| | 财务管控和责任马姐做假账是没有底线的，直接借贷，自己又不愿承担责任，让下属做炮灰，有人也愿意做从而得到一些骨头。从业绩要求的角度，财务管理者多少都有业绩的要求，就像风神股份的管理人员一样，尽管他们受到了并不太严重惩罚。这里就想讨论财务管控和责任的话题，个人觉得有些沉重。财务管理的目的是为了实现企业目标，提高企业的运作效率，降低总体风险。通常的外企对企业的管控非常严密。比如，最高道德公司一家下属企业的生产总监每周三都会和他的上级汇报工作情况，马姐也是每月经常和她的老板一起看几十个文件，我的感觉就是用显微镜来看企业的财务状况，方方面面，细枝末节，无一疏漏。另外听说一家公司的全球VP，每两周会和公司…… |
财务总监那些事！吃过猪肉见过猪跑，且看看工厂财务总监那些事！1.R2R 就是从交易到报告，就是传统的财务职能。从手工借贷，到ERP系统再到报告系统或是BI系统，都是这个范畴。2.FP&A财务决策的核心部分，也是财务价值体现的主要手段。从通常的预算，到五花八门的财务分析不一而足够,有啥问题就解决啥问题。最核心的能力就是如何从繁冗复杂的信息中形成逻辑紧密，因地制宜的方案和建议。效率，风险，成本通常是最常见的领域。3.GRC常规的内外审计，风险控制到经营的可持续性都依赖于有效的内部管控，财务总监必须领衔公司的风险管理。为公司的可持续性保驾护航。4.Leadership无才无德的领导…… 成本体系建立的一般方法说实话我个人不太喜欢体系这个说法，感觉太大了。英文应该是system的意思吧？闲言少叙，建立成本体系建立的一般方法大体包括以下步骤：1.建立价值流视图；全面理解公司业务流程和成本要素的物流，信息流，以及生产过程的全过程资源消耗过程，并形成可视化的记录文件。2.建立成本核算流程和方法；在详细了解公司的成本要素使用和消耗过程的基础上，根据企业实际情况确定成本核算流程和方法。3.确定成本分析框架及职责；要根据成本要素的控制和使用情况建立成本分析的框架，要突出重点和主要环节，并落实到相应部门。针对不同的行业需要针对行业特点进行，简单说就是成本要素的特点。4.建立成本绩效考核目标；…… 漫谈财务组织架构发展 做了多年会计,吃过猪肉,也见过猪跑,就想谈谈财务架构,希望能抛砖引玉,举一反三. 财务的架构和企业的规模和行业以及业务模式都息息相关.常见的企业模式的大体有: 1. 夫妻老婆店 一般就记记流水账,一般店主就搞定了,不需要什么会计核算.主要看看哪些东西挣钱多,就多近点货,摆在店面显眼的地方.有一点很重要,就是”店小概不赊账”.现金为王吗! 2. 创立期企业 一些企业可能创立初期是夫妻老婆店形式,多是老婆理财,后来再去……
SAP审计的基本思路
SAP是业务事件驱动的一套成熟的ERP系统.很多审计都是集中于财务数据本身很少涉及系统的设计和流程,如果你会SAP(或者其他系统)审计,四大也许可以随便进了.闲言少叙.
基于个人使用SAP和对审计的经验,SAP审计大体可以基于以下思路: |
我的2014内控总结又到年末，正好马姐组织财务部门进行workshop，我就简单的讲了一下14年的主体工作和成果。简单做了几张PPT，算是对2014的总结吧！   人人都是管理会计前一阵子说是全国筛选了一些管理会计领军人物，我就觉得滑稽。我自己也不觉得我是管理会计，无非是正确的用财务工具做正确的事件，仅此而已。明星不是造就的，而是从跑龙套开始的。我认为人人都是管理会计只要你愿意，只要你用心。起点不决定终点，我和儿子也是一直这么讲。为什么？我认为众生平等是一种价值观，会计也无非如此。你说人家不适合，为什么呢？你为什么就合适呢？管理会计就高人一等？NO！！！就算传统的Booking会一直而且必须存在，不是说他们就没有管理会计的功能。因为业务越来越集成，只是可能部分用共享中心或现代科技手段可以做的更快更好。比如AP，AR，GL，FA，其实也还是需要进行系统的分…… 财务伙伴应当这样做！越来越多的迹象表明财务必须融于业务，日本企业没有成本会计，但他们有成本工程师。也有很多的销售会计已经融入销售团队等等。财务人员必须脱离电脑屏幕和办公室，必须作为业务伙伴和财务顾问去帮助业务部门解决实际的业务问题。业务伙伴应当这样做：1.提供方案；财务人员必须为业务伙伴提供可行的方案，尤其对于有重大影响的决策或者日常经营中的问题。昨天一个备件中心的同事来问我，发现很多领出去的配件并未领用，希望能够收回并加以管理但都已经费用化了。简单沟通以后，我给了她三个方案：最优：SAP收货，增加库存，减少费用 &n…… 你的财务部透明吗？这个世界很多的罪恶在于信息不对称。比如希特勒说犹太人是劣等民族，就有有没有科学依据，事实上就没有，而且犹太人也非常优秀。但偏偏有些人就信了，这就是灾难的起源！财务也无非如此。信息的对称就是透明，唯有透明才是正确决策的基础。但现实往往很可笑，就像前一阵了的扇贝跑到哪儿去了，你不懂，他不透明，结果就是灾难。这样的故事一再重演，我们就需要自习思考信息的透明度，财务的透明度。由此自问：你的财务部透明吗？我敢肯定你的回答。当然不是了。这就是问题的根源。一个公司的业务部门根本对自己的业务费用不太了解，财务也是糊涂账糊弄上面，结果是业务不明白，财务不清楚。这真是笑话。财务的透明度至少有几个…… 预算还是扯淡?2015年的预算文件夹是从2014年6月20号开始的,直到今天还在改,不知道猴年马月结束.文件也达到了惊人的1.42G.其实我就想几个问题:1.实效性;半年的时间按照摩尔定律,电子产品已经更新换代了.等你做好了黄花菜都凉了.2.决策性预算的目标有没有决策,谁对预算负责.如果用半年的时间去决策我就担心决策的效力和能力.3.执行力预算有没有行动去支持,而且是不是得到有效的执行和控制这是至关重要的.不然就是数字游戏.预算必须有相应的行动计划.没有行动计划的预算就是扯淡.4.预算流程的效率公司财务部门的精兵强将都集中到了预算部门,且不算价格不菲的财务总监(FD),而且夜以继日的加班,且不…… 对付无良的财务领导的基本策略财务界的混子领导太多,多如牛毛.摊上这样的领导是一种挑战,是一种锻炼,是一种无奈,也是一种缘分.通常男性领导还靠谱一些(当然也有些奇葩),女性的领导者普遍不靠谱,尤其是年长的女性领导者.如何对付这些无厘头的领导保护好自己就非常重要,一般可采取一下一些措施:1.学好用好劳动法. 一些老板动不动就开人,对付这样的老板最好的工具就是劳动法.但需要保留必要的证据.邮件,工作结果,沟通的纪录,劳动合同,岗位变动等等去证明自己的工作能力和工作成果.也可以咨询相关的律师或劳动仲裁部门维护自己的权利.一些财务领导本身就是法盲,没吃过亏,为所欲为惯了.必须要给…… 财务关键性思维:二个例子最讨厌那些无理搅三分的角色.财务人员难免碰到这种人,对付这种人不能强词夺理,针尖对麦芒,关键性思维就非常重要.所谓以德服人吗?要讲道理.案例一:财务的老大经常不批订单,供应商即使送来了货,因为订单没批也无法收货.仓库的找内控,内控说你给财务老大打电话啊.仓库说你打.我说这和我有什么关系?她说流程有问题,我说流程哪里有问题?FD太忙你要提前通知他啊,难道我去提醒她啊.再不行你让她授权其他人批订单啊?结果采购经理打了电话,FD说马上批并落实了backup人员批订单.问题得到解决.说明:很多人喜欢踢皮球,明明是自己的工作没有做好或者没有提前做好准备,反倒认为是其他人的问题.这…… 你的预算流程如何?搞笑的很.三年之后的今天他们终于要搞一场workshop(讨论会,研讨会)和相关职能去讨论预算的流程问题了.说是11点出发,午饭去一茶馆活动,晚上全聚德烤鸭.且不说紧张的NVO(固定费用),感觉这场workshop来的确实有点晚了.早在三年前就该举行了.这也算是亡羊补牢吧?由此我就想到如题的话题:你的预算流程如何?预算涉及公司的核心业务部门和流程,并且要将大量的数据进行梳理最终形成五花八门的报表报告.预算过程是个复杂的数据流,信息流,反复沟通的过程.其实任何流程都是输入,转换和输出的过程.关键是你的时间安排,输入数据的质量,转换工具和逻辑性以及对业务目标的可实现性和合理的增长…… 我看上市公司其实上市公司不是我看的,是指数和投资者看的.但作为一个财务人,我还是很关心上市公司,尤其国内的上市公司,也会用财务管理者和投资者的眼光去看它们.我通常会从几个角度去看这些上市公司: 1. 上市的目地和动机 上市就是”圈钱”是目前很多上市公司的原始动机.IPO排队的企业多达589家。我不能说这些企业都是为了圈钱,但有几家的董事长是倾家荡产买自己公司的股票而且承诺永远不抛售,要靠分红要和企业共存亡.一家也没有.为什么?为什么这么好的发财的机会他们自己会轻易的放过.管理层股票至少20年解冻,这是……
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