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  • 创建:2011/4/1
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开篇语:国家鼓励企业调结构、转型发展,中国制造的未来是先进制造。先进制造,单是机器设备等硬件先进是不行的,更需要企业打造软实力,向管理要效益。一个业务,如果“我来管管看”,那会怎样? 说说业务中的怪现象,谈谈业务中难问题,看看哪些因素受到人的影响? 延展整理在先进制造研究中的点点滴滴,从一线出发,一线视角,由点及面,通过谈具体现象,分析管理者与被管理者的言行,探讨改善建议方案,分享企业运营、业务管理的方法和经验,形成一个“我来管管看”系列文章以馈读者。 本文为“我来管管看”--先进制造研究系列专题文章之一,文中提到的类似问题,您在企业是否也遇到?您的解决方案又是什么样的呢?
 博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
 在装备制造型企业,每年、每季度、每月都会统计所有生产项目的报产产值。那么,产品报产是否就……
编辑 | 阅读全文(5050) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-24 11:34
博主推荐延展咨询资深顾问 何宇卓文章
对于装备制造型企业而言,特别是按单制造(MTO II)型企业来说,采购物料的周期会比较长,经常发生“多次采购,一次结账”的情况,这样就容易出现物料已实际入库并已经被领用,但该物料所对应的发票还未到厂的问题。对于这种情况,财务上一般作“暂估入库”处理,即将这类物料的成本作为计划成本,并暂估入账。
 
财务通常有两种处理方法进行物料暂估:(一)暂估物料作为暂估池中的一部分,当收到相应发票的时候,把需要报账的物料从暂估池中红冲掉,正常进行物料成本的结算;(二)在月末,对实物已经入库但未收到对应发票的物料进行暂估,下月初全部红冲,如果在下月的会计期间中收到发票则正常报账,如果没有收到发票则在该月月末与新增物料一同再次暂估,下个月初再全部红冲,不断循环。
 
第一种方法看似简单,其实对于财务统计反而不利,……
编辑 | 阅读全文(5738) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-12-17 12:1
开篇语:国家鼓励企业调结构、转型发展,中国制造的未来是先进制造。先进制造,单是机器设备等硬件先进是不行的,更需要企业打造软实力,向管理要效益。一个业务,如果“我来管管看”,那会怎样? 说说业务中的怪现象,谈谈业务中难问题,看看哪些因素受到人的影响? 延展整理在先进制造研究中的点点滴滴,从一线出发,一线视角,由点及面,通过谈具体现象,分析管理者与被管理者的言行,探讨改善建议方案,分享企业运营、业务管理的方法和经验,形成一个“我来管管看”系列文章以馈读者。 本文为“我来管管看”--先进制造研究系列专题文章之一,文中提到的类似问题,您在企业是否也遇到?您的解决方案又是什么样的呢?
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制造型企业有时会出现采购的实物不做实际入库的情况,多发生在以下两种情形:
 
第一……
编辑 | 阅读全文(5215) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-12-10 11:14
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
某大型压力容器制造企业,由于产品均属于按单制造性质,所用原料材质特殊,所以一直存在生产物料采购周期较长的问题,而且往往长及影响正常生产进度的地步;但与此同时,又存在着生产急需的物料已经入库却不为生产部门所知,没能及时加入生产的情况。
 
造成上述矛盾的原因有两个方面,既有生产部门与采购部门之间的沟通问题,也有第三方监管服务部门的问题:
 
原因一:生产部门、采购部门、库房的信息不对称。
目前物料到厂信息只有库房能明确掌握,而物料实际入库之后,库房不会主动向生产部门提供物料到货信息,往往是由生产部门每天派专人去每个库房核实实际到货信息。这样做不仅获取信息的效率低下,生产部门在知道物料到厂之后才安排生产,生产效率也变得低下了。另一方面采购部门对物料到厂信息的跟踪也不到位,不能及时提供给生产部门物料预计到厂时间,那么生产部门就不能依据物料预计到厂时间……
编辑 | 阅读全文(4895) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-9-24 11:25
博主推荐延展咨询资深顾问 沈靓文章
 
某大型压力容器制造企业的采购环节存在着这种现象:采购合同所约定的采购数量与实际到货数量常常不一致,并且这种情况还往往发生在主体材料采购上,不仅如此,这种差异多数情况下都能被采购部门认可。
 
细说此类现象,主要有以下三种状况:
 
第一种,采购合同明确约定了采购单价,但对于采购数量并未明确,只是填写了预计需要的数量。这样一来,供应商根据自身情况进行供货,实际到货数量与合同签订数量很可能不一致,而相关采购发票只能依据实际到货数量开具,这就导致采购合同的约束效力极为有限。
 
发生这种情况,一方面是由于供应商强势,采购部门只能约定大致数量,无法控制实际到货数量;另一方面则是由于没有及时把开始的开口合同变为最后的闭口合同,造成了采购数量与到货数量的巨大差异。
 
第二种,签订采购合同的时候使用的是“理论重量”,即长、宽、高与材……
编辑 | 阅读全文(8993) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-9-5 17:10
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
 
在生产型企业,采购误差时有发生,可谓生产成本中最冤枉的一部分,占比时大时小,但又屡禁不止。
 
比如我曾经工作过的一家大型船厂,有一次接到一艘船的维修订单。船上工作人员提出缺少船用航行灯和救生圈的拉线,通知我们公司的生产部门代为采购,生产部受理后将需求转给了采购部,采购部接到消息后开始询价并决定供应商。耗时3天,采购物料到达船厂,居然是50W的白炽灯与Φ12的尼龙绳!这些民用物品怎么会是船用物资,让生产部和船员们全都哭笑不得!但这又该怪谁呢?生产部门这才想起来应该派专人找船员了解具体所需的物料规格、尺寸以及生产该产品的常见企业与品牌,然后转告采购部:需要的是船用加保护罩100W的航行灯和橘黄色Φ8救生圈专用拉线,一般为10米/根。待采购部采购完成加上物品到货,又耗时5天,这时离船的出发日期只剩1天,工人只有通宵安装船用航行灯以确保船能够……
编辑 | 阅读全文(1384) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-8-15 11:29
一个业务,如果“我来管管看”,那会怎样?本文为“我来管管看”——先进制造研究系列专题文章之一,文中提到的质检部门与生产部门对接的问题,您在企业是否也遇到?您的解决方案又是什么样的呢?
 
博主推荐延展咨询高级顾问朱佶卿文章
 
 某大型压力容器制造企业,质量检查部门分为探伤室(探测产品内部裂纹或缺陷)与产品检查科,两者是同级部门。生产部门生产采用三班倒的形式,而检查部门一般只有常日班,另外,质检人手明显不足,探伤室每天的工作量很大。目前,部门间合作现状是:生产部门某工序完成,须检验才能进行下一步工序,便开始通知检查科派人检查,当需要探伤时再由检查科出具委托单给探伤室对产品进行检验,之间的时间间隔较长,而探伤室对探伤结果的反馈也很难被生产部门获知。
 
其中,比较突出的问题有三个:
第一,生产部门在完成每一工序时,需要检查部门检验时找不到检查人员进行检验,并且存在某……
编辑 | 阅读全文(1782) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-7-31 16:14
博主推荐延展咨询资深顾问 沈靓文章
品质是一个企业生存之本,不夸张地说,今天你对品质忽视了,明天市场就将你遗忘掉。在企业日益关注品质的今天,作为国之根本的制造业,对品质更是备加重视。所谓“家家都有本难念的经”,家家都有不同。离散型企业作为庞大制造业的一分子,因为产品本身特点和市场需求的变化,已经形成了从生产零件加工、组装到产品销售及售后服务的一整套包括销售—制造—服务为一体的结构。
延展咨询长期服务于离散型制造企业,深知品质控制是企业面临的重大难题。本文着重从生产的因素,分析离散型制造企业品质控制的特点和难点,并给出相应的建议和办法。离散型制造企业的生产过程,常常分解成很多个加工任务,而每一个加工任务只需要极少的资源就可以完成,但零件从一个工作环节到另一个工作环节,之间常进行不同类型和要求的多种加工任务。又因离散型企业产品定制程度高,其零件加工工艺及设备使用过于灵活,使其品质控制上难度极高。展……

编辑 | 阅读全文(2591) | 回复(1),唐志明 发表于 2013-4-18 16:3
 在市场化、机械化、信息化的今天,装备制造企业面临两个方向的挑战:一是技术突破,二是服务推动。重技术,轻服务,产品再好,也很难赢得客户的肯定;轻技术,重服务,则产品很有可能被其他产品取而代之。装备制造企业技术与服务齐头并进,是新时代集团性企业的必然选择。如何在两个方向平衡发展?延展咨询基于对装备制造行业的长期关注和研究,提出以下看法:

技术与管理创新融合
技术的进步往往不是一蹴而就的,需要外部强大的推动力量,与管理创新的融合,是现代企业寻求发展的重点课题。
一、研发技术
包括产品设计、测试等前期准备技术。为解决研发与生产脱离所产生的种种问题,通过管理创新,如部门或机构的重组,实现研发技术与产品生产的对接,是众多企业必须面临的挑战。
二、工艺技术
装备制造企业大多工艺流程复杂,尤其是一些大型装备制造企业,主要装置操作条件苛刻、规模大、装置间关联度高,如何根据我国的现有水平,循序渐进地以管理带动……
编辑 | 阅读全文(2077) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-3-14 11:16
装备制造业有“制造业之母”的说法,体量大、投资大,产值也大,但恐怕很少有人注意到它却是一个微利行业。
20121月份的《装备制造业景气指数报告》显示2011年第四季度装备制造业的销售利润率为6.2%,比三季度高出0.5个百分点,这已是近几年的较高水平!
导致装备制造业利润率总体较低的原因有很多,比如国际原材料价格上涨,全球制造业已趋于供过于求等等,但另一方面,装备制造业的生产经营模式本身也使得企业利润率很难达到较高的水平:(1)多数装备制造类产品需要按订单制造,产品标准化程度低,成本难核算,投标时很难评估某产品应该报多少价格,往往报价时并不确定能否赚钱;(2)装备制造业产品生产周期相对较长,如大型成套设备,生产周期一般需要1224个月,而客户支付的启动预付款仅有10%20%,企业必须垫付大量流动资金来购买原材料、配套件并支付其它生产成本,才可能维持生产经营;(3)装备制造业产品的付款总周……

编辑 | 阅读全文(1712) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-2-28 11:8
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
我国制造业的绝大多数企业以批量制造方式为主,表现为:批量生产、批量交付给销售渠道和最终客户。但在工业制造领域,也同时存在着按单制造的生产组织模式,它是以客户合同订单为驱动,根据订单要求进行产品的设计、采购,并依照客户对交货期和质量的要求来安排生产和装配。这两种生产组织模式是现今我国工业化生产的主要内容。
 
随着信息化工作的逐渐开展,制造企业也融入其中,两种生产组织模式的企业面临着信息化的不同挑战。
批量制造类的企业,基本上是通过事先设计,确定工艺与产品型号后再进行批量生产。最初阶段多是小批量的样产,待质量、工艺稳定后进行大规模制造。我……
编辑 | 阅读全文(1875) | 回复(0),唐志明 发表于 2013-1-17 10:2
博主推荐延展咨询资深顾问 沈靓文章
依据国家统计局的定义与分类,制造业包含31个大类,从农副食品加工业、烟草制品业、纺织业到木材加工、石油加工、医药制造,以及通用设备、专用设备制造等都属于制造业。而通常认为,以上各种制造类行业从总体上又可以按照产品对象划分为两个大类:一类是最终消费品制造业;另一类即为装备制造业。
“装备制造业”这个词是由中国自己创造出来的,不同的人对其理解不尽相同,目前尚无公认的标准定义和范围界定。较为一般性的解释是:装备制造业是为国民经济进行简单再生产和扩大再生产提供生产技术装备的工业的总称,即那些生产“设备”和生产“生产设备的设备”的制造业。显而易见,装备制造业属于制造业的核心,也是国民经济的重头产业。
装备制造业的地位显要,除了因为其产品举足轻重以外,还在于它是少有的资本、技术、劳动三大密集型兼具的产业,这对于国计民生关系重大。

行业特点一:资本密集

资本密集是指装备制造业企……

编辑 | 阅读全文(3204) | 回复(3),唐志明 发表于 2012-12-26 10:32
      一谈到现代企业管理,大家会很自然地想到ERP(企业资源规划),这是一套针对制造企业的科学管理方法和工具。传统ERP的核心是MRP和MRPII,它的理论形成已有三、四十年,近些年来虽然其理论和应用不断增添着新内容,但它的静态物料结构、无资源能力约束、估算生产提前期等已不能满足企业更多新的需求。为了克服ERP无法解决的问题,一个新的基于有限资源能力的理论在90年代初开始应用,这就是APS(Advanced Planning and Scheduling,高级计划与排程)。
 APS解决了ERP无法解决的动态过程管理问题。它是基于有限资源能力的优化计划,它将企业资源能力、时间、产品、约束条件、逻辑关系等生产中的真实情况同时考虑。资源、物料和时间必须属于某个工序/操作(Operation)或工序连接成的工艺路线(Routing)……
编辑 | 阅读全文(1977) | 回复(1),唐志明 发表于 2012-11-30 9:50
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
按单制造ERPMTO II)是一种针对按单制造生产模式设计的ERP软件,它完全跳出了传统ERP以计划为基础的生产管理模式僵局,非常适合于应用在产品单件产值大、技术含量高、生产周期长、完全个性化的生产企业中,尤其在解决按单制造生产模式中“三边工程”现象方面颇有建树。而按单制造生产模式最典型的应用行业就是装备制造业,这是我国国民经济的传统支柱产业和重要民生产业,所以,按单制造ERPMTO II)的诞生必定会带来巨大的经济与社会效益:
1、按单制造ERPMTO II)能够推进和加快装备制造企业现代经营管理体系的建立
按单制造ERPMTO II)能够推进产供销、经营管理与生产控制、业务与财务全流程的无缝衔接和综合集成,建设统一集成的管理信息平台,实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同,并能够提高大型企业集团信息化管控水平,促进决策科学化和……
编辑 | 阅读全文(3239) | 回复(4),唐志明 发表于 2012-11-22 10:40
博主推荐延展咨询资深顾问 柳景慧文章
借助信息化,按单制造MTO II)企业能解决目前业务管理的难点问题,提升运行效率,降低成本,提高利润。具体说来,信息化可以带来的价值主要有以下三个方面:
1.有利于提升企业员工的工作能力
企业在实施信息化项目的过程中,企业管理人员和所有参与人员都要受到系统的培训,尤其是在与ERP系统提供商沟通的过程,投入很多的人力和精力去分析业务,理解ERP系统中核心的管理思想,寻找出适合自己企业发展需要的解决方案。企业管理人员在整个过程中,分析问题和解决问题的能力得到有效提升。同时,通过信息化系统,也能使业务得以规范。
2.有利于提高客户满意度
在按单制造(MTO II)企业,交货期管理是影响客户满意度的关键指标。通过信息化系统,管理人员可以预见到问题,或问题出现的第一时间就能应对问题,从而使得问题可以得到及时解决,把对交货的影响降到最低。统计数据表明,很多按单制造企业……
编辑 | 阅读全文(1934) | 回复(1),唐志明 发表于 2012-11-15 10:4
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