赵伟个人专栏

ERP应用平台是技术的集成，是由资金流、物流、信息流搭建而成的一个闭环的管理系统，但透过这个平台，我们看到的更是它先进的管理思想，具体反映在几个方面，首先是业务操作的流程化，也就是必须严格按照系统流程操作，是总经理也好，是部门经理也好，谁都不能绕开流程，必须一环扣一环，否则就无法进行下去。其次就是所有的业务需求透明化，它可以最大程度上避免企业需求灰色地带的存在，如超订单生产、超订单采购、超订单发料、库存调整等情形，都可以一目了然的反映在相关报表里面。还有就是所有的参数指标数据化，管理就是要用数据来说话，从最基础的物料编码、BOM表到工作中心能力的设计，包括产出率、损耗率、提前期(lead time)、定额用量等，都必须与实际业务情况相匹配。

不久前，仓储部经理反映了一个问题，说是录单员碰到了一个棘手的问题，有些配件领料单根本都没有来仓库领料（业务走配件由生产线负责领料打包入库），但在发货运的时候，的确是出货了，因此做SHIP（发货）的时候，在海关库里根本没有库存，不能SHIP。哪么生产线到底是从那里弄到物料完成了配件的入库呢？结论只有一个，生产线肯定有多余积压的物料，他们利用这些剩余的物料完成了业务配件的入库和发货。就是因为这一个绕开ERP系统的动作，使系统产生了虚假的需求信息，从而误导着采购的操作行为。因为实物已经出货，但ERP系统里的需求因为没有领料不能关闭，造成了这个虚假需求的存在。首先我们应该从源头分析，生产线是定额限量领料，怎么会出现多余积压的物料？经过分析，发现这些大都是一些低价值易耗品和塑胶件，如包装用的纸托板、纸内卡、易碰花的电镀胶件等，据采购反映，因为这些物料的损耗比较大，供应商在送货的时候，一般都会在一定范围内免费多送几个，保证正常出货的需要。因为是多送，自然就没有进账，仓管员就很随意的将这些物料给了生产线，所以就造成了生产线有剩余积压的物料。因此，必须从源头控制好生产线有物料积压的情况，仓管员必须严格遵守公司限额领料的规则制度，严禁超定额发料，对有宽量的配件，没有进账的要及时通过库存调整（INVA）调进帐中。生产线要认真做好6S工作，经常整理，发现多余物料要及时退仓，包括不合格品。当录单员发现还是有类似情况发生的时候，要及时向相关责任人反映，并着手修改P-BOM，将此需求去掉，保证系统的需求平衡。从中不难看出，ERP在这里体现了“常清理、常整顿，日清日高”的管理思想，同时也体现了对物料进出的严格控制的流程，从而达到从流程上来控制制造成本的目的。

在工厂的正常运转中，除了满足正常生产需要产生的各种需求外，还存在很多独立的需求，如维修的配件、船头板、工程样本、小批量试产等，为了避免或者是尽量减少独立需求对正常生产需求的干扰，很多实施ERP的企业都采取了不同的控制办法。但是大家都存在一个误区，认为独立需求是独立于系统之外，独立需求不进系统，人为来控制。前几天，生产经理找到一采购员，大发雷霆，原因是有一个生产订单做到最后，短缺5块电脑控制板，导致该生产订单无法按照计划完成，客户那边也催的很紧，说是如果不能按期交货就要取消该订单，离交货期仅剩下一天时间，大家都不知道如何是好，急得团团转，最后没有办法，只好把展览室的几台同样的展品给拆掉，取出里面的配件来应急。事情如此，大家把怀疑的目光投向ERP系统。项目组经理经过半天的分析，终于找到答案，就是在生产要上线的前一天，工程部试验室的测试员去仓库领了5块该配件进行ROHS测试，因为所有的采购都是按照业务订单一比一的下单，从而就导致了正在上线生产的订单发生了物料短缺。面对突如其来的新问题，大家又坐在一起讨论，最后针对工程部的独立需求制定了新的流程，前提是，所有的独立需求必须进到ERP系统，便于采购及时监控到系统新的需求产生，工程领料同样要经过物控人员的审核，平衡生产和制板的需求级别，不管是生产用料还是工程用料，采购一定要按照系统承诺的交货期到货。按照新的流程执行后，类似的问题再也没有发生。

只要我们的工厂在运转，新的矛盾就会不断产生，问题的关键是我们必须用敏锐的眼光去发现这些问题，并及时采取应对措施。ERP系统也是一样，它本身反映的只是一组数据，但我们要通过这些现象看到问题的本质，

前些时间，在论坛上看到一些帖子，其中给我映像最深的是关于供应商超订单送货的问题，一些同事感到十分困扰，不知道如何控制类似问题。供需平衡是ERP系统最基本的原则，站在控制成本的角度来看，那多送的配件就是造成库存积压的罪魁祸首，是产生呆滞物料的元凶。事实上，这类问题我们应该从两个方面来考虑，其一是一些易损件的产出率、生产安装过程中的损耗率设置是否合理，如果这个实际指标一般是处于平稳的状态，那就可以通过产出率、损耗率的合理宽量来解决。但在实际操作中，有一些易损件的质量是不稳定的，并且波动十分大，这就给正常的操作带来了较大的困难，但为了不影响生产，只有让供应商超订单送货，因此库存积压也就非常多，占用了较多的资金。这就是一个十分尴尬的问题，因为质量不稳定产生的这种成本，供应商有不可推卸的责任，也就是说采购在事先签订采购协议的时候，应该考虑这一部分成本，让供应商来承担，能够寄存的则寄存，由需方代为管理，根据实际使用情况来办理入库，用多少就入库多少，月底统一对账结算。不同意寄存的供应商，对多余的库存要接受退货。其二是通过设置入库超订单数量的上限值来控制。不管采用那种方法，只是越简单越好。ERP系统的使用，除了要求企业自身素质提高外，也要求下游供应商提升管理的水平，从而形成一种连锁反应。同时也说明，我们要尽快适应ERP系统的业务流程，适应它的管理思想，保证它的稳定性。

ERP系统的应用给企业的管理带来很大的提升，同时也给管理层带来了严峻的挑战，因为管理的本质就是要“防患于未然”，充当救火的消防队员越来越不适应企业发展的需要了。在信息系统的帮助下，我们需要做到的是不断优化的行为准则、正确的决策和可靠的预测，这就是ERP系统管理思想的集中体现。

“上ERP找死，不上ERP等死“，业界人士经常这样说。咋一听，这样的言论确实让人感到担心。难道ERP就真的这样神秘？中国的制造业难道就没有适应ERP成长的土壤吗？回答肯定是否定的。纵观这几年ERP发展的历程，许多中小型民营企业在ERP的选型和实施过程中脱颖而出，在信息化的帮助下，他们走上了高速发展之路。之所以能够成功，关键在于他们能够正确认识到ERP的选型和注意实施过程中的每一个细节。

在离散制造型企业信息化建设中，我们应该深刻认识到，ERP的实施和应用是软件的重点和难点，难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，它涉及到企业管理的方方面面，包括业务订单管理、生产计划、采购计划、库存管理、财务核算等。因此，做好ERP软件的选型工作就格外重要。其实，很多企业选择走上ERP的道路也是被逼的，当企业的生产效率低下，物料供应十分不顺畅，工厂不能按期交货，库存积压非常严重的时候，很多企业领导便萌生出赶快上马ERP系统的念头。当然，他们的想法是对的，因为在这个时候，最急需的是建立一个制造资源共享的信息平台，满足生产需要。

有这样的一个案例，一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的是老是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，也进行了产能分析，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但是每次还是无法按时交货。经过分析，结果发现了这样的问题：生产计划部门做好了计划，上午10点到12点，组装A产品，从下午1点到5点，组装B产品。A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任是这样认为的：我不管装配车间上午装配A还是B，这和我无关，我所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的原材料全部冲压成X，下午再换模具生产Y。上午虽然保证了组装A产品，但下午B产品的组装就没有办法进行了。这样一来，整个企业的生产计划就被打乱了，这时只有再去调整计划赶紧装配C和D，但是，却发现存在同样的问题。这位五金车间的主任是和老总一块打天下的元老，分厂的厂长都要让他三分，没有办法进行管理。企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重地影响了企业生产的正常组织和管理。从这个案例中可以看出，由于没有共享的制造信息品台，造成内部信息不畅通，结果供应链断绝，严重影响到总装配的生产，造成生产效率低下。同时也反映了当一些民营企业发展到一定阶段，规模扩大了，企业内部的业务流程丧失规范性，“人治”的弊端逐渐显露，甚至发生冲突，严重影响到生产的正常运转，急需业务流程重组（BPR）。所以说，上马ERP项目是当务之急。

随着ERP在国内的发展，目前市场上的ERP产品上千种，层出不穷，看上去眼花缭乱，选择一个好的ERP软件必须花费一些功夫，ERP软件的选型是整个项目的开头，自然不能疏忽。我们必须冷静的去面对ERP的选型。根据行内的经验总结，上ERP项目，选择合作伙伴是关键，采用商品化ERP软件是趋势。一个好的合作伙伴（软件供应商）除了在软件产品上有较大的优势外，在软件的技术支持、实施顾问的专业素质以及售后服务方面更胜一筹。从这些年的发展趋势来看，绝大数企业是采用商品化的ERP软件，因为当前市场上商品化的ERP软件已经非常成熟，并且运行起来比较稳定，实施周期短，有良好的售后服务体系和技术支持，成功率很高。自己开发软件耗时长，稳定性差，实施起来比较困难。根据离散制造型企业的特点，在企业初次选型时，一定要注意以下几个方面的问题：

一，必须明确企业需求和应用的目标，也就是说企业要通过ERP的实施，迫切需要解决那些问题，是生产制造的问题、财务管理的问题、还是物流供应链的问题，只有在做需求分析时，在各部门进行统计和调查，要求每个部门将自己在实际工作中产生的需求记录下来，然后项目组集中进行分析和筛选，找出主要问题点。需求分析要尽量做的清楚详细，覆盖到企业的方方面面，包括销售、计划、采购、仓库、车间订单管理、财务等方面，根据这些需求制定适当的实施目标。有的企业不了解实际的需求，给予ERP系统过高的期望，给实施团队较大的压力，结果逐渐丧失信心，导致项目的失败。

二，充分了解国内典型ERP软件应用情况，在选型过程中，要针对本行业的生产特点，了解同行业应用ERP软件的情况。目前，国内高端的ERP产品主要有SAP的r3，Oracle Application这两种产品。它们功能强大，软件适合多种制造环境和许多非制造业环境，多种语言，产品非常复杂，实施难度较大，实施周期长，软件和服务费用高。这类产品适合跨国集团和国内大型企业和企业集团，根本就不适应中小型企业的需求，如果仅仅是为了贴金，好大勿小，最终是劳命伤财。中端的ERP产品主要有国外的Baan、QAD、MANMAN、JDE、MOVEX、Symix、softbrand及国内的金思维、金航数码、和佳、用友、金蝶、博通等。这类产品不是太复杂，它具有ERP、CRM、SRM的基本功能，各自具有一定的专业面，实施较容易，软件和服务费用适中。比较适合中小企业.但选择国外软件的用户一定要注意此类软件财务模块的本土适应性问题，因为国情不同，国外软件的财务报表、报税功能、账务匹配等可能与国内的财税系统发生冲突，必须要想办法去避免。

三，客观的评价ERP软件的功能，当企业进入选型阶段后，一些软件供应商闻讯后会蜂拥而至，当然，他们所推荐软件的功能也是参差不齐的，如何慧眼识英雄，就靠我们在软件演示的过程中去把握。一个好的ERP软件，首先它的界面操作起来非常简单方便，模块的功能一目了然。企业在选型前应该做好充分的准备，包括软件供应商的相关资料，成功实施过的企业，其产品的优缺点等，在演示过程中，重点留意该软件对物料清单(BOM)的要求、产品工艺结构的描述、供应商的采购合同管理、典型客户的销售合同管理等具体模块，发现有疑问的地方马上发问。现在的实施顾问有一个特点，都喜欢用一些专业的术语，讲一些大理论，让人听起来迷迷糊糊，找不到核心。如在讲到BOM的时候，往往会讲到很多种BOM类型，有设计类物料清单(EBOM)﹑工艺类物料清单(PBOM)和制造类物料清单(MBOM)；还有按照使用范围来划分的：狭义的BOM、广义的BOM、扩展的BOM；还有按照用途分的：销售BOM、制造BOM、设计BOM、维修BOM等，而事实上，ERP实施的过程中能够用到的只有一种BOM,我们称之为物料清单。其工艺流程信息和资源都是在物料的属性参数里面定义的，通过BOM为基础串联起来，这才是我们需要真正掌握的。

四，ERP软件的价格，行内有一句话可以总结，就是说“只有对的，没有贵的”。贵的ERP软件不一定就好，便宜的ERP软件不一定适合你。所以，我们只买我们需要的并用的上的模块，没有必要做到大而全。我们都知道ERP是物流、信息流、资金流的集成，一个ERP系统包括了很多模块，我们可以经过挑选后来购买它，否则，你买回去后，这些模块也是闲置的，白白浪费资金。有的公司不需要财务模块，他们有独立的财务系统，有的公司不需要批号跟踪模块等。与此同时，我们还要考虑今后软件升级的问题，是否包括在服务范围之内，实施顾问的费用如何支付。因此，合理的设置顾问天数也可以节约一大笔资金，

    俗话说，良好的开头是成功的一半，软件的选型是ERP项目整个实施进度中的第一步，能否走好，直接决定今后ERP项目实施的效果。面对选型，我们要沉着冷静，做好充分的准备，不好高骛远，不追求虚荣，脚踏实地的走好每一步，只有这样，ERP项目的成功实施就会在把握之中。(首发于e-works)

当今世界，瞬息万变 。人们的生活节奏也越来越快，各种新产品层出不穷，产品的生命周期和制造周期也越来越短。制造业高速发展的这种趋势，给企业管理层带来了严峻的挑战，同时也有机遇，特别是生产计划的从事者，面对市场的变幻莫测，生产计划排程的技术性更加复杂。如今的国内市场受国际市场的影响越来越大，它势必对制造业型企业的销售渠道、材料价格、管理的成本带来较大的冲击，造成企业内部制造节奏的不稳定性。这种外部因素带来的变化，在制造系统内部体现出来就是生产计划频繁的变动，计划还没有变化快。

    为了应对时代的变化，一些制造型企业加快了信息化建设的步伐，纷纷寻找适合自己生产模式的ERP产品。企业的信息化建设的确给整个制造系统带来了较大的帮助，特别是在这个共享的信息平台上，可以很方便及时的了解到制造过程中的一些动态数据，通过对这些数据的分析，采取相关的决策，对生产过程加以控制。

    产生需求计划的源头是客户的采购订单（COMT）和需求预测(FCST)，为了维护ERP系统需求的稳定性，在接单的时候，一定要进行订单的评审。订单评审包括两部分，首先是工程资料的评审，其次是生产制造能力的评审。在工程资料评审的过程中，主要是仔细核对该产品是老产品还是新产品，是否要创建新的BOM表，或者只是简单的结构变化，我们要对旧的BOM表进行更新，在实际操作当中，人们往往忽视一些不起眼的东西，比如包装材料、说明书、保修卡等资料不能及时确定样板。就是这些不起眼的东西，如果评审时不把好关口，就会对BOM架构的建立造成影响，导致采购订单不能及时下达。最终就会导致生产计划不能按时完成。只有在工程评审通过后，保证在产品的结构、图纸、BOM表没有问题的前提下，PMC才能对其进行评审。计划部门对业务评审的范围主要包括工作中心的产能、制造过程中所需的工夹具、相关配件的模具等，评审的基本原则是保持产能的平衡性，避免大起大落，是否能够按照交期交货是评审的主要目的。在生产计划执行率极低的情况下，计划部门有责任建立起业务订单评审小组，人员主要包括生产经理、生产主管、采购员、计划员等。无论是业务人员还是计划人员，只有在业务订单经过严格的评审后，才能在ERP系统里进行落单并进行相关维护。为了保证订单评审的合理性，作为主计划员来说，应该有着较高的业务素质，包括对生产制造能力在单机的ERP系统中进行MSMT模拟计算，用实际数据去分析问题，解决问题。

计划员日常坚持对ERP系统的维护是非常关键的，包括已完成生产订单的关闭，生产订单差异的分析，生产需求的分析，到期生产订单的下达等。这其中的任何一个动作对生产订单是否按期完成都会产生较大的影响。已完成生产订单不及时关闭，对一些用料有差异的生产订单，会继续跑出新的物料需求计划，而这个需求的信息是虚假的，将一直挂在系统里，最终会影响到财务的结算和制造成本差异产生，应该说这些虚假的信息对系统数据的干扰特别大。已完成生产订单的差异分析主要是领料差异分析，我们要去分析差异产生的原因，从中去找到问题的根源，比如来料质量的不稳定性，是产生该差异的罪魁祸首。总结出这些经验，就可以对计划参数“产出率”或者“损耗率”进行调整，从而保证计划参数的及时性和准确性。一个好的计划员应该具有良好沟通能力和与人交际的天赋，他应该及时与业务部门针对生产发生的一些异常情况和产品的交期等问题达成一致，并对紧急插单的一些不正常的业务加以控制，不是不允许紧急插单，而是要控制数量。在ERP系统中，对紧急插单的处理采取的措施是“在系统中正常下单，对产生的需求人为进行跟踪控制”。因此，紧急插单的情况越多，对系统计划期的影响就越大。对于产品质量不稳定导致的返工事件，如果处理不妥当，对生产计划的干扰也很大。返工生产订单（RMO）的处理，采取的做法是在ERP系统中下达返工生产订单，对返工产生的物料需求，要采取修改PICK-BOM的操作方法，将多余的物料项删掉，增加新的需求项。否则，会造成其它附件不必要的需求产生。整个返工的动作在系统中处理要及时，包括返工订单的及时关闭。

物料的准时到位是保证生产计划按期执行的先决条件，如果是单纯的不能准时交货，就要考虑加强对供应商服务的评估，选择合格的供应商。站在ERP系统的角度来看，采购提前期这个参数的设置一定要合理，采购提前期太短，供货商根本做不到，采购提前期太长，客户不能答应。在保证供货的前提下，我们一定要要求供应商不断提升自己的管理水平，努力压缩提前期，这是社会发展的必然趋势。事实告诉我们，对生产计划影响较大的一些因素还包括基础数据的准确性、装配的效率等，基础数据出现错误，整个系统的需求就会丧失真实性，最终的结果就是该买的没有买，不该买的来了一大堆。基础数据的源头主要有两个方面，一是仓库的账物相符，其次是BOM结构的准确性。只有从这两个源头把握好关，才能保证输出数据的质量。

    订单是生命，计划是命令。对于一个庞大的制造系统来说，生产计划执行率的高低就能直接反映出其生产管理水平的高低。在信息化条件下，我们只有借助ERP系统这个信息平台，利用好这个平台，不断提高生产计划的执行率，才能应对国内外市场的各种变化，生产也就会变得更加顺畅高效。(首发于e-works)

任何一家企业上ERP系统的最终目的只有一个，哪就是提高生产效率，降低生产成本。本人认为，借助ERP系统的各种资源，并对这些资源进行整合，通过合理的生产计划排程，进行产能的平衡性分析，可以避免因经常更换产品线而不断频繁的换拉或者换模带来时间的浪费，使生产装配的效率大大提高，制造成本会明显下降。

在现实生活中，人们的期望越高，往往失望就越大，就像人们对ERP系统这个信息化平台一样，期望太高固然不合理，但对ERP系统这种期望的追求是非常必要的。ERP系统对于制造企业来讲，的确是一个非常好的信息化管理平台。ERP系统成功的运行，并不表明与系统相关的一切活动都已经结束，相反，我们更要加强对系统的运行进行严密的监控，对各项数据进行严格的分析。因为，从更广义的范围来讲，ERP系统只是一个靠数据流来支撑的一个强大的数据库，他并不能直接告诉你一件事该如何去做，他只能传递给管理者一些相关的数据，比如不同工序产能的不平衡性，系统只能告诉你某一个工序产能不足，某一个工序产能剩余，哪么怎样去平衡就是计划员的事了。

我们到底需要怎样的ERP这种信息化平台呢？至少包括三个方面，第一要有完整的物料清单，也就是我们通常所讲的BOM表。它要求BOM表结构的正确性，更新的及时性，各种数据的准确性。这个工作看似简单，但并不是一件容易的事。在现实中，很多企业就是因为BOM的上述原因造成的影响很大，如因为BOM表的错误导致大量的呆滞物料的产生，因为BOM没有即使更新造成的缺料，干扰了生产计划的执行。第二仓库的管理节奏要跟上，帐物相符率要达到98%以上。仓库一直以来是很多企业都头疼的部门，怎样才能管理好仓库，许多同行都在摸索。依我看，其难点主要有以下几点，其一是单据传递和单据录入系统不及时，其主要责任是仓管员和录单员，是他们的认识有问题，要加强教育和培训，要保证当天的单据当天处理完，这样才能保证系统信息的及时性。其二是物料的分区分库位来摆放，物料的移动在系统里要做及时的调整，要保证系统里的库位与实际库位一致，避免找不到物料的情况发生。其三要保持较高的帐物相符率，否则系统里的数据与实物不一致而导致缺料的情况发生。第三全体员工的素质要提高并不断加强学习，这一点也是非常重要的。首先是全体员工的思想上要重视和适应这样的一种环境。包括对系统各种操作界面的熟练灵活的运用，特别是计划员对各个工作中心产能曲线的分析等，都有很多技巧，需要深入了解。

生产计划是个什么概念？所谓生产计划，就是发挥生产能力，藉以满足业务销售部门的要求，满足客户的需要，使工厂的生产活动达到最高效为目的。其中主生产计划(MPS)是生产管理的入口点，主要说明企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少，由它来驱动物料需求计划。主生产计划的排产对象是具体的产品或通用部件，一般细到产品的型号、规格，时间一般细到周或旬。主生产计划的编制考虑到客户订单、市场预测，结合现时的成品、半成品、配套件库存情况，工装准备情况，车间在制品情况，在途采购物料情况及经营目标。通过对计划期内产品品种不同搭配、衔接、提供多种主生产计划方案。主生产计划为MRPII分解零件作业计划提供依据。从中不难看出，提高生产计划的执行率就是要将生产的能力发挥得淋漓尽致，使生产变得更加顺畅和高效。

在现实中，影响生产计划去执行的因素很多。主要因素有如下几个方面，一、缺乏准确完善的销售预测和订单管理，临时订单或者临时变更的订单较多。订单的稳定性非常重要，像有的公司，订单的交货期和订仓单上的交货期都不一致，这样就造成同一个订单有两个交货期，给安排生产和采购物料带来很多不确定因素，大家都不知道以哪个交货期为准，这样很容易造成ERP系统里的信息紊乱。二、物料供应不畅，这里可能存在很多问题。首先包括供应商的管理的问题，供应商没有有效的去管理，没有可供选择的余地，至少要有三家以上可供选择的供应商，否则只能在一棵树上吊死。对供应商的管理包括对供应商建立一套评估考核的体系和对供应商灌输先进的管理思想，让供应商陪同自己的公司一起成长。三、对生产能力的计算缺乏科学性，安排生产时不能平衡各生产部门的进度，计划管理不严格，生产计划表仅起形式上的作用；月计划完成率低于50%，周计划执行率低于60%。计划的调整较为频繁，调整的幅度为5%左右，这些因素都会严重影响到生产计划的执行。四、产品物料和库存信息不准确，物料清单不能共享，因为这些问题造成的生产部门的物料需求经常得不到及时的满足，物流部门无法及时获取实际物料需求信息。为了避免产销存脱节，仓库增加库存；车间增加领料。尽管如此，每天的停工待料时间仍然高达2小时，问题严重；五、生产过程难以控制，质量不稳定。订单投产前未进行生产能力平衡，对异常情况预见不足，一方面经常加班加点，一方面时常发生停工待料，产品不能按时交货。生产过程缺乏严格的质量检验程序，产成品经常返工，造成工时的严重浪费。  

在ERP信息系统的辅助下，计划员的素质要不断提高才能适应这种环境，其对自己的要求要更高。最基本的是要明白生产计划安排的几点原则，即1、交货期先后原则，交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间开工生产。2、客户ABC分类原则，客户有重点客户，一般客户之分，越是重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3、产能平衡原则，各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产进度应协调一致，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料的情况。4、工艺流程原则，工艺越多的产品，制造时间越长，计划员一定要重点关注。除此之外，一个合格的计划员还应该经常了解生产线的产能，是否有什么变化，是否可以通过加班、倒班来解决产能紧的问题，机器设备是否准备好，是否能达到预定的产能，如果不行，可以通过外包或者外协来完成，工艺流程是否有问题，有问题要多长时间来解决等。总之，它是强调一个计划员要有综合的素质和高度协调的能力。

同时，计划员要对企业内部的物流情况认真分析，包括缩短生产周期、提高产品质量、降低产品消耗，为了满足这些要求，计划员在协调生产时，必须要注意以下几个问题，一、连续性生产，它要求产品应该按其固有工艺流程连续通过各环节，不发生或很少发生不必要的中断。同时，影响生产的连续性还要考虑到批量生产的问题，尽量安排工艺相同的产品一起生产，这样可以减少频繁换模的次数，从而达到高效的目的。二、生产能力匹配性，它主要强调生产过程各阶段、各工序之间，在生产能力上保持适当的比例关系，当能力出现不平衡时，要采取措施予以调整或协调。像冲压的不锈钢外壳与喷漆工艺的平衡、铝拉与喷涂工艺的平衡性等，计划员排产时要注意工艺之间能力的比例关系。三、均衡生产 ，即生产的各个环节在相同时间内生产出大体相等或逐步递增数量的产品，保持各工作环节负荷相对稳定，不能大起大落，时而加班加点赶生产，时而提供放假休息的现象是不正常的。四、生产过程的平行性，即物料在各工序之间平行的作业，以充分利用设备，提高劳动生产率。计划员应该从规范企业基础管理数据入手，建立和完善生产和物流优化指标体系，以基础数据为基础，合理制定生产经营计划，优化生产作业计划，强化生产和物流控制，同时加强在制品库存和厂内运输的管理，才能实现不断提高生产计划执行的目标。

在全新的生产制造系统下，生产计划执行率的提高与企业生产管理的水平是相辅相成、相互作用的，生产计划执行率的提高必然会使企业的生产顺畅、制造成本降低，生产管理水平的提高对生产计划执行率的提高也是一种促进。所以，我们除了在意识上重视生产计划执行率这个指标外，更应该在行动上去努力。（2008.4.15首发于e-works)