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  • 创建:2011/4/1
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自金融危机以来,越来越多的企业提高了对内部控制和风险管理的重视程度。而随着五部委正式颁布了《企业内部控制基本规范》以及后续的《配套指引》,政策的要求和指导也使得许多企业逐渐开始尝试或是完善自身的内控建设。然而在实际的内控建设和评价过程当中,却依然存在着许多问题。一些企业为了满足监督机构的要求,建立起企业内控机制和内控部门,甚至包括请外部机构介入内控建设过程。然而实际的内控活动却常常表现为“走过场”,内控部门只是在为了“内控”而内控。而有些企业的领导者或是基层员工对企业内控并没有深刻的理解,就会抱怨说内控会增加企业的负担和员工的工作量进而产生一种抵触心理。在这样一种心态下,企业内控的效果必然会大大折扣。
正确的理解内控的价值并辅之于合理的内控体系,这才是我们所要做到的。内控属于自我管理的一种形式,然而对于一些管理层来说,其“自我控制”原动力并不足,从而导致对内控活动的积极性并不高,直接影响了内……
编辑 | 阅读全文(1570) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-10-24 14:15
在流程指标体系制定完成以后,企业不必急于进行考核。因为延展咨询一直倡导的PDCA循环中的“P——计划”是非常重要的一环。在指标体系执行之前,企业应制定相应的执行计划,执行计划应体现渐进性原则,由点及面,由浅入深。且要充分考虑到资源的最佳配置,充分调动员工的积极性和对业务的熟悉等方面的因素,制定相应的跟踪和检查计划和办法。同时,企业应考虑到某些员工对于考核的反感情绪,采取相应的措施进行预防,比如说执行前期就要重奖不重罚,对于表现好的员工进行奖励,并予以公示,增加员工的荣誉感与积极性。
当然,执行以后的不断总结和完善是确保流程和流程指标体系得到有效执行的重要保障。这里所说的总结不仅仅是针对流程本身,也是针对流程的指标体系。
流程的绩效考核看似简单,但在执行过程中,企业仍需注意一下两个方面:
第一,流程的绩效考核不能急于一时。对于员工来说,考核就意味着扣工资和奖金,总体收入的减少。因此,在前阶段,最好……
编辑 | 阅读全文(1387) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-10-17 16:33
在缺乏信息化手段辅助的条件下,企业如何让优化后的流程得到有效地落地执行是很困难而又很重要的事情,特别是流程梳理、流程优化与流程固化这几个关键点的落地实施,已经越来越受到企业的关注。为什么流程落地执行起来困难重重?主要有以下几个原因:
首先,对于优化后的流程,由于对其将给企业带来的影响缺乏论证的方法或其他原因,领导对流程执行的重视程度有限,导致流程执行难度大,阻力重重。其次,流程的改变,必然导致部分部门的权责关系甚至利益发生变化,同时也由于员工的思维定势和行为惯性,一旦流程正式运行,将引起员工本能的反抗和抵触,而缺乏基层和中层支持的流程是很难真正得到执行。这也是流程落地比较难解决的问题。最后,缺乏有效的机制来保证流程的落地执行。目前很多企业做流程管理的结果就是一叠厚厚的已被束之高阁的流程图。这对企业虽然谈不上是一种负担,但起码没有起到任何明显的作用。而导致这种结果的原因主要有两方面:一方面是目……
编辑 | 阅读全文(1341) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-10-9 13:49
渠道作为联系客户和制造商的利益通路之一,既可为制造商提供利益,也为客户提供包括服务在内的产品。那么渠道管理的定义又是什么呢?简言之,“渠道管理”是生产商为实现自身目标,对现有销售通路进行管理,以确保渠道内部、公司和渠道之间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。
在现代分销系统内,企业可以根据自身不同条件,选择不同的渠道模式进行发展。根据国内大多数企业的发展现状,渠道模式主要有以下两大类:
第一类是“金字塔型”管理模式,从制造商到分公司/代理商的低控管理模式。在这种模式中,一般由制造商直接将商品卖给分公司/代理商,然后又由代理商再次进行建立专卖网点/二级代理/三级代理进行产品销售。这种模式下的产品销售链就是生产商/总部→分公司→零售网点→客户。该模式适合制造商的发展初期,充分利用当地分公司/分销商的本土优势,降低渠道扩张成本和管理费用,达到快速拓展的目的。当然,这种模……
编辑 | 阅读全文(1942) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-9-28 15:26
关键字:管理 信息化
我国家居建材销售主要采取区域分销和经销的两种模式。在大中城市,家居建材经营商通常会建立多家直营专卖店(展厅)。
随着企业规模的扩大,对门店、人员、物流、资金流等管理越来越复杂,仅仅依靠过去的手工加经验的管理办法很难应对目前企业所必须面对的海量信息、激烈的市场竞争和不断变化的市场环境。特别是对于以直营或者加盟专卖店为主要经营形式的企业来说,管理者无法全面地掌握信息,缺乏对各连锁网点的有效控制。管理成本居高不下,物流管理混乱,客户满意度低,这些都是现代建材经营企业当前面临的挑战。
一般来说,随着企业的规模不断扩大,管理幅度与深度也不断加深,仅仅依靠传统的管理手段,在信息沟通、业务部门之间的协作等方面有诸多弊端甚至危害。虽然,国内家居建材行业单家规模发展均衡,尚未经过行业洗牌,恰好处于传统手段能应付但很累,信息化平台有一定作用但却不明显的阶段。因此,对于那些致力于在未来竞争中占据有利地位,或对规模扩……
编辑 | 阅读全文(1307) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-9-20 15:41
随着大规模的批量生产到“定制”产品的按单制造中,我们可以看出最近十年来客户需求的多元化已经深深地影响到中国制造业的各个领域。各种各样的销售模式来到我们的身边,诸如汽车消费“按单制造”营销理念的突飞猛进、时尚类快销品的DIY理念、餐饮行业推出的“客户自己做大厨”等,这些都说明越来越多的企业都开始注重以客户为中心的“按单制造”模式,我们应抓好个性化产品及差异化服务的商机。
在工业制造领域,也就是我们通常所说的B2B领域,“按单制造”(简称MTOII,以区别于“按单生产”MTO)并不是什么新鲜名词,也不是什么流行趋势,B2B本身的生产组织特点就是“按单制造”。比如,在2008年次贷危机的情况下,国家将4万亿重点投放在装备制造业,这是个典型的按照订单要求来设计、制造的行业。因为每个客户对同类产品的技术参数、外观结构都不尽相同,如果企业在客户要求未明确之前就大量备货,则很可能因不能满足客户要求而呆滞库……
编辑 | 阅读全文(1384) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-9-13 13:41
在上文中我们讲述了关于按单制造的一些业务特点,接下来我们将继续讲述关于按单制造的另外一些特点
  • 生产组织特点
产品的各部件之间的时序性要求比较强,有明显的部件时序结构,因此在安排生产计划过程中,对计划的合理性要求较高,但由于生产周期一般较长,且技术准备和材料准备环节较多,往往很难做出较为准确的生产计划;由于生产组织复杂困难,大多数企业没有信息系统管理生产,少数企业在使用传统的ERP系统也无法解决生产组织问题,从而导致各部门之间信息不对称,容易出现生产材料供应和生产计划不匹配,产品总装不能有效配套;生产过程中可能存在需要外协工序加工的要求;生产技术要求相对较高,很难控制定额领用生产材料;有些企业会经常发生丢料、乱领料现象;有些原材料在领用过程中可能存在较多的余料可被再生产,但材料退领流程往往不畅
  • 检验特点
有些企业的原材料或是加工零部件、产品需要外部送检,但检验周期往往较长,质证办理周期较长,经常影响……
编辑 | 阅读全文(1613) | 回复(2),唐志明 发表于 2011-9-6 13:34
近些年随着市场竞争的加剧,制造产业链越来越关注客户的需求,针对客户个性化需求的按单制造方式所占比重却不断增加。而客户需求本身,也日益表现出个性化、多样化、复杂化、多变化等特点。我们就以装备制造业为例,其产品生产组织方式相较于其他批量生产企业来说存在以下特点:
  • 销售特点
一般以投标的方式进行销售,对于制造型企业常常需要技术标书和商务标书两部分构成;销售产品以客户订单上的需求为准;同一订单中的产品批量不大,甚至同一订单中的同一类型产品的规格可能不同,交货期也可能存在不同;制造型企业还可能存在售后安装的工作,因此产品交付周期较长。
  • 产品特点
按单制造型企业的产品往往型号繁多,规格多样,一般都是根据客户的订单来组织设计、生产,其产品的样式、规格都是根据客户的需求而定,因此产品的价格和交货周期会跟着产品而变化;一般交货周期较长,批量较小;产品结构相对比较复杂,重复作业的比率较低,一般难用流水线的方式进行组织……
编辑 | 阅读全文(1276) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-8-30 13:55

2011-8-25 11:32 | 七月之旅——九寨沟

结束了青海之旅的我们来到了中国第二大藏区——四川,刚进入省内我们便会看到那里独有的物品“经幡”,那是藏区独有的物品,象征着天、地、人、畜的和谐吉祥。随着经幡的增加,我们会陆陆续续的看到蒙古包的出现,生活中大都市的我们看到这些就跟哥伦布发现新大陆那样兴奋。那里的一草一木都值得我们讨论一番。在接下来的行程中,我们将会浏览此次旅行的最热门目的地:黄龙、九寨沟。
 
Ps:缆车部队集体照
来到黄龙时,我们的车是绕着一个一个紧急的弯道进入的,慢慢的进入高原,一点点的不适应的反映开始出现,先是耳鸣,接着感觉喘不过来气,此时的心情别提有多紧张了。大家一个个都面露着紧张的神情,再经过导游的解……
编辑 | 阅读全文(1465) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-8-25 11:32
随着人力资源管理的理念在国内企业的应用及普及,企业自身要确保企业活动的顺利进行,并激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。开始越来越重视人力资源管理部门的基础职能之一 ——— 绩效考核。
绩效考核是人力资源管理的一种管理工具,它也是为了人力资源管理这个核心模块进行服务的,是为了能够正面评价员工的工作业绩而进行的一种考核,其考核结果作为企业薪资及职能等升降的标准,并通过考核来控制人员结构,优化人事安排,并通过适宜的考核约束办法激励员工并达成公司的整体目标。
但由于企业自身管理水平参差不齐、绩效考核自身素质以及企业管理层对绩效考核的认识程度不同,使企业在绩效考核执行的过程中出现了各种各样的问题,达不到预期的效果,同时也为企业的发展造成了障碍。
通常提到绩效考核的时候,更多的人想到的就是打卡、工资、指标、完成率等内容。绩效考核就其目标而言,只是一种管理工具,通过各种各样的方法,来达到约束员工工作积极性,……
编辑 | 阅读全文(2035) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-8-8 15:39
流程管理在许多企业已经得到了认识和应用,一些企业还专门成立了流程管理部门,负责企业整体流程管理工作的推进,然而随之而来的问题就是如何来评价流程管理的好坏。流程管理评价分两个层面,一是评价流程管理部门自身工作的好坏,另一个是评价流程在各个部门应用的好坏,公司领导往往更为关心后者的内容。对于流程管理这种活动来说,并不像其他的专项管理有明确的对象和载体,因此很难衡量和评价。
如果要实现对流程管理的评价,首先有两个要素需要实现:流程(执行)检查、流程绩效。
流程(执行)检查
流程检查和流程执行检查是两个层次的概念,前者侧重考察流程设计的完整性、职责界定与授权的明确性以及流程关键节点说明的准确性,用来衡量流程管理工作自身的水平;后者则偏向考察流程是否执行、执行到位情况以及执行的效果,可以用来考察执行部门的执行情况。
在实际的流程工作过程中,流程执行检查往往更为重要,因为只有通过执行部门的实践才能更准确的反应……
编辑 | 阅读全文(4771) | 回复(11),唐志明 发表于 2011-8-1 14:24
企业在做信息系统的升级或者二次改造时,会碰到很多的问题,我给他们的建议是企业管理信息化要考虑三大整合。
整合一:管理与信息整合(业务整合)
信息化是为集团管理服务的。很多公司采用多工厂、多业务模式,形式上已是集团运作,可在管理力度上真正做到集团管控还有点距离,集团管控没有规划是不可能自发形成的。原生产单元在地域和管理上相对分散,管理与信息整合规划就要用全新的视角考虑集团未来的管理需求,而不只是硬件网络一体化或者软件支持多组织。
企业信息化首先涉及的是管理问题,而不是技术问题。技术问题好解决,管理问题才是真正的前提。流程和管理架构的规划是管理问题,应在系统选型和建设之前明确。要避免简单地将各地各职能口子的需求变成信息化需求。
应重点关注的问题有:未来集团及各业务单元的经营和管理分工分别有什么变化?分别需要哪些数据?在使用信息系统获取这些数据后,如何将数据分拆与整合,谁、用什么方式将数据“……
编辑 | 阅读全文(2022) | 回复(2),唐志明 发表于 2011-7-21 14:7
在当今激烈竞争的市场环境下,企业如果要想长期发展,就必须培养一批忠诚的客户,才能获得持续稳定的利润,而良好的品质是赢得客户的最重要因素之一。不仅如此,对于某些行业来说,只要发生一次质量问题,就可能让企业蒙受巨大的损失乃至倒闭。因此,建立完善的质量控制体系是关系到企业生存和发展的头等大事。
在企业的日常运营活动中,从材料采购到成品出货,每一个环节都与质量相关。因此,需要一个完整的质量控制流程贯穿始终。同时,在复杂的生产活动中,总是有各种各样的品质问题,如何迅速发现问题并加以解决,也是质量控制流程的重点。通常质量控制都包括以下流程:原材料入料检验流程、制程检验流程、成品检验流程、质量问题反馈流程、质量问题处理流程、质量问题跟踪流程等。这其中含有过程对象、质量检测点、检测标准、检测方法、检测数量、检测工具、检测频率等必要因素。这些要素构成了一个完整的质量控制系统,在进行质量控制时,要根据客户的对产……
编辑 | 阅读全文(2460) | 回复(4),唐志明 发表于 2011-7-21 11:6
生产管控,就是对生产过程中各要素的管控,包括生产现场、生产人员、生产设备(工装)、生产物料及生产质量这五种管控。在制造业里,生产管控一直都是企业核心的管理内容。生产管控能力的高低决定了企业的实际生产能力;特别当订单内或是不同订单间的产品特征变化较大时,其生产管控的难度会大大增加。
常见的生产管控现状有以下两种,第一种是生产物料齐配问题。因为生产部门和采购部门之间的信息没有共享,常常会出现下达了生产任务,但所需材料还未到厂;又或是材料已经到厂,但生产部门并不知晓,从而影响了生产进度。第二种是物料领用记录信息的共享问题。传统方法只依赖于台账记录物料领用情况,使得生产部门无从得知生产物料是否已被占用,当出现物料借用的时候,也无法及时通知采购部门再进行采购。
对于按单制造的生产企业,此类问题造成的矛盾往往会更突出。生产组织问题在一些制造企业,由于不同生产车间缺乏有效的信息传递,班组之间也没有有效的沟通……
编辑 | 阅读全文(1700) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-7-15 12:59
职业经理人虽然在工作中问题重重,各有苦衷。但他们必须在这样的环境下开辟出能发挥自身优势的道路。职业经理人需要以专业的素养来迅速融入企业;快速适应老板建立起来的企业文化;成为具备有“行业特色”的职业经理人。要发挥自身的优势,必须具备良好的应变能力、沟通能力、执行能力与决策能力。且在这四点上,应变能力、执行能力、沟通能力尤为可贵。能够充分的理解老板的决策意图与决策意愿,通过良好的沟通能力将企业资源进行有效粘合,卓越的执行与推动执行能力将是地板行业职业经理人在企业发挥所长的不二法门。
例如,在地板行业中有着一批优秀的职业经理人,他们当中有很多都是跟随老板多年,随着企业从小规模到了今天的大规模。他们与老板之间建立起来的感情与默契,已经超越了职业经理人与老板本身的关系。有些几乎达到“不是兄弟,胜似兄弟”。有着这样一个长期的磨合与感情基础,他们非常能够理解……
编辑 | 阅读全文(2735) | 回复(3),唐志明 发表于 2011-7-4 12:49
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