导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
2006/7/24 22:15:03

[转帖]ZARA-快速变幻的时尚

 

《决策》第七期:ZARA-快速变幻的时尚

  主持人:决策来自智慧,欢迎大家参与我们今天的《决策》。首先还是为大家介绍一下我们的四位决策者。首先介绍的是上海艾格制衣有限公司董事长刘巽坡先生,旁边这位是上海博意门咨询有限公司总裁孙永玲博士,下面介绍长江商学院赵昊教授,最后介绍是来自麦肯锡公司的项目经理沙莎小姐。

  欢迎各位来参加我们今天的《决策》。大家也看到,我们今天在场的这些观众与我们往期节目有些不同,许多都穿得非常的漂亮,因为我们今天这个话题跟时装有关系。

 

  我首先还是想问一下我们现场的这些非常漂亮的观众 尤其是女士,当我们穿衣服的时候,总有这么一个烦恼,就是总少一件最漂亮的衣服,所以在你逛商场的时候,最能打动你的心、让你去掏腰包买这个衣服,它具备什么样的特点?哪位?来,这位女士。

观 众:点要打动我的话,就是它的时尚的款式。这点是我非常看重的,钱不是第一位的。

  主持人:对。

  观 众:当我看完了款式以后,我再看价格,如果它是价超所值的话,那我一定会买的。

  主持人:只要款式适合你。好,非常感性的购买。

  还有哪位?来,这位小姐。

  观 众:第一看中的是颜色,比如说坐在你左边的那个人,你可能不记得她的(衣服)款式是什么样子,但是你会记得她今天穿的是一件格子的衣服。

  主持人:那我们今天谈到的这个案例的主角,它是一家欧洲的时装公司叫做ZARA。这个服装它是集价廉、物美、同时又有非常好的服务于一身的,一个非常时尚的品牌,但是ZARA这个服装呢,我们现在在中国还看不到。所以我想先问一下我们场上的两位女嘉宾,你们有没有去ZARA买过衣服?

  孙永玲:有过。我今天穿的就是ZARA买的衣服。

  主持人:今天穿的就是ZARA买的衣服,是吧?

  孙永玲:对。

  主持人:那能不能请我们的孙博士来展示一下你今天穿的这件ZARA的服装,鉴于我们很多人都没看过ZARA的服装是什么样的,好吗?我们掌声鼓励一下。谢谢。问问我们现场几位嘉宾,刘先生觉得ZARA这身衣服怎么样?

  刘巽坡:非常舒服。

  主持人:舒服怎么讲?

  刘巽坡:非常有品位。

  主持人:有品位。

  刘巽坡:对。

  主持人:像一个职业女性,符合孙女士的身份。

  刘巽坡:肯定是的。

  赵 昊:我觉得是看着孙博士眼前一亮,我觉得孙博士可能是选错了职业,应该做模特,而不应该做什么博士我觉得。

  主持人:来,沙莎,女性看女性。

  沙 莎:因为我以前去过ZARA的服装店,在纽约的时候,那时候我觉得这个品牌是非常活力四射的,然后今天孙博士一穿呢,我觉得的确是这样子,显得很不错。

  主持人:让我们再掌声感谢一下孙博士给我们做的展示。谢谢。

  那么我们还是通过镜头,来一起了解一下ZARA到底是一个什么样的情况。

 

  决策短片:

  1975年,出身贫寒的阿芒索·奥特加在西班牙创立了一个叫ZARA的服装品牌,短短的20年里,ZARA迅速成为西班牙本土消费者认知度最高的三大服装品牌之一。它对年龄在18到34岁、收入偏高的女性有特别的号召力。当时尚杂志还在预告当季潮流时,ZARA的橱窗正在展示这些内容。ZARA用最低的价格提供最时尚的服装,每年推出2万种新款,在服装界无人能比。它聘请200名设计师,从米兰巴黎时装秀取得灵感,迅速设计出吸收了大量时尚元素的服装。ZARA的新款首先在自己的连锁店推出,服装在橱窗内迅速变化,每两周更新一。ZARA所有的专卖店坐落在繁华的商业区,店面装潢明亮时尚,橱窗内不断更新的服装似乎在提醒顾客,不立刻买下ZARA的衣服,待会可能就买不到了。ZARA不做太多广告,也不做时装秀,甚至在其它服装降价促销时,它的降价幅度也不大,在诸多服装品牌的激烈竞争中,ZARA的有效利润率可能是世界服装业中最高的。凭借着ZARA的骄人业绩,半个世纪以前,以男仆身份进入服装贸易界的奥特加一跃成为了西班牙的首富,而ZARA也成为了欧洲著名的大众服装品牌,它的时尚速度更成为大家津津乐道的焦点。

  主持人:看了ZARA这个短片,觉得它确实有些与众不同,我想问一下赵教授,这个短片给你留下印象最深的是什么?

  赵 昊:印象最深的当然是它的时装变化的速度, 对吧。这个是非常快,各位都有感受。另外一点的话,就说从我是市场营销这方面,我从这个角度讲的话呢,它的广告策略很有意思,就是它不做广告,你要看一般的服装产品,广告是一个很重要的一个市场营销的手段,比如说它市场营销的话是它的销售额的只有0.3%,而它的同行 到3%到4%,是它同行的1/10,比如说高档的一些品牌,像阿玛尼 或者是LV,它们做非常多的广告,而和ZARA相类似的同样的品牌,比如说美国的GAP,广告做得非常多,它们电视广告做得非常多,那么这些品牌的话,它们需要市场,有一个非常鲜明的形象,ZARA它的服装的话,它只是不停地变化,每两个星期就有新的款式出来,对不对,它没有一个固定的款式,比如今天,孙博士穿的这么一套西装,你现在再去逛店,永远见不到这套衣服了,它的款式已经被淘汰掉了,所以它不能够找一个模特穿一套衣服做广告,你再去的话,找不到了。

  主持人:绝版.

  赵 昊:对, 绝版。

  主持人:刘先生有什么观察,观察到什么?

  刘巽坡:真正做服装方面的,好像是ZARA那种公司,到它做到GAP的时候,它其实它们的定位是低于ZARA的,也就是,比如说今天孙女士可以穿一件阿玛尼的衣服,但是她也可以穿ZARA的衣服,但是很多美国人,如果我穿阿玛尼的西装,我肯定回去不会穿GAP的衣服了。ZARA它虽然价格便宜,价格不过是它的竞争力的一部分,它主要的竞争在整个购物的环境、整个的款式的翻新上面,当然价格也是一部分,但是不是它的全部,所以变成了它在广告上不需要这样的投入。

  沙 莎:我想要谈到的就是说,当然,广告这是一个方面,就是说它把这些能够更多的,它把这些钱放到它的更多的,是它的商店等等,来创造这样一个购物的环境。然后第二个来说的话,其实它给客户带来更大的价值,为什么,因为你做了很多的广告的话,这个钱是给了广告商,但是如果说你把花在整个商店的摆设等等,给客户带来的不单单是一个非常好的,一些这样不断更新的衣服,而且一定非常舒适的,这样的一个很好的环境,比方说像我那个时候,在纽约的时候就跟您一样,开始的时候也不知道ZARA是什么,但是它那时候建店就建在第五大道上,跟我平常逛店的地方挺像的,你老看这个橱窗也太精彩了,你看过两三次之后就不知不觉走进去了,所以我觉得从它这个线路上来走呢,恰恰跟它原来创始人这种有点男仆的这种身份,相对比较低调的,但是很实干的这种品牌的精髓,倒是蛮吻合的。

  赵 昊:如果要从这个商店的选址、 橱窗的摆设来讲,ZARA是很有特色的,做得很成功,但是你看极高端的,比如阿玛尼、 GUGGI、 LV,它们都是肯定选在纽约第五大道,法国的香榭丽舍大街,这个不管高端、中端,它们这一点,都要强调这一点。你知道第五大街有GAP,美国的一些店都会选择最黄金的地段,虽然它们这个价位不一定是最高的价位,这一点,我觉得ZARA是很有特色,但是它不是很独特。

  主持人:好,听了各位嘉宾的精彩发言,让我们来听听哈佛商学院教授是怎么样评价ZARA的。

  哈佛教授短片:

  ZARA是怎么在竞争中突出的,可以归结为两点,首先它把时尚年轻一族,作为它的市场目标,快速反应就体现了它的价值。其次 ZARA和其它利用快速反应策略的竞争者不同的是,它以快速反应为中心,建造整个行销模式。

主持人:感谢教授的精彩点评,那么 ZARA制胜的关键因素到底是什么呢?我们广告回来之后马上告诉你。

主持人:欢迎回到《决策》。那么ZARA制胜的关键是在于它的一个商业模式,这其中有一个叫做快速的反应体系,那么,其实服装的生产,它是非常分散的,拿一件服装来做一个比较,它的填料可能来自于中国,外面的布料可能来自于韩国,它的拉链可能来自于日本,它的松紧带、标签可能产自香港,然后它的染色可能是在东南亚进行的,最后它的缝纫可能又会回到中国,最后在香港进行质检和包装,然后这个产品会变成最终的产品运到遥远的美国,这个复杂的环节呢,其实许多消费者是不了解的,为什么服装制造现在变得这么复杂? 刘先生。

  刘巽坡:事实上,这个是一个地区性的专业性的反应,比如说韩国,它做一些比较好的化纤那么这些化纤可以拿来做里布,可能是意大利,可能是日本,它会出一些很好的毛料,这些毛料我拿来做面子,就是做服装的面子,那么它的纽扣可能又是另外一个地方做的,但是这是从生产上,就是说专业化的全球性的,这个经济现在连成一线的概念,而且还要考虑到很多行政上的问题,比如说中国出口到欧美去,还要有配额的问题,所以它有些东西可能不一定在中国制造,要跑到泰国去制造,因为它们那边人工贵了,但是它的配料比较便宜,所以要考虑到很多因素,不是单单做一件服装这么简单。

  主持人: 那么ZARA它其实可以做到在这个行业,平均是九个月的情况之下,它能做到4到5个星期,就能够完成从设计到成衣这样一个过程,让我们来看一下大屏幕,来总结一下它的这个制造的流程.那么ZARA在这个基础之上看起来很简单,其实它后面有一个非常复杂的快速的反应体系在支撑着它,这个快速的反应体系究竟表现在哪些方面呢? 孙女士.

  孙永玲:它很重要的一点就是它有一个垂直的,这样的一个一链化的供应链,就是说很多的东西,包括从开始设计到它的这个采购、生产,到后来的整个的分销,到整个的供应链,最后到橱窗上等等呢,很多都是他们自己,就是没有外包,都是自己一手包下来的,那么当然有一部分,比如说比较不时尚的,特别是40%的,它们是在欧洲生产,特别是在西班牙生产的,但是可能有20%,对时尚不是很敏感的,它就到亚洲去生产,包括它的布料,它的集中的采购,还有到它的分销也是集中的分销,所以它主要这样子的话,它就把这个时间很快就能够缩短下来了。

  主持人:这是一个一系列的完成的这样的一个过程,那么具体到某一个环节,比如说设计那么ZARA它的设计呢,其实它并不去引导这个服装的潮流,它很多的款式都是抄来的,沙莎,你怎么看待这种没有原创、 抄来的时尚。

  沙 莎:我觉得它们挺另僻捷径的,原来在纽约的时候,我的一些客户的话,真的是有明星的设计师,然后在那种情况之下的话,其实运营的风险是比较高的,ZARA它的方法是说,它的设计师身兼数职,首先他有一定的艺术感受力,他能够把T台之中下一部分风潮到哪了,他得抓出来。第二步他还是产品的一个工程师,他在做这个产品的时候呢,设计的同时,同时也在看成本,还要看他用哪些布料大概是合适的。第三,他还是一个市场调研员,因为这些设计师本身他很多人都是挺时尚的,所以就是很了解这些年轻人,现在想要些什么东西,他把这几种信息综合糅合在一起,来设计出这个产品,所以它的失败率是比较低的,这个我觉得是它设计中最成功的一点。

  赵 昊:这个实际上是创新还是模仿,和它的市场定位很有关系,刚才我们几位嘉宾都提到它的定位基本在欧洲,基本是一个大众定位,作为一个大众定位的话,你是作为一个时尚的引领者的话,这个风险确实很大,而你要是很高端的话呢,比如像LV; 阿玛尼 、范思哲,它需要一种很大牌的设计师,它说我的设计师本身就是它的牌子,这个东西是范思哲设计出来的,那么很多大明星可能去买这个东西,这个时候的话 ZARA就可以,我来模仿你这个东西,我把它大众化,这个时候我没有必要去创新,创造我自己的这个最新的时尚的款式,这方面对它来讲风险非常大,而它的价位很低,这种很高端的这种创新吧,和它价位不是很一致。

  主持人:刘先生,你作为业内人士,你怎么看待设计的原创和抄袭?

  刘巽坡:为什么叫Fasion?也就是说大家穿类似的衣服,今年流行短的短裙,明年流行长裙,流行短裙的时候,大牌子,小牌子,所有的全世界都在做短裙,这个你说抄,还是在这个整个事情,所以事实上,它本身就是互相影响,我影响你,你影响我,你说真正抄,犯法的,就是做到100%跟人家一样,那是犯法的,你可以去起诉他的,但是如果大家流行短裙了,我做个短裙,你也做个短裙,阿玛尼也做个短裙,是吧,ZARA也做个短裙,我们艾格也做个短裙,那就是我们大家跟着时尚,我不做短裙,人家说你就不时尚了。

  孙永玲:其实如果说它抄的话,其实还可以用另外一种语言来说,就是说它能迎合消费者的喜好,比如说它有一个很重要的一个战略,就是说它每次有一个新款出来的时候,它的量很少,然后放到它的主要商店里面,然后让大家来试看看,如果大家很喜欢这个款式,也需求很多很大的话,这时候它就再更多的来生产,所以这样子的话,它能够了解客户的需求,那么正因为是它少量的来做的话,有时候往往它就造成一个,就是说比较稀少的一个感觉,所以它的战略非常的独特。

  主持人:对,我们感觉到艾格跟ZARA这个服装相比,非常相似一点就是,你们的款式也都非常的新,非常的新潮,这个你们是怎么做到的?

  刘巽坡:我们公司里面有专人,不停地看法国的杂志,英国的杂志,美国的杂志,网上看所有的信息,甚至于我要求他们看到,比如说明天SHE会有一个表演,她们会穿什么衣服,因为很多女孩子,都会跟着她们去看的,所以也就是我们事实上为什么,我们不是要创新做什么,我们是满足社会上的一个需要。

  主持人:快速反应系统里,还有一个非常重要的一个IT系统来支撑着它,这个IT系统对服装行业来讲,非常重要吗?孙博士,

  孙永玲:其实如果你看它的,ZARA 它一个很重要的战略,就是说它很多信息是从商店里面搜集过来的,那么它所有的就是它的IT都是联网的,马上有信息的话,马上能够直接反映到它的总部里面去,所以包括它的设计、选款,它的每一个商店的经理,他负责他的产品,包括他的整个的哪一些产品,哪一些量,都是他们来负责的,所以他们会及时把这个信息输到这个总部,所以它的IT起了一个非常重要的一个因素,就是能够把这些信息能够很好地集中起来,迅速地传递到总部里面去。

  主持人:在这个IT系统的支撑下,它在欧洲有一个非常大的配送中心,一个仓库,一般这个仓库在一个服装制造行业起一个什么样的作用。

  刘巽坡:仓库,其实不应该再叫仓库了,可以说物流中心 ,一个枢纽,对,就是个枢纽,把东西进来,几小时以后就要出去了,不是把东西放在里面就不时尚了,这个不是酒,越放越久越好的,最好是它放几个小时之后,马上就拿走

  主持人:那么这个ZARA,它从仓库把这个货品运到商店,其实这个时间是非常短的,货品在商店销售的状况并不好的时候呢,它会马上就把它返回到它的这个配送中心去,其它很多商店在这个货品销售不好的时候,它们都会去打折,为什么它这样做?

  沙 莎:因为这个东西,时尚产品,就像刚才孙总讲的,存久了之后它就一钱不值了,所以很多商店觉得,与其是这样的话,不如贱价卖出去,但是久而久之,人就产生了一种依赖心理,我总会去等那个打折的时候,但是我在这我就跟几位,我倒是有一个疑问,我觉得ZARA的话呢,它是一个控制欲很强的一个公司,你看它把产业链,其实是牢牢地控制在西班牙作件,对吧, 三分之二的生产在这,IT系统非常的强健,包括物流的整个的体系,建立起来了,但是随着它全球化步伐的加大,量大了之后,这样会不会出现一定的问题呢。

  赵 昊:不过我想这个涉及到它的核心战略问题,它是快速反应的,就是快速反应的话呢一定要依靠现在这个供应链系统,当它全球化的话呢,那么这个快速反应这个核心就受到了挑战,比如我要去美国去拓展市场,我要去南美拓展市场,甚至我将来去中国来拓展市场,那么我在西班牙,或者欧洲本土以外,我怎么能够维持,我这个核心竞争力,对公司确实是一个很大的问题。

  主持人:但是这个系统,我想很多人都希望能够模仿这些系统,能够做到这一点,做到这一点非常难吗?

  刘巽坡:做到这一点是不容易的,就是说你有很多东西,是吗,我快速反应,每一个东西都有一个成本,你速度到某一个时候,就比如说西班牙在生产,它成本就提高了,它们的成本提高,我觉得不单单是在它快速反应,它是把整个营销策略,全部围着快速反应,去建在里面了,这个方面不是单单一件东西,而是有10件东西、100件东西,它整个公司的操作、模块、策略都是围绕快速反应的,这是它们最难的地方。

  主持人:那么在2001年底,ZARA在全世界的运作是非常成功的,它一共有507家的店铺,而且它的利润能够达到21.7%,在同行业里相当是,应该是处于非常高的这么一个地位,让我们听一个哈佛教授,给我们谈一下这个商业模式是否容易被模仿。

  哈佛教授短片:

  如果仔细观察一下,你就会发现ZARA的操作模式不难被模仿,一些技术、学术和复杂的东西,可以阻碍它被模仿,ZARA的CEO说,这些因素能降低它被模仿的危险性,我认为它们做的还不错,特别是在西欧,以强大的店面阵容压倒了竞争者。

主持人:感谢教授精彩的点评,那么ZARA这个模式呢,在本土是非常成功的,它这个模式在海外能复制,它的成长能继续吗?我们广告回来之后继续讨论。

主持人:欢迎回到《决策》,那么ZARA在90年代在欧洲市场取得了非常大的成功,它在继续向海外的扩展过程之中,做得究竟怎么样呢,让我们来看一下短片。

  短片:

  到2001年 ZARA已成为inditex集团国际化程度最高、规模最大的连锁公司,它经营282家海外连锁店,遍布西班牙以外的32个国家,其海外连锁店当中,欧洲有186家,北美35家,南美29家,中东27家,日本5家,2002年公司的发展计划是增开55到65家ZARA连锁店,85%会在海外。

  主持人:那么ZARA的国际化拓展的发展的宏图是非常的大,那么我想跟大家介绍一下它一般进入市场是用三种方法。刘先生,这三种进入市场的方法,有什么不一样。

  刘巽坡:三种就是看你有什么资源去支持这三个模块,当你特许经营的时候,是比较简单的,你找到一个代理商,让他把你的货品,当然你要提供给他所有的支持,按照你的模块去操作,那么你自己去做,或者合资去做的时候呢,你公司就需要投入一定的资源来适应这个市场。

  主持人:艾格在进入中国市场的时候,你们是怎么做的?

  刘巽坡:我们就是说,可以说是一种独资的模块的,我是它们的合作者,我也是海外归来的,我们的目标比较长,所以我们开始一个店、两个店、三个店这样开,那么我们的目的不是开两个店、三个店,我们的目的就考虑到5年、10年以后,我们希望做到今天这样的规模,因此我们一开始的速度还是相当慢的,但是如果我说,我明天就要开50个店,比如说ZARA,它自己进来肯定不行,它一定到当地找合作伙伴。

  主持人:那我们来假设一下,如果ZARA想进入中国市场。决策时间,请投票。

  有哪一位愿意跟我们分享一下,为什么。

  观 众:我选择合资

  主持人:合资。

  观 众:如果进行特许经营的话,它可能会存在两个问题,一个就是说,中国的一些代理商和加盟商他可能欠缺一些,就是经营类似于ZARA这些国际品牌的一些经验,这样的话可能不利于我们的品牌建设和维护。另外一点的话,当ZARA在中国市场占有量已经提高到很大的时候,它可能还会,就是说采取直营的方式,这时候肯定还要买断,我们的特许加盟权,这时候也存在一样的问题。

  主持人:有没有选择A或者B的?

  观 众:我选择的是B,因为ZARA是第一次进入中国大陆市场,要在进入之前彻底地了解这个东方的神秘的古国,也不是一件容易的事情,所以说最保险的方式就是采取特许专卖的方式,这很有利于它本土化,迅速地占领市场。当然特许经营也有一定的风险,就是我要保证我的代理商能够把ZARA的理念,完全准确无误地传递给消费者。

  主持人:好。非常感谢。有没有选择A的,说一来就应该自己建立自己的独资公司。来,这位小姐。

  观 众:我希望ZARA公司在进入中国市场的时候,它在起初的时候采用公司独立经营管理的这种模式,因为是这样的,就是自己有一个小孩子,当出生之后呢,我希望就是他自己来看着他从喝牛奶然后到可以吃饼干,这样通过自己来管理,这样就可以保证它的形象,在流行、时尚、轻松这样一种形象状态,而不是变成贝纳通,或者是H&M。

  主持人:听了他们的这些见解,你们选择哪一个,赵教授。

  赵 昊:这个确实是挺棘手的一个问题,我倒比较倾向于那个穿粉衣服女士的意见,就是说开始的话选择B,我是先B后A 这是我的选择,如果可以这么选的话。为什么,因为首先要独资经营的话,这个风险确实很大,尤其中国这个市场,你和西班牙、欧洲比有很大的不同,文化上的不同,审美上的不同,又距离那么遥远,对它的快速反应体系的造成的冲击很大,所以就是独资经营起来的话,这个肯定是难度相当大的,所以开始用B这个方式呢,就是用这种特许经营的方式进来可能风险要小一些,对吧,因为这个公司为了维持它快速反应核心的竞争能力,它还是希望公司本身还是希望独资经营的,比如在欧洲,比如在巴黎,法国这些主要的市场它都是独资经营的,它不是进行特许经营的,而只有到比较更远一点的国际市场的时候,它才开始用特许经营的方式。

  沙 莎:但是我还不是特别完全同意,我是坚决地支持A派的。我是这么想,因为一个品牌,特别是这样一个另类的品牌,开始站对位置是非常重要的,特许经营最难的就是把握住度。就单拿打折这一点来讲,那个特许经营跟它自己利益牵涉到,你一个盯不住的话,自己就打折了,你怎么办,所以一开始的时候,我觉得还是要自主经营,然后谨慎,就像艾格这样子,开始时候店不要太多,但是是旗舰店,先来了解这个市场,掌握这个时尚度,打出这个品牌来。

  主持人:为什么不选择C合资,这可能能综合一下两个方面。

  沙 莎:合资呀,我是觉得,我不是一个中庸的人,我不太喜欢站在中间,合资会有很大的问题。首先,本身时尚的诠释大家的想法就太多了,如果一个人是非常有主见的,那我就会按照我的方向既定地走下去,我们会给这个市场3到5年的时间,看我能不能够成功,一旦合资起来,经常会拉来扯去,就变了味了,所以这种快速反应也好,另类也好,我想在合资的情况下,可能都很难实现。

  主持人: 孙博士, 同意吗?

  孙永玲:首先的话我先排除专卖店,因为它们这个最主要一个特点就是它整个店面的管理等等,因为中国现在管理确实是跟不上,风险很大。那么第二个的话,我开始是考虑合资,因为刚才也谈到,因为水土不服等等,但是刚才因为刘总也说出了,如果它们的希望是很快的一下子开很多店的话,当然是要合资的比较好,但是ZARA的一贯的策略,它是先开一个店了解这个市场,然后以后才慢慢地扩张,所以,根据它这样的一个方法的话,我觉得它还是应该是A自主(经营)店比较好。

  主持人:看来合资大家都不是很乐观,刘总,合资真的这么难吗?

  刘巽坡:我觉得合资呢,就看你跟谁合,就好像你说我要不要结婚,就看你跟谁结婚。当你一个合资伙伴,你就会很长时间和他一起,你要看你的伙伴有什么资源,他可以带给你什么,你有什么资源你可以带给你伙伴,他们不一定是说永远成功的,但是管理的好的时候,他们会成功的。我觉得它不是单单说我有一样东西,我拿过来卖就可以了,它是整个快速反应,它是整个结构,它的店面的管理,它的生产上的速度,跟这个款式上跟着时尚,所以我单单把这个东西拿过来卖,我觉得不一定成功的也就是中间那一个找代理商就不一定成功的,甚至这个代理商他都要亏钱,那么然后就是说我自己做,还是跟人家合作,那我想要问董事会了。董事会给我什么空间,如果它说我要你今年立即增加20%, 我怎么增加,我就要找人开50个店,我才能增加,如果董事会说我们不急的,我们就要长期策略的,我可以慢慢做,我投资出来做,不要考虑一年两年亏钱,这个是投资,交学费肯定要的。

  主持人:ZARA其实在其它市场也有合资的这么一个先例,比如在意大利,它曾经跟贝纳通合资过。咱们一个大胆的设想,如果ZARA要跟艾格合资怎么样。

  刘巽坡:可以考虑, 看条件.

  主持人:什么样的条件?

  刘巽坡:艾格,我们是一个在国内大家知道,现在应该是比较很时尚很流行,但是我们的服装跟ZARA的味道还是有很大分别的,就是说定位在价格定位上也是有分别的,是吗,那么这一方面我们是没有冲突的。从另外一方面来说,我们对这个市场有个了解,这是它们所没有的,我们可以带给它们的,我肯定我有很多的东西向它们学得到,所以我觉得这一方面我们可以互利互惠的,不是做一个艾格的蛋糕,做一个ZARA的蛋糕,可能做一个更加大的蛋糕。

  主持人:说到价格,ZARA它有这个价格杀手之称,怎么说呢,它在本地,在它西班牙的本地,它的价格是相对来讲比较低廉的,可是当它出口到其它国家的时候,它的价格并不是这样定位的。比如在北欧呢,它的价格要高出70%,在其它欧洲国家高出10%,在美国要高出也是70%,而在日本它能高出100%,那么像ZARA这样的一个品牌,到中国以后,它的价格究竟应该怎么定位?它是走高端市场还是走低端市场呢?我们先来听一下我们的观众是怎么选择的。

  决策时间,请投票。能不能哪位跟我们站起来说一下,为什么选择了A 大众品牌。

  观 众:我第一个反应也就是说,希望价格能够低廉一点,这样的话我们中国的姑娘可以更漂亮一点,有机会穿更多ZARA的衣服。

  主持人:然后你也更养眼一点。

  观 众:那么从老板角度来考虑的话,我觉得两方面吧,一方面从我们消费者能够购买的水平来说的话,我们整体的人均可支配收入跟欧美相比,还是差异很大的,所以能够进入中国的话,价格是一个很关键的因素,这个因素和ZARA的定位,跟可以买得起的时尚也是不冲突的。第二个从渠道来讲的话,就是从供应这块来讲呢,我们中国其实也是ZARA一个很重要的一个采购地,而不像日本和美国,日本和美国它必须要纯进口,这样的话其实ZARA的战略上应该结合很多部分,可能从中国这边来进行采购把成本给降下去,真正能够在中国市场上实现能够买得起的时尚,这是我的一个希望,谢谢。

  主持人:您是从事什么行业的。

  观 众:我是美特斯邦威的。

  主持人:美特斯邦威的。

  观 众:对。

  主持人:ZARA来是不是就变成你一个潜在的竞争对手呢?

  观 众:也不是吧,我觉得我们定位还不一样,我觉得还不一样。

  主持人:所以欢迎它来。

  观 众:欢迎它来,我们也希望来的话,这样的话大家有很多机会可以共同学习。

  主持人;非常的感谢。有没有哪位其他的观众愿意跟我们分享你的选择?

  观 众:我选择的是B 高端品牌。

  主持人:高端品牌,为什么?

  观 众:我想很冒昧地问一下孙博士,您身上的这套衣服就是ZARA对不对,它的价格是什么样的?

  孙永玲:大概150美金不到。

  观 众:150美金就是1200元人民币,1200元人民币,1200元人民币我觉得在中国以我的消费水平来看,我认为它绝对属于高端品牌。

  主持人:刘先生这个高端市场和低端市场,在中国是怎么定位的?

  刘巽坡:还是按照价格定位的,当然是。

  主持人:1200元算高端吗?

  刘巽坡:中档。

  观 众:那么ZARA如果要进入中国来,跟中国的这样一些品牌来进行价格竞争的话,我觉得它是不具有优势的。1200块人民币在中国,应该不算是大众化品牌,所以我认为它在中国市场上,目前只能够先做高端品牌,就像贝纳通,像GAP一样,它的价格相对来说是中高的,那么可能目前为止也是不赚钱的,但是它可以等待两年,它的价格不可以下降,但是人们的消费水平是可以上升的,它可以等到比如说上海的GDP指数达到一定的程度,大家有能力去购买ZARA了,那个时候大家认为我们的钱是可以买得起ZARA的,这个时候它就成了大众化品牌。

  主持人:好, 非常感谢。我们来听听嘉宾的意见。孙博士,你选择哪一个 A和B?

  孙永玲:我想的话应该也是走高端路。为什么,因为现在中国中端的品牌太多,那么ZARA它到中国,它经常取胜的一个就是它与众不同。它有这个差异化,所以我觉得如果进入中国的话,它如果也是一个大众化的话,反而不会引起客户的注意,所以我觉得,它应该是走高端的品牌。

  主持人:比如说您这身衣服是1200(元)人民币,在西班牙买的。

  孙永玲:对。

  主持人:在中国如果标2000(元),咱们也不用说翻倍,您会买吗?

  孙永玲:应该是会买的。

  主持人:刘先生,你选择哪一个,A或者B?

  刘巽坡:我觉得应该用它现在的在西班牙的价格进入中国,或者略微高一点点。现在中国不再是一个闭塞的社会了,很多人出国。它在香港,很多人到香港去,现在欧洲也开放了,很多游客去了,你跑到中国来买2000块,人民的眼睛是雪亮的,你跑到欧洲去1200(元),那不是当我傻瓜,以后你的品牌就完了。

  主持人:对。为什么那么多人。在美国和日本还会高于近100%的价格去买它呢?

  刘巽坡:那我觉得就是看你这一个策略,我可以买1件,我的问题是我想买1件买10件,还是我想买1000件5000件。那么如果它的目的是通过一个代理商,或者过来拉一点现款,我明天就要赚钱的,我肯定要高,否则我搞不定的。但是如果我的目标是5年10年,因为现在跟中国做生意,不要考虑明年、明天。就考虑5年,我们眼光就是10年。我开始来的时候亏了好几年,我们那个时候销售就是定个价钱,但是我不理会成本的,我们艾格就是比较中低档的价格,是面对大众的,因此我这一件衣服就要卖这个价钱,我开始生产时候,我是10件10件,20件20件生产的,成本很高的,我是亏的。

  主持人:亏了多久?

  刘巽坡:亏了3 4年。

  主持人:撑了3 4年。

  刘巽坡:对,但是我的目的不是来开一个店两个店。我的目的要想开到现在1000多个店。

  沙 莎:但是我还是有点反对意见,传统上我们一般把产品定位,都是高价低价这样子来区分,但我觉得现在出现了一类比较另类的产品,比方说像宜家,宜家的家具大家一看,北欧风格的设计,非常简洁的造型,用的东西真的不是算是最好的东西,但是价格在中国算高的吗,也不能算是最高的,没法跟意大利那些进口家具比,但它低吗,也不是特别低,你进去看一下,宜家周末的这个店,永远都是人山人海的,这基本上代表现在时尚青年的一种生活方式,将来ZARA它进来之后,我也希望它是带来一股新的这个生活方式,我觉得这就是它将来的一个定位,不见得说我是选大众品牌的,但是不见得大众品牌都贱卖。我最开始在美国买ZARA的时候,我没买您这套装,我是从买衬衣开始的,衬衣当时标价是45美金,但是美国的高档衬衣,你要注意当地价格,当地的高档衬衣都是在一两百元美金左右,那这45美金我穿起来的话跟100多美金的一个感受,那我今天也ZARA了,对吧,我要的就是这种感觉。

  主持人:所以走大众路线,但是不是大众的价格,赵教授,我问一下你愿意出什么样的价格,来给你的太太买ZARA的衣服?

  赵 昊:要是我们结婚纪念日的话,我可以出很高的价格买。

  主持人:平时呢?

  赵 昊:这个就会谈到价格定位的问题,当然刘总说到价格和成本没有什么关系,短期内可以没有什么关系,长期的话肯定还是有关系的,对吧,所以这个大众定位的一个问题,高端定位呢,也是和它经营模式,快速反应模式相关的。果你在上海,比如说想让你的高端的客户一年来光顾17次,每一次都买衣服的话,这样的顾客有多少,这个人数有多少,我表示有很大的怀疑,所以有高端的问题在这里,但是说你让我强迫说,须在大众这个定位和高价定位让我选的话,那我可能还是选高价定位,因为这个高价定位的话,和公司的服装的形象更一致一些。

  沙 莎:但是我有一点迟疑,就是我比较同意刚才孙总的说法,就是现在中国的顾客尤其是在北京和上海,这些年轻女性,她们已经不再像是说5年前对品牌的架构,金字塔一无所知的情况下,现在如果你真的是一个高端的品牌的话,你的品牌的历史有多长,对吧,你是不是有一个明星的设计师,你是不是有一个品牌的历史或者是故事在里面。

  赵 昊:我同意沙莎这个观点,就说ZARA这个定位确实非常困难,我在中国我回来也就半年多的时间,我观察一个很独特的现象,我回来我好多朋友说,你买一辆汽车吧,我说行啊,马上宝马国产不就出来嘛,我说买一个宝马三系列,开开也可以,对不对,他说千万不要开宝马三系列的在中国,我说为什么呀,在美国很多人在开呀,他说在中国开宝马全是七系列,三系列,你买了宝马,反而被人看不起,他说所以中国就是说要么极高端,卖得非常好,要么你就是大众品牌,这个艾格卖得非常好,也非常成功,你这个不高不低的时候吧,好像这有一个空档,就说宝马三系列没有人买,我说这是为什么没有人买,我就很奇怪这个。

  沙 莎:我一直希望中国能够出现一个顶级的大众品牌,真的,就你看像宜家,像swatch。Swtach,你说一块表50到70美金,真的不能够算它是一个高档的手表,对吗?但是它也是一种非常时尚的,是大众的产品,但是不贱卖,所以我希望就是咱们的服装的品牌里,也有这样一个区隔,是大众产品,为大众服务的,但是又是有品位的,有一定的这个价值的。

  主持人:谈到这个价格,刚才大家也都提到了它的生产地,那么跟它的生产的基础也是分不开的,所以广告回来之后,我们接着探讨ZARA在中国的发展。

  主持人:欢迎回来参与《决策》,我们刚才都谈到了ZARA的成功和它在西班牙本地的这个基地,有着非常密切的关系,那么它到中国来以后,它究竟应该怎么做呢,我们现在有两个选择。

  决策时间,请投票。让我们来看一下结果,我们先来听听少数的意见,哪位选择了A 在欧洲生产。

  观 众:我想应该这样看,看公司的战略。如果说亚太市场是公司增长的一个战略市场,那么我应该在亚洲生产,但是现在情况下,如果它没有这个战略,如果说在亚洲生产的话,那么它的多余的产量如何解决,给欧洲吗,不可能,因为它在欧洲的优势,就是快速反应,你如果在亚洲生产然后再运过去,那么它的快速反应优势就不存在了。所以我觉得目前的状况下,应该是选A比较合适。

  主持人:哪位选择了B,能跟我们分享一下。

  观 众:正如刚才刘总讲的就是说,虽然说短期来说是亏损的,但是毕竟亚洲,这是一个非常大的市场,我亏一两年没关系,我只要5年10年看来还是成功的,这是第一个原因。第二个原因,在亚洲建立基地,就可以跟得上快速反应的一个步骤了,正如就是说像美国那个耐克品牌一样,耐克品牌就是这样子的,就是说它也是在亚洲建立了市场基地,特别在中国他们建设了基地,然后它就有利于它的品牌的长期推广。

  主持人:我来听一下我们嘉宾的意见,孙女士,选择哪一个?

  孙永玲:我选择到亚洲来。

  主持人:亚洲来。

  孙永玲:对,因为它就是刚才讲的是一个长期短期的,长期如果你真的是要打入亚洲市场的话,那肯定是要把它的快速反应的,要复制到它整个的供应链,要能够在亚洲进行。因为它不单看的是中国市场,还有其它的市场,现在在日本,它现在在亚洲一共有18个商店,如果它保持这样高价的话,给客户最终带来的不是真正的价值,所以它应该 ,长远的话,应该是移到亚洲来。

  刘巽坡:今天ZARA在欧洲为什么成功,我到中国来是不是要做同样的ZARA,把我会做的成功的因素,把它搬过来,也创造一个同样的成功因素,这是我们思考的,我可以走高(端),我可以在西班牙做,或者我在西班牙做,我可以在美国生产,也可以呀。但是我们今天讨论的是做ZARA,我觉得就应该在中国,再产生一个ZARA那样的环境,那样子的结构,也就是说要把整个生产放到中国来,整个供应链都放到中国来。

  主持人:不止是生产基地,包括它的配送中心。

  刘巽坡:包括配送,中国完全有条件给它提供这样大的市场。

  主持人:沙莎,同意吗?

  沙 莎:中长期来讲的话,我是非常赞同您的观点的,而且我觉得像咱们,就是江浙一带这种生产的实力,其实现在已经可以,就是作为雏形来讲,应该是可以有接轨这种实力,但是作为一个公司,如果我设身处地,就假设他是我的客户,我来替他想,开始时候我可能会担心,他战线拉得太长,首先中国人怎么定义时尚跟欧洲人怎么定义时尚,还是有一定的距离的,然后它的目标顾客,现在它要抓的这个18岁到34岁这个顾客群,这个顾客群他到底要什么东西,所以我觉得,第一步它过来的时候,如果一开始就是精力分散太多,可能在实战之中会面临一系列的这个挑战。

  主持人:我们现在场上的比分是2比1,你们看赵教授,会把你这一票投向哪一方。

  赵 昊:现在就变成3比1了。

  主持人:3比1 你还有不同的看法,是吗?

  赵 昊:我是同意这二位嘉宾的意见,就是说还是要把生产基地建立在中国亚洲本土,但是在本土生产的话,也有一个很大的问题,但是我们还没有提到,就是我们谈得不太多,就是服装设计这一块,就说你设计能不能搬到中国来,如果你设计还是在西班牙,你生产在中国,现在你把设计和生产分开了,这个时候的话,有一个时间的延滞,对吧,这样也会影响你的速度,就是你要把设计搬到中国来的话,那么就像有些在座的观众所讲的,那么他怀疑你是一个中国的品牌,还是一个欧洲的品牌,你别忘了,ZARA的品牌在欧洲的话,很多人以为它是法国的牌子,不认为它是西班牙的牌子,如果大家都说它是西班牙牌子的话,很多人就不买了,可能我为什么要买一个西班牙这种落后国家的牌子。时装这个东西确实是有很多文化的因素在里面,所以这一点的话,就说我是比较勉强的同意到亚洲来生产,这只是一个无奈的选择实际上。

  刘巽坡:还有我觉得就是有一个很重要的问题,就是4个星期 5个星期做一个产品出来,不是说单单做一个产品,而是做一个客人需要的产品,对,而ZARA怎么达到这一点,它的设计师可以随时随地跟那些店长营业员去讲话讨论,西班牙人你怎么跑到中国来跟上海人讲话,是吧。所以我们需要把中国的市场的信息,在最短的时间反馈给我们的设计师,他可以是中国人,他可以是西班牙人,他可以坐在任何地方。

  沙 莎:但是这有一个问题就是说,我们的设计师到底能不能够真正达到全球化的明星化的一种色彩,这是我担心的.因为就像赵教授刚才说的,你如果要是把这个生产基地放在这的话,你设计师也要跟上来,对吗,那我们本土的设计师,那就是咱们在座的这些同学们,将来能不能够出现这样一批人,既能够抓住欧洲的时尚又能够进行本土的一些小范围的诠释,只有在这样的一个结合情况下我觉得那时候把它搬过来之后才是一个制胜的一个模式。

  主持人:所以我觉得它这个商业模式,这个圆好像不能一时半会都能把它画得那么圆,尤其是回到设计这一环的时候,好像会有一个断面的这么一个风险,如果马上就在亚洲进行所有的生产。

  赵 昊:所以我觉得就是我们谈论一个更本质的一个问题,就是ZARA是不是需要在现在这个时刻,需要到中国来开店,这是一个更本质的问题。你觉得它需要吗?如果我是ZARA的老总,或者董事会的成员的话,我会打一个很大的问号,为什么呢,我是在西班牙,为什么要去遥远的中国去开一家店,并且我在遥远的中国有什么问题,就是在中国开店我们的核心优势是快速反应,对不对,到了中国之后,我们是不是能够把我们整个这一套系统全部搬到中国来,对吧。有多少消费者说每个月买两套服装,或者每个月买一套时装,这样的女性有多少,这是一个很大的问号。在它的调查,在西班牙有80%的人可以负担得起,买得起ZARA的服装,在中国这个比例有多大,或者绝对人数有多少,这也是很大的问题。

  主持人:你希望自己的太太多久买一身时装。

  赵 昊:我希望她买得越多越好。

  孙永玲:赵教授讲的是不是要到中国这个市场,肯定这是要来的,问题就是说你用什么战略来,因为亚洲的市场非常大,因为现在在欧洲的话呢,确实它的市场份额等等,跟亚洲相比的话,中国、亚洲是不断的上升趋势,在亚洲的话有的已经呈现下滑的阶段了。所以是肯定要来的,但问题是用什么样的战略过来,才能够取胜,这是最终的问题。

  主持人:谈到海外扩张,大家都非常的有见解,让我们再来看一下哈佛教授是怎么评价他们的海外扩张的。

  哈佛教授短片:

  对于ZARA的商业模式能够通向全球来说,最重要的是它在西班牙的加里西亚的生产制造的固定投资,放在西班牙是可行的,但是ZARA要扩张到南美北美和亚洲的话,从西班牙分发出去的原料成本将多出100%到150%,很明显,如果ZARA要扩张出欧洲,它需要建立第二个分配和制造点。

主持人:感谢教授的精彩发言,那么ZARA的这种商业模式,对于我们中国的服装企业又有什么样的启示呢?我们广告回来之后告诉您。

主持人:欢迎回到《决策》,那么在我们今天讨论即将结束的时候,我还想听一下各位嘉宾的决策启示,刘先生。

  刘巽坡:就是我们作为一个中国的企业,我们要自己的策略,我可能要用快速反应,作为一个核心,我也可以比较慢的反应,就是说我做一个市场的领导者,但是你整套的操作模块要符合你的策略。

  主持人:非常感谢。孙女士。

  孙永玲:从ZARA身上可以学到的就是说要有自己独特的战略,就是说怎么样跟你的竞争对手能够区分开来,我们现在很多中国的企业就是它跟随竞争者没有自己一个很独特的战略,这是第一个。第二个就是执行力,它的CEO每个星期都在跟踪它的绩效指标,包括它下面的管理人员也每天都在跟踪。所以通过这几个方面,它再注重一个客户,最后达到了这个财物。

  主持人:赵教授。

  赵 昊:我们要变成强国,那么强国怎么建立起来,就要建立品牌,品牌建立有不同的方式,ZARA是它有一个特定的方式,快速反应的方式,一个核心的竞争力,我们可以根据我们国内的国情来建立我们中国的品牌,服装品牌,希望有一天可以在纽约的第五大道上,我也看到某个中国的品牌在那儿开店。这是我的一个梦想。

  主持人:希望你的梦想能早日实现。沙莎。

  沙 莎:ZARA在这边的话就是准确地抓住了它的目标顾客,倡导了这样的一种平民的时尚,你可以说它是时尚的速食主义,但是它的确是做到了,虽然是大众产品但是它不贱卖,所以我希望中国,其实有很多的能力,制造能力,设计能力来做这些大众的时尚产品,什么时候咱们也能够做到做得好不贱卖,这就是咱们成功的地方。

  主持人:非常感谢各位的精彩总结,那么ZARA在2003年在全球开了95家的新店,到2003年年底,它在全球有626家的店铺。据我们了解它正在准备在上海开中国大陆的第一家新店,所以对ZARA的到来我们充满着期待。

  好,感谢您的收看,我们下次节目再见。

  

 



查阅更多相关主题的帖子: ZARA 快速变幻的时尚

评论

您还未登录,不能对文章发表评论!请先登录