缺陷而产生的会导致支出增加的情况;财务风险指因工程预付款、进度款不能按时到位,或公司财务统筹出现偏差,导致资金链断裂及由此带来的对……
编辑 | 阅读全文(2367) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-1-9 11:7
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
部门对于企业来说,就好像器官对于人体一样,器官没有工作效率,企业运行就不顺畅。企业创立初期,可以“十几个人、七八条枪”那样简单运行,而当企业发展到一定规模时,就会产生部门或各种类型的组织。组织的管理是有宽度的,在西方管理学中称之为管理的幅度。通常认为一个人适宜管理的幅度是7个人,超过这个幅度就需要增加管理的纵深,也就是管理层次,而部门就是这样产生的。
某老牌国有企业中,管理层次分得又多又细,这样固然做到了合理分担工作任务,承担相应职责的部门,但同时也容易滋生推诿、扯皮、低效率等现象。这些问题往往在部门边缘地带和衔接部位产生。工作内容划分、职责设定,把企业划分为一个个被称为部门的单元,相关的部门人员很自然地以部门为中心开展工作。可经常是工作人员已经很努力、很尽职,却仍然不被理解,尤其是履行企业管理职责的部门,即便是很勤奋的工作,却还是容易招来其他部门的抱怨。……

编辑 | 阅读全文(1454) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-27 13:54
博主推荐延展咨询资深顾问王晓东文章
识人、知人、用人是人员管理的三个不同阶段:识人是基础,以拓宽人才渠道;知人是进一步了解人才;而用人则是进行有效管理的最终目的。CEO能够做到“识人”和“知人”,是企业的一大幸事,但如果仅仅停留在这两个层面,而不能将两者作用后的结果应用到企业的管理实践中去,那CEO的识人与知人就变得毫无意义了。一个很简单的道理:要知人善用,道理虽简单,对于CEO来说,是孜孜以求的管理学问。
CEO在用人上,如何引导决策层、管理层乃至执行层以极大的热情投入到工作中去,会是一个长久探讨的话题,本文试从按需激励的角度来切入,寻找一些可被参考借鉴的共性事物。
为了吸引和留住人才,企业会通过一些激励的手段、途径来满足个人的物质或精神需求。激励的目的是为了提高员工工作的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,不同的因素对企业所产生影响……
编辑 | 阅读全文(1541) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-20 10:42
关键字:流程 组织 协调
在企业内部管理中,员工自身问题,比如业务不熟练,技能不够,工作有惰性不积极等等,相对来说是比较容易找到,也比较容易解决,对症下药即可,通过设定合理的管理制度、加强员工培训等方式就能在一定程度上解决问题。部门内部的问题通常也是如此,它们大部分都是操作性问题或者技巧性问题。
一旦问题跨了部门,就比较难办了。有两方面的原因:一是跨部门的问题有时候不容易被发现,被理解;二是企业中的各个部门存在自我保护主义。人们通常会习惯于站在自己的角度考虑问题,,出了问题,大家都会认为,我没做错,错的是别人或者别的部门。同样,另一个部门也会这么思考,最终推诿扯皮,高层领导也很头疼,为什么大家都没错,问题却发生了。
因此,企业中存在的难以解决的管理问题大多数是跨部门的,因而涉及到跨部门流程管理,比如采购管理流程、销售管理流程、财务管理流程、设备管理流程。
重点:厘清相关部门责任
企业在开展流程管理的时候,首要任务就是把既有……
编辑 | 阅读全文(2047) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-19 13:56
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
识人,知人,用人是人员管理的三个不同阶段:识人是基础,以拓宽人才渠道;知人是进一步的了解人才;而用人则是进行有效管理的最终目的。CEO能够做到“识人”和“知人”,是企业的一大幸事,但如果仅仅停留在这两个层面,而不能将两者作用后的结果应用到企业的管理实践中去,那CEO的识人与知人就变得毫无意义了。正如杰克·韦尔奇所说:“找到人才并合理地任用他们。”用人之道,对于CEO来说,是孜孜以求的管理学问。
“岗得其人,人适其职”,是企业人力资源管理最基本的要求,尤其是在关键人才和骨干人才的任用上,不可以有丝毫疏忽。同时,这一条也是评价企业CEO用人能力的核心标准,即用人所长,而不苛求全才。CEO不以刻板印象看人,不以个人喜好用人,练就超凡脱俗的火眼金精,并果敢地将人才放到他们擅长的领域。
刘邦可以说是悟透用人之道的行家,他的那段精妙的论述引人深思:“夫运筹帷幄之中,决胜……
编辑 | 阅读全文(2482) | 回复(6),唐志明 发表于 2012-12-14 10:33
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