导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
  • 创建:2011/4/1
  • 文章:195
  • 评论:196
  • 访问:188827
  •  
博主推荐延展咨询资深顾问王晓东文章
识人、知人、用人是人员管理的三个不同阶段:识人是基础,以拓宽人才渠道;知人是进一步了解人才;而用人则是进行有效管理的最终目的。CEO能够做到“识人”和“知人”,是企业的一大幸事,但如果仅仅停留在这两个层面,而不能将两者作用后的结果应用到企业的管理实践中去,那CEO的识人与知人就变得毫无意义了。一个很简单的道理:要知人善用,道理虽简单,对于CEO来说,是孜孜以求的管理学问。
CEO在用人上,如何引导决策层、管理层乃至执行层以极大的热情投入到工作中去,会是一个长久探讨的话题,本文试从按需激励的角度来切入,寻找一些可被参考借鉴的共性事物。
为了吸引和留住人才,企业会通过一些激励的手段、途径来满足个人的物质或精神需求。激励的目的是为了提高员工工作的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,不同的因素对企业所产生影响……
编辑 | 阅读全文(1541) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-20 10:42
关键字:流程 组织 协调
在企业内部管理中,员工自身问题,比如业务不熟练,技能不够,工作有惰性不积极等等,相对来说是比较容易找到,也比较容易解决,对症下药即可,通过设定合理的管理制度、加强员工培训等方式就能在一定程度上解决问题。部门内部的问题通常也是如此,它们大部分都是操作性问题或者技巧性问题。
一旦问题跨了部门,就比较难办了。有两方面的原因:一是跨部门的问题有时候不容易被发现,被理解;二是企业中的各个部门存在自我保护主义。人们通常会习惯于站在自己的角度考虑问题,,出了问题,大家都会认为,我没做错,错的是别人或者别的部门。同样,另一个部门也会这么思考,最终推诿扯皮,高层领导也很头疼,为什么大家都没错,问题却发生了。
因此,企业中存在的难以解决的管理问题大多数是跨部门的,因而涉及到跨部门流程管理,比如采购管理流程、销售管理流程、财务管理流程、设备管理流程。
重点:厘清相关部门责任
企业在开展流程管理的时候,首要任务就是把既有……
编辑 | 阅读全文(2047) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-19 13:56
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
识人,知人,用人是人员管理的三个不同阶段:识人是基础,以拓宽人才渠道;知人是进一步的了解人才;而用人则是进行有效管理的最终目的。CEO能够做到“识人”和“知人”,是企业的一大幸事,但如果仅仅停留在这两个层面,而不能将两者作用后的结果应用到企业的管理实践中去,那CEO的识人与知人就变得毫无意义了。正如杰克·韦尔奇所说:“找到人才并合理地任用他们。”用人之道,对于CEO来说,是孜孜以求的管理学问。
“岗得其人,人适其职”,是企业人力资源管理最基本的要求,尤其是在关键人才和骨干人才的任用上,不可以有丝毫疏忽。同时,这一条也是评价企业CEO用人能力的核心标准,即用人所长,而不苛求全才。CEO不以刻板印象看人,不以个人喜好用人,练就超凡脱俗的火眼金精,并果敢地将人才放到他们擅长的领域。
刘邦可以说是悟透用人之道的行家,他的那段精妙的论述引人深思:“夫运筹帷幄之中,决胜……
编辑 | 阅读全文(2482) | 回复(6),唐志明 发表于 2012-12-14 10:33
      当六西格玛(6σ)开始流行的时候,很多企业都倾向于把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”。同样地,当流程管理成为主流之后,碰到问题,企业管理层也会第一时间就想到流程管理这一“灵丹妙药”,流程优化甚至流程再造都自然成为了很多管理者的选择。
      比如国内某大型集团,希望通过流程管理改进现有业务水平,历时近半年时间,结果发现:40%的员工不知道本部门流程优化的目标是什么;30%的部门没有开展工作;近30%做得较好的部门也仅仅是停留在绘制流程图上,相关部门还没有执行过优化后的流程,更谈不上总结流程优化的效果了。究其原因,也许老总的一句话可以让我们深思:“管理部门应加强自身的专业力量,引导各部门的优化工作,而不是单纯的监督和罚款。”
      流程管理不是万能的,并不是所有……
编辑 | 阅读全文(2795) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-11 11:32
流程是企业管理的核心,企业中所有业务都是靠流程来驱动运转的。企业管理流程的好坏直接关系到企业的运营效率和业绩。而是所有的流程又都是需要人来运作的,离开了人的因素,流程不能够运转,所以流程的主人是企业的员工,企业管理流程的设计需要加入“以人为本”的理念。
人的管理已成为现在企业管理过程中举足轻重的管理要素。随着社会的进步,文明的发展,一个人要赢得别人的尊重,首先要尊重别人。同样,成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营,调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。
某企业花了大量的财力和时间,请咨询公司给自己做了流程梳理,把企业的各级业务流程都梳理得相当仔细。可是企业在人员管理上做得却不尽人意,人员流失严重,每年大量的老员工离职,只能新招应届毕业生。人员的频繁流动与缺失,使企业的管理流程在运行过程中常常遭遇停滞与作废,不能正常运转。由此可见……
编辑 | 阅读全文(1593) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-6 13:43
 
      目前,人们普遍认为的信息化系统是指基于计算机技术、网络技术和通信技术发展起来的,能够收集企业业务数据,并能支持企业实现规划、预测、决策等管理行为的应用系统。对于这么一个复杂而又庞大的系统,系统里的所有信息并不是企业内每个人都需要知道的,因此,企业根据其组织机构和员工的不同岗位对系统各部分操作进行分配,这种分配就是信息化系统的权限分配。
      信息化系统的权限分配主要是对企业各岗位人员在操作系统里各模块的职能管理,即根据企业真实环境中人员和组织机构之间的关系,通过各种IT逻辑实现系统中的虚拟再现。主要涉及到权限、角色两个概念,权限就是对系统中某些菜单的操作,常见的动作如对数据进行增加、修改、删除、查看等;角色是承载权限的一个集合体,相当于一个容器,里面装着对各种数据操作的动作;工作人员……
编辑 | 阅读全文(1825) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-4 10:31
      2012年11月28日,延展企业管理咨询机构与胜利软件成功签署胜利油田流程管理咨询项目,旨在更有效、清晰的推动胜利油田各级管理人员形成统一、到位的流程管理理念,助力胜利油田流程管理体系建设。
      胜利油田是我国第二大油田,50多年来共发现78个油气田,探明石油地质储量52.1亿吨;累计生产原油10.27亿吨,约占同期全国产量的五分之一、占渤海地区的二分之一;是石油工业原油上产主力军和中国石化集团公司上游“龙头”企业。


 

    &……
编辑 | 阅读全文(1827) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-12-3 13:52
      一谈到现代企业管理,大家会很自然地想到ERP(企业资源规划),这是一套针对制造企业的科学管理方法和工具。传统ERP的核心是MRP和MRPII,它的理论形成已有三、四十年,近些年来虽然其理论和应用不断增添着新内容,但它的静态物料结构、无资源能力约束、估算生产提前期等已不能满足企业更多新的需求。为了克服ERP无法解决的问题,一个新的基于有限资源能力的理论在90年代初开始应用,这就是APS(Advanced Planning and Scheduling,高级计划与排程)。
 APS解决了ERP无法解决的动态过程管理问题。它是基于有限资源能力的优化计划,它将企业资源能力、时间、产品、约束条件、逻辑关系等生产中的真实情况同时考虑。资源、物料和时间必须属于某个工序/操作(Operation)或工序连接成的工艺路线(Routing)……
编辑 | 阅读全文(1977) | 回复(1),唐志明 发表于 2012-11-30 9:50
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
按单制造ERPMTO II)是一种针对按单制造生产模式设计的ERP软件,它完全跳出了传统ERP以计划为基础的生产管理模式僵局,非常适合于应用在产品单件产值大、技术含量高、生产周期长、完全个性化的生产企业中,尤其在解决按单制造生产模式中“三边工程”现象方面颇有建树。而按单制造生产模式最典型的应用行业就是装备制造业,这是我国国民经济的传统支柱产业和重要民生产业,所以,按单制造ERPMTO II)的诞生必定会带来巨大的经济与社会效益:
1、按单制造ERPMTO II)能够推进和加快装备制造企业现代经营管理体系的建立
按单制造ERPMTO II)能够推进产供销、经营管理与生产控制、业务与财务全流程的无缝衔接和综合集成,建设统一集成的管理信息平台,实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同,并能够提高大型企业集团信息化管控水平,促进决策科学化和……
编辑 | 阅读全文(3239) | 回复(4),唐志明 发表于 2012-11-22 10:40
博主推荐延展咨询 运营总监季锋文章
根据IDC统计的信息,去年,全世界产生的数据量达到1.8ZB1ZB=100PB1PB=1024TB),若平均分配给全世界,则差不多每人可占有超过100G的数据,这个庞大的数字在2015年将达到惊人的8ZB。对海量数据进行收集、挖掘、分析,所产生的结果正在并将继续影响生产销售方式和商业模式的转变。我们应尽快抓住这大数据的翅膀,对企业未来发展具有重要意义,特别是在数据产生量巨大的渠道分销领域。
渠道分销的业务模式多分布于家电、建材、药品、食品、服装等批量制造领域。随着业务规模的扩大和渠道的扩张,分销渠道不仅包含传统的分公司、独立店、专卖店、店中店等形式,还包含了团购、网上商城等新兴渠道;渠道的纵深也从一、二线城市,逐渐拓展到三、四线城市。随着分销渠道覆盖面的增加,销售范围和整体销量方面正在逐步提高,为企业带来了可观的经济效益,同时也带来很多管理方面的挑战。……

编辑 | 阅读全文(2378) | 回复(4),唐志明 发表于 2012-11-20 14:4
博主推荐延展咨询资深顾问 柳景慧文章
借助信息化,按单制造MTO II)企业能解决目前业务管理的难点问题,提升运行效率,降低成本,提高利润。具体说来,信息化可以带来的价值主要有以下三个方面:
1.有利于提升企业员工的工作能力
企业在实施信息化项目的过程中,企业管理人员和所有参与人员都要受到系统的培训,尤其是在与ERP系统提供商沟通的过程,投入很多的人力和精力去分析业务,理解ERP系统中核心的管理思想,寻找出适合自己企业发展需要的解决方案。企业管理人员在整个过程中,分析问题和解决问题的能力得到有效提升。同时,通过信息化系统,也能使业务得以规范。
2.有利于提高客户满意度
在按单制造(MTO II)企业,交货期管理是影响客户满意度的关键指标。通过信息化系统,管理人员可以预见到问题,或问题出现的第一时间就能应对问题,从而使得问题可以得到及时解决,把对交货的影响降到最低。统计数据表明,很多按单制造企业……
编辑 | 阅读全文(1934) | 回复(1),唐志明 发表于 2012-11-15 10:4
博主推荐延展咨询资深顾问 沈靓文章
    没有优秀的车间管理就没有良好的产品质量。强化车间管理,提高车间生产效率是每个企业的当务之急。延展顾问再与客户接触的过程中发现,车间管理人员对管理的认识、沟通协调的方式方法,很大程度上决定了生产效率的高低。那么,优秀的车间管理人员是怎样扮演自身的角色?有哪些值得我们借鉴呢?
一、熟悉车间生产流程,能独当一面
作为管理人员,一定要比基层更加熟悉车间的生产流程;对于一些操作技术要“有一手”,要比一线人员更加熟练生产的流程。在技术水平上胜人一筹,这样才能对一线人员的操作进行监督和管理、合理纠正他们的错误、帮助相关人员不断提升操作技能。在现代企业中有很多从一线工人中培养车间管理人员的案例。例如,全球最大的硬盘和读写磁头供应商希捷国际科技有限公司,该公司于1995年在无锡开办工厂,工厂现任的生产线班长100%都是从一线工人中直接提拔出……
编辑 | 阅读全文(1911) | 回复(1),唐志明 发表于 2012-11-13 10:32
       2012112日,一场题为“中小企业管理创新与信息化融合之道”的专题讲座在浙江省金华市隆重举行。此次讲座中,延展咨询专家顾问唐志明先生受邀担任主讲嘉宾,与金华市商务局和经济信息委员会的领导、当地企业的管理人员、业务骨干等,共同分享了中小企业如何在经济形势低迷的情况下,通过管理创新和运用信息化的手段,寻求企业突破困境,获得长远发展的思路和观点。

随着产业分工愈加细化、制造业逐步转移、劳动力成本上升、中国正在失去自身优势……面对当前的经济困局,中国企业家何去何从?延展咨询专家顾问唐志明先生围绕“企业管理创新与信……
编辑 | 阅读全文(1567) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-11-9 11:11
博主推荐延展咨询资深顾问 王晓东文章
按照美国生产与库存管理协会APICS提出的分类方法,将企业按照生产组织方式或生产批量分为两类:一是批量制造,或者说是按库存生产MTSMake to Stock);二是按单制造MTO IIManufacture to Order)。按库存生产MTSMake to Stock)是一种产品设计、生产批量、实际成本都相对标准化的生产组织类型。产品事先不确定是为某个特定客户制造,客户按照厂家的产品型号选择最终产品的规格,无法提出特殊要求。
MTS相对应的是按单制造Manufacture to Order,简写为MTO II),MTO II是一种针对非批量、非定型产品所形成的生产组织模式,它以客户订单为驱动,根据订单要求来组织产品的设计、采购、生产、装配,并依照客户对交货期和质量的要求来安排生产。
MTO II按照企业对订单的满足策略或市场销售方式可划分为三类……
编辑 | 阅读全文(1710) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-11-8 10:18
博主推荐延展咨询资深顾问梁云文章
    史蒂夫乔布斯说过一句话:“他们永远不知道自己想要什么,直到你产品做出来摆在他们面前。”客户自己不知道要什么,不代表没有需求,而是等待我们与客户共同去挖掘。客户的需求在一定程度上等价于客户的问题,我们将这些隐藏在客户背后的的问题裸露出来,并且通过对这些问题的剖析、肢解,进一步细化转变成系统对应的功能。因此,我们始终要认真地思考并执行一件事:如何实现系统功能是客户想要的?
    与客户同行,并引导客户
现在很多系统开发团队了解客户需求的方式多为访谈、问卷等形式的调研,提出一些设计好的问题让客户回答,而后根据客户的反馈数据去开发系统。通过这种方式挖掘的需求实际上不是客户的需求,而是一些懂技术的开发人员或者懂业务的调研人员根据自己的思路设计出来的需求,他们所做的只是让客户去承认这些需求。当客户看到这……
编辑 | 阅读全文(2243) | 回复(0),唐志明 发表于 2012-11-6 10:36
(共 195 条) 1 2 3 4 5 6 ... 12 13 翻页至

仅列出标题