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  • 创建:2011/4/1
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关键字:流程梳理 ERP
这里我们用延展咨询举办的流程管理精英沙龙上一位企业流程经理人的案例来说明这个原则。
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这家做化工机械的企业是在2年前上的ERP系统,现在ERP实施推进组的员工正在热火朝天地做着“流程梳理”的工作。用该企业的一位流程经理的话说“刚开始ERP各个独立模块的使用运转很好,但当领导要求将各模块连结起来的时候,问题就出现了。很多设计好的效果体现不出来,系统要求也执行不下去。最后我们只要从先回过头来进行‘流程梳理’”。
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该流程经理还介绍到:当ERP的后期实施推进工作出现障碍的时候,确实有很多人在质疑是“软件”的问题。当初在软件选型的时候,更多的考虑到配合公司的一家大客户,而忽略了企业自身与软件的适应……
编辑 | 阅读全文(1064) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-5-3 10:37
    按单制造(MTOII)是MTOATOETO三类生产组织方式的总称。可以看出,按单制造是客户导向的,是先有订单,然后是产品,并根据零部件、组件、产品的标准化程度和业务管理重心,区分为ETOMTOATO
    近些年随着市场竞争的加剧,制造产业链越来越关注客户的需求,传统的MTOMTS模式在企业中占有的比重越来越小,针对客户个性化需求的按单制造方式所占比重却不断增加。而客户需求本身,也日益表现出个性化、多样化、复杂化、多变化等特点。
    下面就对按单制造行业的三类企业进行简要的分析:
    第一类,生产组织模式往往是从工程设计开始的船舶制造、大型钢铁等成套设备的企业。在这种生产类型下,一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计……
编辑 | 阅读全文(1317) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-26 11:0
在全球经济一体化与市场一体化的趋势下,我国企业的生存环境发生了巨大变化。一方面,国家进一步开放了原来相对封闭的业务市场;另一方面,各行业中有实力的企业进入中国内地,使得市场竞争更加激烈。为了在竞争中占有一席之地,企业更加依赖于对知识资源的有效开发、管理和运用。对此,延展咨询根据多年实践经验提出:企业推进知识管理的实践,在于根据知识管理的要求对企业的业务流程进行业务流程再造(BPR)。而BPR的前提是要从知识管理的角度出发,进行企业核心流程的定义和识别。 
         基于知识管理的核心流程
核心流程是指对企业战略目标的实现有着重大影响力的流程,或者核心流程是指那些对企业价值创造起着关键作用并直接为顾客传递价值的流程。它们集成了企业的各种核心能力,地位高于非核心流程,应始终得到企业高层的重视。核心流程……
编辑 | 阅读全文(1569) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-26 10:45
      我服务的某装备制造企业,今年新来了50多名大学生,他们厂这几年发展挺好,订单接不过来。为此在沿海某开发区新建了厂区,计划明年进入量产阶段。现在这批新大学生在老厂实习,准备一年后派往新厂。
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      进入企业的大学生有一种普遍的感觉,就是生产企业有很多计划,各个单位、各个岗位天天都在谈计划、与各种计划打交道。但是对计划是什么,大学生还是闹不明白,就想让我给讲讲。
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计划,简单地说是企业的一种工作安排,因为有专业分工、企业就需要跨部门分工合作,有合作就要事先有安排,这就叫有计划。
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   &……
编辑 | 阅读全文(1470) | 回复(2),唐志明 发表于 2011-4-25 11:13
关键字:结构 产业链 流程
    在系统工程学中,著名的结构优化理论断言,一个复杂系统的稳定性,最重要的是结构,而不是其成员的数量。
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    这一观点同样适用于产业链的供需结构和企业对供应商的选择策略。
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    中国的企业,在从供应匮乏到供应丰富的过程中,大都有过多头采购的经历。曾几何时,采购员的喜好决定供应商的命运。当采购的肥差轮流转转的时候,同一物资的多头供货也就不足为奇了。排除采购员的主观偏好,历史地看这一阶段,多供应商的策略似乎也无可厚非。传统意义上的供应,首要任务是保证供给,其次才是价格、质量……
编辑 | 阅读全文(1471) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-21 11:30

2011-4-20 16:09 | 2011延展春季踏青行动

2011春暖花开的日子,延展咨询员工开始了自己的迎春行动,南汇滨海森林公园及舟山小洋山留下了每一个人的欢声笑语。
我们的第一站:滨海森林公园。四月,万物生长,这里的桃花尤其娇艳。赏花过后,每个人的脸上也出现花般的笑容。
第二站:小洋山。这里的景色又是不同,宁静安详的环境与奇山俊石的景色浑然一体,流连其中,感受这里的舒适和惬意,别有一番情趣。“石龙”、“双龙抢珠”、“姐妹石”、“石箱子”、“擂鼓石”,每个形态万千的巨石都向人们讲述着不同的故事,表达着不同的心情。放下工作中的紧张和疲惫,与大自然来一次甜蜜的约会,倾听来自石的“语言”,窥探异空间的秘密,这里的每个人都因为这奇妙的旅程而乐此不彼。
春的气息,安然享受,这是属于延展的踏青之旅。
编辑 | 阅读全文(1476) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-20 16:9
 企业内部控制制度是衡量现代化企业管理水平的重要标志,是企业管理的重要组成部分,是保证企业提升经营管理和绩效的重要手段。企业内部控制应用指引第1号为组织架构,组织架构是企业内控管理的先决条件,一个好的企业内控制度要通过与其相适应的组织架构去完成。组织架构控制主要是指对企业内部组织机构设置的合理性和有效性所进行的控制。延展咨询认为,科学合理的组织架构的设置不仅直接影响到企业内部控制目标的实现,而且有利于企业内部控制制度化,从而提高企业经营效率,实现企业战略目标,促进企业快速发展。
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组织架构可能存在的风险
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组织架构明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。如果企业不实行内部控制制度,组织架构可能存在以……
编辑 | 阅读全文(1747) | 回复(1),唐志明 发表于 2011-4-20 10:57
    进入二十一世纪的十年,企业的生产组织方式正在发生了根本性的变化,那就是从从大规模批量生产变成了在满足客户需求的前提下的大规模“定制”。
    而传统的ERP软件,是上世纪7080年代,以美国大批量生产定型产品为原理,设计出来的管理软件。适合对量产的产品的管理。
    大多数日用消费品仍然采用批量化的生产方式。即厂家对定型产品有足够多的成品库存,通过营销拉动客户,可以用很短的时间将业已标准化的产品推销出去。到目前为止,即使向汽车这样非常强调满足用户个性化需求的行业,仍然是以量产车为主来制造的。前两年,上海通用汽车提出了“按单制造”的营销理念,也只做到了可以在下单时选择颜色和极少数选配件。这种传统生产模式我们称之为“按库存生产&rdqu……
编辑 | 阅读全文(1138) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-20 10:48
    在信息化建设中,是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件,这两种极端的做法都不可取,那么正确的做法到底是什么?
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    经历过ERP项目实施的人都知道,有一个阶段尤其重要,那就是业务需求分 cio 正文页网画中画广告 --> 析和解决方案阶段。之所以说它重要,是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式,包括系统内的流程和系统外的处理,所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。
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    与手工流程相比,ERP的标准流程往往更规范、更有效率,包含了先进的管理思想,因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。
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编辑 | 阅读全文(1729) | 回复(1),唐志明 发表于 2011-4-19 11:30
流程与组织,并不是两个割裂开的概念,而是在企业管理中两个相辅相成,互为变化条件的对象。一个运行良好的流程管理,必然会有强有力的组织来保障;一个具有不断适应内外部变化、不断提升的组织,也必然会要求它的流程顺应业务发展而变化。
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不论是在流程再造的变革期,还是在流程固化的稳定期,流程管理无可避免的要涉及到组织。那么流程同组织之间存在什么样的关系,是先定组织还是先有流程呢?
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让我们先从流程和组织的定义说起。
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流程是一组活动的集合,在我们的企业级流程管理中,特指跨部门活动流转的过程。流程是为达到特定价值目标而由不同的人协作共同完成的一系列活动。流程的一个特点是有序性,活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必……
编辑 | 阅读全文(3660) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-13 10:18
    当前,我国信息化建设中最大的问题,不是技术问题,也不是资金问题,而是缺乏科学的IT管理理念;我国IT领导者最大的问题不是缺少经验和能力,而是缺乏卓越的管理素质和管理方法。IT治理是公司治理的一个重要方面,核心是IT治理机制的建立及IT对业务一致性的支持。IT治理的复杂性在于信息技术对原有组织环境带来的巨大变革,以及两者间相互作用带来的不确定性。在各种新的动力和需求的驱使下,IT治理在国内得到了一定的认可。但是,依然存在诸多薄弱环节与误区。很多人盲目追求建设的速度,以提前上线为业绩,片面追求在功能上满足业务的需要,忽视可用性、互操作性、逻辑性等非功能需求,忽视控制和安全的需要。
    另外存在一个较为突出的问题是信息化部门年复一年给业务部门做信息化,这样发展到当前阶段,信息化部门演变成一个较大的部门,或有很多的对支撑业务至关……
编辑 | 阅读全文(1113) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-12 16:56
         流程管理2.0非常强调企业员工的参与、互动和渐进的提升,强调流程管理的持续性。
流程管理2.0是实现集团管控体系的一个非常重要的基础,正是流程管理2.0才给企业打造了属于企业自身的“管理基因”,帮助企业在变革和竞争中取得先机。
如果说集团管控体系中的管控模式设计是为企业的发展模式提供了一个框架,那么流程就是管控模式设计结果落实的基础。单单的管控体系本身是无法发挥任何作用的,只有依赖于流程的设计,依赖制度保障和信息化工具对流程的固化才能将管控体系设计落到实处。因此说,流程管理贯穿了集团管控体系的建立、运营以及持续优化的全过程,其在集团管控体系中的地位如同人的血脉,是管控的活力所在。
那么传统的流程管理咨询模式是否可以充分解决集团管控体系的问题呢?答案是部分的,传统的流程管理咨询……
编辑 | 阅读全文(1414) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-11 14:20
ERP是企业用来进行管理提升和解决问题的工具,实施ERP是企业发展过程中的重要举措,下面结合以往ERP项目的实施经验,对ERP实施的过程中的企业应引起重视的关注点进行阐述。
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为了ERP实施推进及推进中反馈问题、意见逐级落实,需要成立ERP实施项目组,并明确项目组成员、负责人,对项目组成员的层次结构,需要按业务层、技术层、中级管理层、企业高层的合理搭配。通过项目组动员大会,让企业员工明白ERP实施是企业的大事,每个人都必须足够的重视;建立奖惩机制,对ERP实施过程中突出表现者给予物质或精神的奖励。
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实施顾问需要对企业有一个系统化认识,如:企业组织机构设置、人员配置、信息化程度、网络设备考量、企业战略、高层意见、可扩展性、可持续性等等,通过这一阶段的调研,掌握企业第一手资料,以达到对……
编辑 | 阅读全文(1438) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-11 13:59
    随着市场环境和竞争形势的变化,市场主导已经由企业为主的卖方市场彻底的转变为以消费者为主的买方市场。ERP作为企业管理的主要工具,也随着市场变化的形式一点点的发生着改变,ERP的改革已经势在必行。
       ERP是企业信息化中最重要的一环,它作为当今世界最先进的企业管理软件,以其在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享以及固定化信息的管理方面,发挥出了巨大的优势,实现了对整个企业供应链的有效管理,以求最大限度的利用企业现有资源,实现经济效益的最大化。针对不同的生产方式,以及客户需要的不同功能,ERP更是以其软件的可裁剪性,征服了广大的用户。
    纵观ERP的发展史,我们发现随着国外逐步发展起来的MRPMRPⅡ等系统的出现,加强了对企业生产中心、加工工时、生……
编辑 | 阅读全文(1126) | 回复(0),唐志明 发表于 2011-4-11 10:12
    流程与组织,并不是两个割裂开的概念,而是在企业管理中两个相辅相成,互为变化条件的对象。一个运行良好的流程管理,必然会有强有力的组织来保障;一个具有不断适应内外部变化、不断提升的组织,也必然会要求它的流程顺应业务发展而变化。
    不论是在流程再造的变革期,还是在流程固化的稳定期,流程管理无可避免的要涉及到组织。那么流程同组织之间存在什么样的关系,是先定组织还是先有流程呢?
    让我们先从流程和组织的定义说起。
    流程是一组活动的集合,在我们的企业级流程管理中,特指跨部门活动流转的过程。流程是为达到特定价值目标而由不同的人协作共同完成的一系列活动。流程的一个特点是有序性,活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,……
编辑 | 阅读全文(2100) | 回复(1),唐志明 发表于 2011-4-2 10:2
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