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2008-7-25 16:00:18

[原创]学习海尔的生产现场管理、全面质量管理与OEC管理与零缺陷管理和质量经营实务

学习海尔的生产现场管理、全面质量管理与OEC管理实务（青岛，8月17日-19日）

【培训日期】2008年7月17日-19日（2天培训+1天参观+半天游览）2008年8月17日-19日（2天培训+1天参观+半天游览）

【培训地点】青岛

【培训对象】企事业单位中的党委书记、董事长、总经理、工会主席、纪委书记等管理人员；企业（集团、工厂）经营厂长、生产厂长、以及企管部、生产部、质量管理部、物料部、工程部、维修部等部门经理及车间主任、班组长等

【课程背景】

当前，企业在激烈的市场竞争中要赢得竞争优势，保持可持续性发展，其关键因素是科学有序的管理。创立于1984年的海尔集团，经过20年来持续稳定的发展，其产品出口到世界100多个国家和地区，已成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团。
原国家经贸委在全国范围内推广“海尔经验”以来，每年有约几十万人到海尔集团参观，海尔的OEC管理法、即时激励、生产管理、质量管理、企业文化建设等，成为众多国内企业学习的对象，在各地得到了广泛的移植和推广。海尔OEC管理法为海尔从一个落后小企业变成一个卓越大企业提供了坚实基础和主要推动力，也是提高中国企业素质和改善基础管理的普遍有效模式。多轮学习海尔热潮过后，我们需要静下心来，认真学习海尔经验的实质与具体运作。

【课程大纲】

一、精益生产介绍与推进
●精益生产的五大目标：安全、质量、准时制、成本、员工发展
●精益生产主要组成部分：标准化、制造质量、缩短制造周期、不断改进、员工参与的要点
●如何推进5S，5S现场环境改善与工作效率提升
●供应商的质量管理
●零缺点的产品质量－PM分析

二、海尔OEC管理经验介绍
●“OEC”管理法解析
●“OEC”管理法体系构成：目标体系→日清体系→激励机制
●OEC的基础理论与企业管理绩效推进原理
●OEC的目标系统、控制系统、有效激励系统
●OEC管理法的内容、原则、结构、程序、工具
●OEC与员工自主管理实践的启发
●OEC与团队绩效管理及共同愿景管理
●OEC与员工系统思考能力的修炼
●OEC与现场6S管理
●OEC与企业绩效推进
●OEC与ISO9000的完善
●OEC管理－－中国企业的普遍需要，如何借鉴

三、生产现场改善/全面质量管理/OEC的文化基础

1）现场管理者的角色与作用

2）现场OJT

3）现场目视管理

4）现场改善
●七大浪费
●寻找浪费的主要方法
●现场改善的七大指标
●现场改善的流程

5）现场问题解决方法
●寻找并发现问题
●现场问题解决流程
●头脑风暴法演练
●简单问题处理方法

6）透过OEC的文化发现存在的问题
●理性文化
●自律的文化
●认真到位的文化
●不徇人情的文化
●务实文化
●继承中国功夫传统

四、参观内容：海尔集团办公楼、企业文化广场、生产线、海尔大学、青啤集团现代化生产线等。

【讲师介绍】

海老师，青岛大学海尔经贸学院教授。著名实战培训师、资深咨询顾问。北大、清华、中山大学等知名学府客座教授，“跨文化工商”领域留德学者，德国康斯坦茨工业技术大学跨文化研究课题高级访问学者，欧美同学会会员，中国企业文化研究会委员会顾问。海老师以“跨文化阐释学”视角，继承鲁迅等思想界“改造国民性”之追求，致力于中国企业素质和国民素质的提高以及民族的振兴，曾多次进山修行和出国学习，通晓中国传统文化与西方思想，在咨询论证和教育培训方面多次服务于政府和国内多家知名企业是介于学院派与实战派、海归派与本土派之间的国内知名企管咨询、培训专，国内少数高端跨文化研究大家之一，多年研究企业文化与企业伦理体系建设，企业营销体系建设、中/日/德/美跨文化工作品格比较与国民工作品格提升等领域，培训过众多知名企业，受训学员数十万。

周老师，OEC专家，原海尔集团高级经理，多年具体参与OEC和ISO9000工作，详细透析OEC表格与具体操作。

汪老师，北京市某公司生产力中心事业部总经理，山东六和集团顾问、广东恒兴集团顾问。二十多年企业生产资源管理及绩效改善的务实经验，曾任顶新集团方便面事业群厂长、生产部协理、台湾杉原科技生产部经理、台湾达致音像制品公司厂长、台湾功华科技公司生产部经理。成功地辅导数十家国内大中型企业建立高效率的生产管理制度、优化生产流程、提升生产效率。
汪老师曾服务过的部分企业有：天津梅兰日公司、通用(中国)半导体公司、北京施耐德(中压)有限公司、天津中环半导体公司、天津奥科亚公司、北京嘉多宝公司、湖南湘大集团、广东顺特电气公司、TCL集团AV事业部、湖南正虹集团、广东恒兴集团、山东六和集团、Motorola(中国天津)手机厂、诺和诺德(中国天津)、四川龙蟒集团等。

（每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准）

【会务报名】

1．培训费用：1500元/人（含培训费、讲义费等）参观、游览、食宿可统一安排，费用自理
2．报名电话：010-51294009，010-88438913，010-88439689
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-88451256
4．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
5．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程

零缺陷管理和质量经营实务（深圳，8月2日-3日）

【培训日期】2008年8月2日-3日

【培训地点】深圳

【培训对象】总（副）经理、各部门经理、企业中高层主管、决策者、特别助理等

【课程背景】

从数量时代进入质量世纪，意味着客户与市场日益增长的需求，以及迅速诠释并将这种需要转化为新的产品和服务的竞争压力；为迎接挑战，我们必须变革陈旧的商业模式，学习和采用世界级卓越绩效的管理模式－－零缺陷管理的战略和方法，从而更好、更快、更经济地第一次就把事情做对，为企业创造更大的价值。

【课程目标】

●零缺陷管理的运行模式
●实施零缺陷管理的基本方略
●一种突破性的经营管理方法

【课程大纲】

第一部分：概述－－为什么是零缺陷

一、为什么是零缺陷
●零缺陷概念的产生
●从零缺陷到零缺陷管理
●零缺陷管理的误区
●零缺陷管理的核心
●零缺陷管理的原理

第二部分：零缺陷管理的七项方略

一、方略1：文化变革的零缺陷模型
●领导变革与管理承诺
●组织变革与领导风格
●领导法则与实施变革
●零缺陷疫苗注射评估

二、方略2：价值驱动的质量经营模式
●制定质量战略与政策
●寻找价值驱动的要素
●设定战略执行的目标
●督导战略计划的实施
●评估质量经营的进程

三、方略3：经理主管质量工作指南
●经理主管的质量角色
●经理主管的八项修炼
●Cerosys的运行模式
●Cerosys的实施步骤

四、方略4：基于PONC的管理模型
●发现“隐形工厂”
●PONC模型展开
●建立PONC表盘
●PONC管理方法

五、方略5：有效管理质量改进过程
●建立质量改进的组织
●实施质量战略的计划
●落实关键过程与指标
●过程改进的量化计划
●Cerosys的定期评估

六、方略6：建立实施消除麻烦系统
●Cerosys实施与ECR系统
●建立同基层沟通的模式
●实施三种递进式的方法
●建立正式的CAT系统

七、方略7：基础单元的零缺陷作业法
●Cerosys与U-Mi单元
●基础单元的运行模式
●基层员工的五项修炼

第三部分：评估－－零缺陷管理评估与审核指南

一、零缺陷管理评估与审核指南
●零缺陷管理自我评估表
●永续成功的组织评估表
●“零缺陷疫苗”注射评估
●PONC要素评估指南
●Cerosys定期审核指南

【讲师介绍】

周老师，多年工作经验，先后在知名民营企业、外资企业任职品质经理、生产经理、管理代表、质量总监。具有很丰富的企业管理策划和现场管理经验。丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使周老师不仅成为一位杰出的管理者，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问，已进行管理咨询的企业共计200多家,培训人次达3万人次。周老师擅长企业现场管理，从企业生产管理到品质管理，均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案。周老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。具有6年讲师经历的周老师的授课，风格生动、幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。

周老师曾服务过的部分企业有：翡翠滕器、深圳美奇公司、深圳信义集团、厦门通士达汽车照明、深圳华丰隆玩具、深圳粤海集团、深圳比亚迪汽车电子、标帆集团、深圳南和公司、惠州广进汽车电子、东莞三井（日本）、东莞APM（日本）、联光电器、雅士电子、中嘉电子、台育鞋厂、科威标识、广州旺旺集团、科立达机械、易尚周际展示等。
　　
【会务报名】

1．培训费用：2200元/人（含培训费、讲义费、午餐费等）
2．报名电话：010-51294009，010-88438913，010-88439689
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-88451256
4．广东客户报名专线：020-61131055
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函

绩效管理的关键绩效指标KPI和平衡计分卡BSC（深圳，8月15日-16日）

【培训日期】2008年8月15日-16日

【培训地点】深圳

【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士

【课程目标】

　●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理
　●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法
　●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡
　●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区

【课程大纲】

一、绩效管理的意义与作用
　●绩效管理对企业、经理的意义
　●考核方法的优劣对比
　●绩效管理所面临的困境

二、目标与指标
　●什么是目标
　●目标与任务
　●什么是指标与指标的性质
　●选择指标的标准
　●什么是KPI，如何准确地理解
　●指标的类型分析

三、建立公司级的KPI：如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢
　●价值树法
　●鱼骨图与头脑风暴法
　●关键结果领域法
　●关键成功因素法
　●目标策略法

四、平衡计分卡
　●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗－－平衡计分卡的本质
　●战略与平衡计分卡有什么关系－－战略与战略地图
　●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定－－平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划
　●平衡计算分卡就是四个纬度吗
　●公司级的平衡计分卡如何落实下去呢－－平衡计分卡的落实

五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
　●各种找指标方法的优缺点
　●每种方法的适用范围

六、如何分解KPI：KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢
　●如何分解KPI－－上一级指标与下级指标的关系
　●指标的责任人
　●指标分解中的注意问题
　●案例分析与练习

七、指标词典的编制：指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI
　●为什么需要定义KPI
　●编制KPI词典需要注意哪些内容
　●KPI定义练习

八、确定目标－－KPI的计分方式：找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分
　●设定目标的痛苦
　●设定目标的原则
　●KPI的计分方法

九、绩效管理的周期：年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同业务类型与职能部门在考核周期上有什么区别呢
　●年考考什么？月考考什么
　●长周期与短周期
　●不同层次与职能部门的周期
　●指标的组合方式

十、主基二元考核法：关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非

关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢
　●KPI所无法解决的问题
　●主要绩效与基础绩效的关系
　●如何在实践中运用主基二元考核法

十一、KPI与薪酬挂钩：考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢
　●薪酬与KPI的周期
　●绩效薪酬的几个模式
　●绩效薪酬的比例
　●绩效薪酬中要注意的几个问题

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策：推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢
　●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责
　●推行的程序
　●推行绩效管理在沟通上的难点
　●绩效管理与企业文化

十三、绩效辅导与面谈
　●绩效辅导的重要性
　●绩效面谈的技巧与方法

【讲师介绍】

蔡老师，工商管理硕士，公司资深讲师，人力资源管理实务专家，在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价；蔡老师曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等。

【会务报名】

1．培训费用：2500元/人（含培训费、讲义费、午餐费等）
2．报名电话：010-51294009，010-88438913，010-88439689
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-88451256
4．广东客户报名专线：020-61131055
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程

生产计划与物料控制PMC实务（深圳，8月15日-16日）

【培训日期】2008年8月15日-16日

【培训地点】深圳

【培训对象】生产计划、物料控制、物流等部门的经理、管理人员及相关人士

【课程背景】

生产计划与物料控制是企业生产运作的灵魂，本培训项目根据制造业面临着销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验，掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构，掌握最新先进的生产计划控制、物料库存控制及物料配送的有效方法，探讨如何构建物料全过程管理的新管理模式，从根本上解决产销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问题，不断创新和探索新的管理模式，提升PMC对市场需求的快速反应、对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力，分享讲师07赴日物流考察成果。

【课程大纲】

第一部分、如何构建高效的生产计划与物料控制运作体系

一、目前生产企业生产与物料控制面临机遇与挑战

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂
　●案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系
　●采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
　●跨部门协调性差的原因--传统职能机构设置的形式与利弊分析
　●如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系
　●案例分析：北京奔驰汽车通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析
　●接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
　●案例分析：宁波某企业有效解决生产计划与物料控制不协调、系统不完善问题的成功经验

第二部分、生产管理中的跨部门、跨岗位协作－－PMC应对客户化需求致胜的关键

一、如何推进二十一世纪的最新生产方式－－批量客户化生产
　●批量客户化生产的内涵
　●销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
　●设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
　●PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
　●案例分析：上海化工机器有限公司销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大幅降低采购和生产成本的成功案例

二、如何搞好产销协调与订单处理

1）构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措

2）有效的产销链接方式
　●销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致
　●定期产销协调会议制度的运作方式和内容
　●日常产销配合作业

3）产销协调与订单评审
　●案例分析：上海开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调力度的成功案例

三、紧急订单的处理
　●如何确定紧急订单接受范围
　●不可处理紧急订单应对技巧
　●可处理紧急订单应对技巧
　●案例分析：吉林金事达汽车电器高效处理紧急订单的成功案例

四、如何根据销售计划制定生产计划
　●如何分析销售计划防止生产处于被动地位
　●销售计划多变的八大原因分析
　●如何根据销售计划制定中短期计划

五、产销协调拓展训练－－啤酒游戏（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
　●啤酒游戏的收获：
　●探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
　●亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
　●掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
　●掌握库存与缺货成本的计算方法
　●掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
　●库存控制业绩分析与评价
　●案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

第三部分、生产计划与进度控制

一、生产计划控制基础
　●生产计划应满足的条件
　●生产计划的计划标准
　●生产计划的依据

二、生产能力分析
　●产能分析不准的六大原因
　●如何根据毛产能、计划产能确定实际的有效产能
　●如何根据销售计划进行有效产能定量化分析
　●解决产能不足的六的对策

三、制造途程安排
　●先进的制造途程的标志
　●制造途程安排操作程序与步骤

四、批量生产下的生产计划制定
　●批量生产的含义及特点
　●批量生产下的生产计划程序
　●案例分析：某制造企业从销售预测、主生产计划、作业计划、物料计划及采购计划全过程分析
　●批量生产下的生产计划制定
　●案例分析：某食品企业某产品生产计划的制定方法案例分析
　●批量生产下制造日程编排
　●批量生产瓶颈工序六大原因分析及六大解决方案
　●案例分析：山东临工机械解决瓶颈工序成功经验介绍

五、订单生产下的生产计划制定
　●订单生产的含义及特点
　●订单生产下的生产计划程序
　●案例分析：南车集团现代机车研究所从接受订单、评审、设计、主生产计划、作业计划、物料计划及采购计划全过程分析
　●订单生产下的生产计划制定
　●订单生产下制造日程编排
　●订单生产下的工作指派及跟催
　●案例分析：某加工企业按订单生产计划与作业流程分析

六、插单产能规划应变八个有效方法

七、如何解决交期延误的问题

1）目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题
　●案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训

2）消除交期延误的六大措施

3）预防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则”
　●PMC与营销部门的协调
　●生产计划与物料计划控制协调
　●采购与物料管理的协调
　●PMC与设计部门的协调
　●案例分析：广州本田汽车发动机进行跨部门定期参与价值工程分析、库存、呆料评审，降低生产物流成本的成功案例
　●PMC与质保部门的协调
　●PMC与制造部门的协调

第四部分、柔性生产计划与在制品控制

一、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

二、JIT生产方式下的生产计划与控制
　●准时化生产方式（JIT）的观念
　●JIT生产计划的特点与追求的目标
　●推进式控制系统与拉动式控制系统区别
　●推进式控制系统与拉动式控制系统的应用
　●案例分析：上海交通空调冲压与机加工不同生产方式的运作案例

三、柔性计划与均衡生产
　●丰田的柔性生产计划
　●均衡化生产的组织
　●均衡化生产的顺序排程

四、缩小加工批量与在制品控制技术
　●设备的快速装换与调整
　●加工批量与设备装换调整时间的关系
　●案例分析：重庆荣鑫汽油机快速换模技术
　●工序设计与设备布置合理化
　●缩短等待时间与“一物流”同步化生产
　●案例分析：上海延锋伟世通汽车装饰件与上海大众利用ERP系统实行同步化生产先进经验

五、装配游戏--探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能
　●游戏主要收获：
　●如何解决生产瓶颈的问题
　●如何提高产成品率，减少在制品占用
　●同步化生产带来的效益分析

六、柔性生产计划控制有效方法－－看板管理
　●看板管理原理与运作
　●看板种类与使用方法
　●用看板组织生产与物流的过程
　●案例分析：广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存成功案例
　●视频案例分析：观看影视资料《一汽大众精益生产与物料配送》

七、MRPⅡ与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)

八、JIT生产方式下物料包装与工位器具的改进
　●传统物料包装存在的弊病
　●如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（汽车、电子、玻璃、制造企业系列标准工位器具照片资料）
　●标准工位器具设计的基本要求
　●案例分析：上海联合汽车电子《标准工位器具设计要求》案例

第五部分、物料计划（MRP）与库存控制

一、通过游戏理解库存的利弊

二、通过游戏理解库存积压与缺货形成的原因和过程

三、通过游戏掌握库存与缺货成本的计算方法

四、通过游戏提升需求预测与库存控制的心理素质和操作技巧

第六部分、物料仓储配送与控制

一、物料管理三大精髓

二、物料管理的三大业务及其流程

三、物料需求计划原则
　●常备性物料计划制定
　●专用性物料计划制定

四、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析）
　●MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题
　●案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析
　●现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
　●案例分析：上海耀华玻璃利用ERP规范内部生产的采购提前期（Lead Time）成功案例
　●案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法
　●案例分析：伊利乳业加强人员培训，强化ERP规范操作的执行力的成功经验

五、如何制定物料需求计划
　●如何制定年物料需求计划
　●案例分析：某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析
　●月、周需求计划的制定方法
　●案例分析：北京某汽车制造企业国产件需求计划
　●长周期（进口物料）需求计划制定方法
　●案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

六、库存控制实用操作方法

1）库存与零库存策略利弊分析

2）库存管理的六大目标

3）库存控制操作方法
　●ABC控制法
　●案例分析：上海宝钢对A类物料重点管理，实现JIT采购与库存日清月结的成功案例
　●案例分析：厦门ABB低压电器对C类物料实行开架与VMI管理的成功案例。
　●定量控制法
　●案例分析：中海油湛江分公司对通用物料确定合理的订货点和安全库存的成功案例
　●定期控制法
　●案例分析：三一重工间接物料采用定期订货，降低物流成本的成功案例
　●安全库存设置
　●案例分析：TCL如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

4）如何加快库存周转
　●库存周转率的概念
　●库存周转率的计算方法
　●加快库存周转的八大策略

七、呆料与帐外物资管理
　●呆料形成的原因
　●如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及处理呆料成功案例）
　●帐外物资管理的处理方法（大亚弯电电站利用MAXIMO系统，有效处理随机料形成、退料帐外物资问题的的经验）

八、物料请购、跟进与进料控制
　●物料短缺八大原因分析
　●物料短缺七种预防对策
　●案例分析：苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验
　●确保供应商准时交货的七个关键
　●如何预防供应商延期交货
　●供应商准时交期管理十种方法
　●从六方面减少购备时间和简化操作手续
　●如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货
　●案例分析：目前汽车行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法

第六部分：如何推进生产计划与物料控制的改革与创新－－生产与物流供应链一体化管理

一、高效的生产计划与物料控制途径－－三个一体化管理
　●应对多变的市场需求迫切需要企业生产物流管理一体化
　●传统生产计划与物料控制运作中，部门利益与沟通不畅暴露出的问题
　●高效的生产计划与物料控制需要解决五大棘手问题

二、主生产计划与生产作业计划的管理一体化
　●主生产计划与生产作业计划管理一体化的利弊分析
　●主生产计划与生产作业计划管理一体化运作
　●案例分析：沈阳采埃孚汽车零部件有限公司实行主生产计划与生产作业计划管理一体化，强化主生产计划执行力度，有效控制在制品的成功案例

三、物料库存的一体化管理
　●如何进行仓库与生产现场物料的全过程控制－－跟踪库存信息与控制物料消耗的新思维
　●库存从仓库向车间的场所转移不改变库存存在的实质
　●传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制
　●案例分析：某企业采用领料制，物料部门无法控制滞留在车间的物料，导致积压和浪费的教训。
　●案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例
　●物料库存全过程控制－－覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
　●案例分析：厦门ABB低压电器PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态，有效控制库存和生产消耗的成功案例
　●如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
　●案例分析：重庆李尔汽车内饰件有限公司利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
　●如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
　●案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍

四、仓储与生产现场物料管理一体化管理
　●传统仓储与生产现场物料管理存在的问题
　●打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。
　●案例分析：沈阳东软飞利浦延伸仓储功能，实行物料配送与现场服务，有效控制生产现场物料占用和跟踪的成功案例
　●调整物料管理体制，实行仓库与生产物料库存管理一体化，物流部门对物料进行全过程管理和服务。
　●强化仓储部门配送服务和对物料消耗监控的执行力度
　●实行配送制必须解决的四大具体问题
　●案例分析：三一重机装配车间有效控制在制品的经验介绍
　●先进的物料配送方式与运作程序案例分析
　●计划配送运作（上海汽车制动系统利用MRP与看板推行物料配送的成功经验）
　●看板配送运作（上海科泰空调器采用看板方式推行物料配送成功案例）
　●电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例）

【讲师介绍】

翟老师，上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购供应链总监多年，资深物流与供应链管理培训师、上海市职业鉴定中心—物流师职业鉴定专家组成员。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业采购管理实务、采购谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

翟老师曾服务的部分著名企业：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、上海大众、一汽集团、金杯通用、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

【会务报名】

薪酬体系设计和实务（上海，8月22日）

【培训日期】2008年8月22日

【培训地点】上海

【培训对象】想获得战略性有效薪酬设计技巧的人

【课程大纲】

一、付薪哲学
　●薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？公平还是激励？
　●如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

二、薪酬体系设计的三个公平
　●什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么
　●外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误
　●公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
　●衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
　●四十分钟电脑实际演练：如何做岗位测评及职级图设计
　●四种衡量岗位价值方法
　●选择岗位测评要素的三个原则是什么
　●岗位测评的六个步骤是什么
　●如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
　●职位分级（职级图）如何做，技术、管理等岗位薪资序列如何设计
　●职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
　●岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
　●岗位测评注意事项和常见问题

三、企业薪酬体系设计
　●一个小时实际电脑操作演练：如何设计一个公平合理的薪资级别标准（用计算机演练，携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设

计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系）
　●一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
　●如何把企业的薪资水平与市场曲线相比较，并用市场薪资水平指导企业薪资级别标准的设计
　●各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
　●两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么

四、如何充分发挥薪酬的两个激励
　●在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”
　●如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪
　●解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
　●解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
　●薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
　●给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
　●年度调薪矩阵的设计
　●如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
　●如何设计绩效工资与奖金如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
　●如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

五、案例演示：
　●老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解

【讲师介绍】

张老师，薪资设计资深专家和讲师，留美人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。张老师具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战经验。张老师依据他在联合利华、朗讯等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内倡导“薪资设计培训”。

张老师曾服务过的部分企业有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、欧时力服装集团、道本天吉科技等。

【会务报名】

1．培训费用：1600元/人（含培训费、讲义费、午餐费等）
2．报名电话：010-51294009，010-88438913，010-88439689
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-88451256
4．上海客户报名专线：021-51691582
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函

绩效管理的关键绩效指标KPI和平衡计分卡BSC（广州，8月15日-16日）

【培训日期】2008年8月15日-16日

【培训地点】广州

【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士

【课程目标】

【课程大纲】

一、绩效管理的意义与作用
　●绩效管理对企业、经理的意义
　●考核方法的优劣对比
　●绩效管理所面临的困境