[原创]CERM培训之“变革与战略风险管理”

培训内容：变革与战略风险管理

培训时间：2006/09/30-2006/10/01

培训内容：

这个课程的目标有两个，一是从战略的角度提高决策者的风险敏锐度及对战略风险的管理能力；二是风险管理将成为公司持续经营和发展的一个真正的竞争优势，也因此而成为企业战略性任务。课程中把战略定义为两个归一：组织活动的归一（长远的战略）和员工努力的归一（共同的远景），个人很是认同。战略管理要素模型：

战略分析（环境、期望与目的、资源与能力）
战略选择（战略选择基础、战略方案、战略评价选择）
战略实施（组织结构设计、资源分配控制、战略变更管理）

其中个人最感兴趣的是战略评价选择，需要考虑财务业绩（Financial Perfoemance）和战略业绩（Strategic Performance），用来丈量一个组织的业绩和成长，而且必须依靠实施评价和控制组成下一个战略管理过程的循环。战略分析的主要内容包括竞争环境分析；识别组织的竞争地位；资源、核心能力与战略能力分析；相关利害团体期望和组织的目的，常见方法有：PEST分析竞争环境；波特钻石法国家层面、政府营销；五力分析产业结构；SWOT分析关键因素、战略定位。组织变革的原因：

企业经营环境的变化
企业内部条件的变化
企业本身成长的要求

针对变革的风险防范手段有：教育交流、参与干预、控制强制或法令。 ERM的基本使命：

弱势（广义上的损失）最小化管理；
不确定性管理；
绩效最优化管理。

《证券日报》在2006年3月10日在一篇名为"风险管理不力　去年15家公司被香港创业板除牌"的文章中提出"投资者愿为成功管理风险的企业付出溢价"，这应该算得上是ERM的价值了吧。 ERM的Roadmap：

该不该采纳ERM
从何开始？谁负责？整体策划、分配资源
推动文化，建立标准，建立体系，培训人才
优化过程，优化方法，优化工具，优化文化
提高组织管理的前瞻性、全盘性、持续性
优化组织、提高抗风险力与持久竞争力，提高抓住机遇到能力

建立ERM职能战略的考虑因素：

建立具有减损保值价值功能的企业新职能部门（与战略选择相关）
建立风险管理战略的五个基本点：避免、减小、转移、保留和利用风险
风险的防御型战略与进攻型战略设计（风险价值观影响）
风险管理战略与战略管理总目标的一致性

企业风险管理是如何在别人认为是风险的项目上发现机会，为获取利润寻求更多的选择，这个跟现阶段的信息系统风险管理是完全不同的，借助《魔鬼经济学》中的一个例子来说明我的想法吧（例子做了一些调整）。

例：

假如你现在身无分文，饥肠辘辘，不小心被你捡到一张彩票，这个彩票可以让你有2个选择：

A、获得人民币10000元；

B、抛一次硬币，正面朝上你就能获得20000元，如果背面朝上你将依旧一无所有。

你会选择哪一个？

假如你现在资产价值人民币30000元。今天你又中"头彩"了，这次你也必须做一个选择：

A、确定损失人民币10000元；

B、抛一次硬币，正面朝上你将没有任何损失，如果背面朝上你将损失20000元。

这次你又会怎么选呢？

根据老外的实验结果，大多数人在第一次选择A，在第二次的时候选择B，其实我们非常清楚，自己所做的决策完全依赖于自己的风险偏好，而人们在面对获得时，一般采取风险规避，面对损失时，一般采取风险偏好，而且你所处的状态也决定了你的风险价值观，这就是为什么经常会听到一些企业家敢于冒险，做出一些不可思议的决策来，当然，也有说企业家是靠直觉的。我想，这才是真正的原因吧。

老师介绍：

黄炜，中国投资协会常务理事，投资信息专业委员会副会长，黄河科技大学副校长（商贸学院教授），国家人力资源管理师，国家职业指导师，中国科学院计算机应用高级工程师。2005年被中国企业人才网职业发展研究院评为中国十大资深职业规划师之一。黄教授曾分别在高新技术企业、合资企业、外商独资企业和股份制企业担任过市场拓展总监、副总经理、总经理、董事长等职。曾担任中国科学院人才交流开发中心副主任、中科院专业技术职称评审委员会副主任委员、及中国科学院人力资源开发联合会秘书长。黄教授还在诸多国内与国际相关专业组织中担当显著角色。在亚洲风险与危机管理协会担任副会长。

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