[原创]参与讨论：如何组建一个独立的部门 (入选推荐日志，加10币)

刚才翻帖子，找到了一个讨论：如何组建一个独立的部门？

1，组建独立核算的部门需要给部门经理多大的权力？

2，新建的独立部门如何处理原先部门和业务交叉？

       而我就刚刚完成了一次上述过程，真实地实践了这两个阶段，但是我从来没有想过对这个过程进行总结，看来还有点失误，考虑到自己非咨询业的专业人士，不敢贸然在那里讨论，因此回到自己的地盘上回忆一下，希望各位帮我进行理论描述，并指导。

      起因：公司一度取消了金融业务部，因为没有销售额，人员流失过快，去年一直由一个副总兼任。但是由于没有团队独立负责，反而变成三不管地带。去年我是政府业务部的经理，而当年有一个政府大单延迟了，为了完成部门任务，我染指了金融，与竞争对手火拼了一个订单，超额完成了公司的任务。
      基础：这个项目的巨大成功，让公司更加明确,金融行业是一个巨大的市场增长点，也让公司下定决心，必须要成立一个独立的部门，并认为现在也有了将该部门独立出来的基础。
      竞聘：金融业务部的经理走的是公开竞聘的程序，去竞聘的有原兼职副总，原金融行业产品经理，一个其他部门的经理，还有研发的一个什么人。
    我原来是政府业务部的经理，并专注于政府行业有8年，而且这8年一直在这家公司工作。当时，公司发出竞聘通知，我很生气，根本没有想去投简历，我记得当时我在海南参加税务会议，突然得到通知，也不知怎地，哭的稀里哗啦的，觉得很委屈吧，归类一下，主要有2个方面的原因：
1)公司实际上的金融业务都在我部门，而且都是我去投标入围的，如果成立金融业务部，势必要交出我部门的金融项目，非常舍不得。
2）公司的这个决定并没有跟我商量。我原以为成立的金融业务和政府业务合并，业务范围受到损失。
     因此，一开始，我并没有打算去投金融经理的简历。结果老总派人找我谈了3次，让我去应聘金融业务部经理的职位，并说要有不同部门的任职经历的经理，才有上升的机会，难以抗拒之下，我没有完全想好就投降了。
   组建：部门经理选好后，要开始选人，这个公司交给我了。
   这时的金融行业一穷二白，只有一个大项目，大家都知道五子棋，一个子没法蹦跶。
    因此，我希望选有经验的拓展型的人，我可不希望在这个阶段都去培养新人。想到我花在政府业务团队2年培训的心血，我决定要回我的部门，尤其是原来部门的管理委员会成员（原来，我成立了部门管委会），一个是我的技术搭档，有经验和责任心；一个是我的销售拓展先锋，还有2个是我刚从技术队伍里挑出来培养出来专门维护项目的销售。困难是:由于我要去别的部门，我原来的职位空缺了，他们有一个升职的机会。
    既然是部门管委会，我们为此事一共召开了2次大型讨论会，通过分别动员做工作和互做工作，最终大家达成共识，决定再一起拼一次。
   从此，我的新部门的核心班子搭建起来了。
   团队很重要，一个人再能干也只能是一个人，现在我不是一个人在战斗了，而是一个团队。
  时机：我觉得公司选的时机很好，1月1日前，完成组织结构的调整，1月4日完成竞聘，然后就上岗了。这样一年度正好完成，不会影响当年度的业绩，也可以趁春节前进行年拜，一般这个时候很少会有项目，客户都在年终总结。
  权力：公司给我的权力是自己挑选成员，给他们定级，人员分工。制定年度销售目标值，行动方案，行动计划，人员编制，培训，费用预算，60%的绩效考核。并对这些指标进行内部宣讲，然后跟公司进行核定。核定后，在这些范围内，公司对我是完全放权的，我向公司进行周报，月报，季度考核。
  原先的部门：原先的部门经理也是竞聘上岗的，是另一个有点夕阳行业的部门经理。说实话，我觉得他并不能胜任，但是我又不能身兼两职，有什么办法呢？开始我有意向留给我原来的手下，后来想到好兵要带着打江山，因此舍不得了。结果将原来的销售助理留给了新的经理，我觉得新经理也非常希望用他自己熟悉的人，这是我觉得他不明智的地方。
  交接：其实，我觉得最简单的就是交接项目。没有交不出去的，只有看你愿不愿意交接。平时，我们的管理有几张表比较重要。
  月度销售预测表：这张表上有所有发货客户的产品，名称，项目档案，单价，型号，1-12个月的滚动预测。
  销售情况完成表：这张表是给领导看的，上面有客户，项目，每个季度销售额预测，每个季度实际销售完成情况。
   ERP和OA：上面有这个客户有史以来所有的销售记录，项目档案，回款，发票开具，退换货等资料，发货地址，开票信息，联系人等。
   每月销售财务报表：财务提供的每月部门所有销售收入，成本，应收等重要财务指标。
   费用报表：每月财务提供部门费用，主要是日常费用。
   客服部：有占据部门80%销售额的20%重大客户的各种动态档案。
   销售主要交接的是销售关系，和一些销售机会。如果交接的人很诚心，职业操守好的话，交接本身并没有什么难题。我用春节前一个月的时间对重大项目进行了当面交接，并连续2个月帮助对交接后的项目进行销售预测，并随时解答问题。因此，我个人觉得交接很顺利。
  
   业务交叉：业务交叉问题这么多年一直都存在，你把杠杠画的太死不现实，据我观察，领导一般同情弱者，如果哪个部门没有完成任务，他就会偏向，不是很规矩。但是大的方面还是按客户划分，就是采购方是属于什么行业，就分给哪个部门。
   
 
 
推荐到鲜果：