德鲁克论企业

那国毅 北京光华管理研修中心教授

---非常高兴和大家一起来分享德鲁克的管理的理念。去年9月份～12月份，我到美国彼得·德鲁克管理研究生学院，师从当代管理学大师彼得·德鲁克先生。

---管理没有任何的秘密武器，没有任何的捷径可走。前两天，一位美国教授给我们讲课，最后的结束语是引用现在美国国务卿鲍威尔将军说的话——成功没有秘密而言，这是良好的准备，艰苦的工作和在失败中学习的结果。

---德鲁克论企业是一个比较大的话题，我把整个报告分为两部分，前半部分是介绍一下德鲁克先生过去的职业生涯，第二部分介绍一下他在管理学方面的一些建树。

---走近德鲁克

---彼得·德鲁克，Drucker在德文中是“印刷者” 的意思。今年92岁的德鲁克先生能告诉我们什么？他所说的和他所做的是一样的，德鲁克对我最大的影响，并不在于讲管理，而是他用自己的人生，来诠释管理。所以领导力并不是事关如何做事，而是如何做人，领导事关如何做人，而管理才是如何去做事。如何做人是非常难的，你要站的正，行的正。中国有一句古语说，以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以正言行。当你在大师的面前，他走得那么正，那么执着，你不敢有丝毫的怠慢。他已经写了31本书。第一本书写于1939年，《经济人的末日》，然后写《工业人的未来》。直到今天，仍然在辛勤地耕耘。我去美国之前，许多人说，德鲁克所讲的东西是工业时代的事情，是生产时代的东西，今天21世纪e时代，他的东西已经过时了。因为当时我没有研究，只能保持沉默，但在今天，我可以在这里理直气壮大声地说，德鲁克先生直到今天仍然在辛勤地耕耘，知悉整个时代的脉搏。美国《大西洋周刊》最近发表一篇他的文章，题目是电子商务能实现吗？他对于现在整个经济、整个事态走势的描述都非常有前瞻性。

---1909年11月19日他出生在奥地利维也纳。他的父亲是当时奥国政府的财务官员，同时也是一位经济学教授。谈到他的父亲，人们不能不提到美国大名鼎鼎的经济学家熊彼特。我们知道经济学两大派，一个是凯恩斯，一个是熊彼特。熊彼特是彼得·德鲁克父亲的学生，也是美国哈佛大学经济学教授并任美国经济学会主席，他的名声如日中天。1950年1月3日，阿道夫·德鲁克和彼得·德鲁克驾车去哈佛大学看望他，当时他们有一个非常精采的对话。时过30多年之后，当阿道夫·德鲁克和彼得·德鲁克再去看望他的时候，阿道夫又问起同样的问题，你想在将来被人们所记起的是什么？熊彼特说这个问题在今天对我仍然非常的重要。他说，阿道夫，到了我们这个年龄，我们的著作、论文、学术已经变得并不重要了。什么最重要？除非能改变他人的生活。这句话给彼得·德鲁克留下了非常深刻的印象。他以熊彼特为榜样，就是要改变他人的生活。去年我在美国读书的时候，我是晚上三点钟读到了这一段非常精采的对话，所以我在旁边写了一个自己的感慨：“管理的终极之善是改变他人的生活。”这跟德鲁克的管理思想是一脉相承的。德鲁克先生说，管理不在于知，而在于行。今天所传播这些信息和知识，大家可能听起来会很激动。但是除非你回到工作岗位，把这些观念用于工作当中，产生绩效，否则这一切都没有用。

---德鲁克的母亲是一位学医的妇女。那个年代学医的人是很少的。因此我们可以看到，在德鲁克的著作当中，他用许多医学的类比，他讲管理是一个器官。他经常用交响乐队来比喻管理的最佳的形式。整个乐队只有一个指挥，所有在座的几百人，你们是小提琴的演奏家，是长管的演奏家等等，看了一个总谱，我们大家奏出的是一曲和谐的交响乐。否则的话，如果不是在这个乐队指挥下所产生的和谐效果，那不叫音乐，那叫噪音。管理也应当是这样，我们要奏出的是什么样的曲子？所以了解他的身世，有助于我们了解德鲁克的管理思想。1939年他写了《经济人的末日》。当然他对希特勒非常敌视。德鲁克先生是一个非常注重价值观的人，如果要问他的管理与我们今天众多的不同管理学的区别在于什么？他是一个非常注重价值观，有责任感，注重人的正直、诚实的一个管理学大师。德鲁克先生到了德国留学，他获得了法学博士学位，因为当时德国反对犹太人的种种呼声，对德鲁克先生有些影响。1942年他受聘于美国通用汽车公司，这是德鲁克先生人生以及职业生涯当中重要的转折点。在此之前，他就职于英国伦敦一家银行，做经济分析师，他对当时的经济预测是要有牛势，结果却是熊市。所以德鲁克讲：这个事情不是我能所做的，而且他觉得预测未来是一个非常不可靠的东西，因此他放弃了那个职位。当时他放弃那个职位的时候，他并没有第二个选择。1942年，他收到一个电话，别人在他写的《经济人的末日》和《工业人的未来》中，看到了“器官”这样一个概念，因此美国通用公司请他去做一个关于内部的研究，把美国通用汽车公司整个的结构、政策和领导做一个通盘的研究。

---当时美国通用汽车公司的掌门人是阿费雷德·斯隆先生。斯隆先生跟德鲁克见面的第一句话是：彼得·德鲁克先生，你到我的公司来，我向你开放所有的资源和信息，你去怎么写，如何去写，找谁去谈，那是你一个学者的自由，但是有一件事情我想让你知道，你要告诉我们什么是正确的，而不要考虑我的经理人是否能够接受。他说我的经理人在你来之前也知道，如何在日常工作中去妥协。这句话，给我留下了深刻的印象。现在，我在做企业内部培训的时候，我们有一个访谈，我总是要跟我们的客户的HR经理、和总经理做这样的声明：我们的职责，是为中国的管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具；由于这样的目的和使命，尽管你是我的客户，你是给我带来收入的人，我不会取悦于你，我要尽我最大的可能告诉你们，什么是正确的。

---德鲁克第一次提出了“组织”这样的概念。在今天，我们说到“组织”，似乎没有什么新鲜的。但是在40年代，“组织”是一个非常新的概念，因为在社会学的角度来讲，有社区，而没有组织。所以我们今天所谈到经理人与组织，是1946年在《企业的概念》这本书当中提出的一个重要的概念。1954年11月6日，是一个划时代的日子，因为那一天出版了彼得·德鲁克的《管理实践》，那一天标志着现代管理学的诞生。在写这本书的时候，彼得·德鲁克先生在美国许多大的图书馆查文献，只有关于劳工关系、财务、销售方面的书，没有人把它整合成为一个管理学。德鲁克先生坐下来，把所有的研究结果，浓缩到这本书当中，这个日子是今天西方主流学者认为当代管理学创始之日。值得一提的是，当年德鲁克先生正45岁，是人生重要的辉煌阶段。1966年他出版了《卓有成效的管理者》，这是一部非常经典的著作。该书中有今天仍然用得到的时间管理以及如何决策，这些东西能经受时间的考验。什么是大师？大师是深入浅出，几十年前创造的学说，今天仍然能用于我们的实践。我在美国读这本书时，非常地感慨，尽管当时德鲁克先生受雇于美国通用汽车公司，但在这本书当中，他并没有为通用公司歌功颂德。他完全从一个组织、政策、领导的角度来审视工业时代的组织，因为超脱了具体层面的东西，而达到一个更高的层次，这本书在今天仍然适用。1973年德鲁克先生将他人生经历的几十年，差不多有四十年对管理实践的研究整合到一本书当中，这本书名叫做《管理：任务、责任、实践》。如果大家问什么叫管理？看看管理后面的冒号，是任务，要管理任务；要承担责任；要勇于实践，没有任何的捷径可走。我们所做的一切，都是一种假设，没有人能预测明天会发生什么，只能把组织的有效资源放在不确定的未来之中。这本长达839页的巨著，在西方管理学当中被称为圣经。斯威博士是德鲁克先生70年代的博士生，将此书称之为管理学的字典。

---他在《哈佛商业评论》以及在《大西洋周刊》发表的文章不计其数。德鲁克的著作和文章以二十几种语言在世界上传播。他好几本经典著作，在出版时，以英文、德文和日文三种文字同时出版。德鲁克伟大的贡献：第一、他开创并使管理成为一门学科，相当于物理学、化学一样，而不是一个普通的常识。制定目标是管理者的第一项工作，这是源于彼得·德鲁克关于管理者工作的论述，而目标管理和自我控制是管理哲学。在德鲁克三十几本书当中，他很少用哲学这一词，因为他认为哲学概念太大了。但他不得不把目标管理和自我控制称之为哲学。

---做正确的事情

---企业的目的是什么？按照传统经济学的概念，一个企业的目的是利润最大化，是股东回报得以最大地实现。但是彼得·德鲁克讲，组织目的是为了创造和满足客户。一个企业的目的，必须在组织之外，而不是在组织之内。组织的基本功能是行销和创新，只有行销，只有营业额进来，一个企业才能够前进。由于企业在一个不断变化的环境中，产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后，因此，我们必须创新。新企业如此，老企业也一样。

---高层管理者在企业策略中的角色，德鲁克讲得非常地深刻。一个企业的使命、一个企业的核心价值观、企业的目标和战略是高层管理者不可推卸的责任。有些东西是可以由中层经理人来做的。但使命、策略则必须由高层管理团队集体做出的决策。另外一个概念，就是效果与效率。什么叫做效率？效率是在单位时间内的生产力。什么叫做效果？比如生产机械打字机的工厂，上海飞鱼牌打字机在30年前还是一个非常好的产品，如果不看市场的动向，只是埋头苦干，很高效地在单位时间生产更多的飞鱼牌打字机，结果却是没有人来买，这是资源莫大的浪费。这不叫有效果，这叫效率。作为一个企业，效率并不重要，重要的是成果。换言之，产品要对路，生产出的东西要有人来买。

---德鲁克对效果的另一种说法是，要做正确的事情。一个企业，一个组织，要为社会做出贡献，而不是在单位时间内提高效率，为企业自己的目的来生产。关于这一概念，我们还有很多可谈。第一，分权化是基于1942年他到美国通用汽车公司所做的调查之后，得出一个事业部的概念。今天许多大企业，像联想等都采用事业部的概念在运作。这是在20世纪40年代，通用汽车公司经过20年的实践，建立的一种组织结构。还有非盈利组织的管理。什么叫做非盈利机构？非盈利机构并不是说给你免费的午餐。我们到医院做一个核磁共振检查，仍然很贵。收益用来做什么，是界定盈利组织和非盈利组织的关键。如果一家盈利的企业，它将把这些收益以更高的倍数来回报股东，但是非盈利机构的收益则不用于回报投资者，而是按投资者的意愿，用于扩大再生产，买更好的设备，雇佣更合格的医护人员。非盈利组织为什么要钱？比如光华管理研修中心也是个非盈利单位，但是学费并不便宜。我们拿这些钱，并不是来分红，来持股，而是买更好的产品，请更多合格的教授，来为千百万管理者和创业者传播管理的理念。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说：“20世纪中‘管理’最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产力提高了50倍之多。21世纪，‘管理’所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和提高知识工作的生产力。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是知识工作者和知识工作者的生产力。” 20世纪工业时代，最宝贵的资产是工厂的设备，21世纪组织里最宝贵的资源则是知识工作者。一台电脑，如果没有知识武装起来，将是一个废物。知识工作的兴起，德鲁克先生在30年前就提出这一概念。知识工作者概念，以及如何提高知识工作者的生产力，则是21世纪人们所面临的挑战。

---管理是艺术

---早在60年前，德鲁克就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。他经常把组织比作一个器官，把社会比作一个有机体。第二，管理不仅是企业管理，而且管理是所有现代社会的器官，尽管管理在一开始的时候，把它的注意力放在企业。在《21世纪管理的挑战》一书中，他指出：许多人一谈到管理，以为就是企业管理，其实不是。管理最早是用在非盈利机构。这是德鲁克认为他对这个社会的贡献所在。他创建了管理这门学科，指的是1954年《管理实践》那本书的问世。德鲁克管理思想和我们看到畅销的管理书不同。他是围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，他始于价值观，注重结构与方式来研究这个学科，尤其是围绕责任。他讲责任很多，这是他管理学中非常大的特点。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。德鲁克在《新现实》（1989）一书中清晰地解释了为什么称管理为一门综合艺术。他说，管理被称为是一门综合艺术——综合是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；艺术是因为管理是实践和应用。

---也许有人会说，这和我有什么关系！在美国企业界有这样一句话，当人们提起彼得·德鲁克名字的时候，所有企业界的领导都竖起耳朵。为什么？德鲁克在美国学术界并没有得到充分的认可，但是他在美国企业界则得到了百分之百的崇拜。比尔·盖茨曾说，在所有的管理书当中，德鲁克的书对他的影响最大。杰克·韦尔奇——原美国通用电气公司掌门人，1981年掌门通用电气时，公司只有270多亿美元的收入。当他今年退休时，通用电气的年收入已经飙升到1600多亿美元，这得益于彼得·德鲁克的管理思想。当时通用电气公司有许多事业部，他建立了一个标准——所有事业部在全世界同行业中的排行必须是第一位，或者是第二位，否则全部关掉，卖掉。当时人们认为杰克·韦尔奇疯了，今天现实告诉人们，杰克·韦尔奇当年对于整个通用电气改革的核心思想就是来自于德鲁克的思想，叫做有系统的抛弃。IBM研发总监也认为德鲁克在过去40年当中独占鳌头，总是走在时代的前面。因为他不断地创造新概念和思想，所以德鲁克是创造知识的一个人。我在美国读书时，有一天我看到日本一个管理者，50岁左右，看起来已经是丰衣足食，保养得很好。我问他，日本已经很好，为什么到美国来学习？他说日本是一个有创作性模仿的国家。美国生产的电器，比如复印机，日本可以做得比美国更精细，成本更低。但日本并不是一个创造知识的国家。在今天日本经济没有后劲，在管理上，几乎所有的学科上，都是美国人走在前面，因为他们创造了知识。所以在后资本主义时期，就是21世纪，对于一个企业或者个人，最重要的是，你是否能迅速地掌握和创造新的知识。

---承担社会责任

---德鲁克论企业。首先我向大家介绍一个获得结果的途径。

---这个途径是我在研究德鲁克著作当中受到的一点启示，我把它用这样一个模式表示出来。什么叫做使命？使命就是存在的原因，一个组织为什么要存在于社会当中，德鲁克基金会主席赫塞尔本说，什么叫做使命？使命是解决为什么的问题？你为什么要做你现在所做的事情？

---一本名为《企业不败》的书，是斯坦福大学两名教授，用6年时间，对美国18个企业进行研究后得出的结果。他们有五个考量，第一，入评企业必须是50年以上的寿命；第二，该企业必须能给整个世界和环境留下非常深刻的印象；第三，该企业必须在方方面面使所有业内人都能够崇拜的公司；第四，该企业在同行业中首屈一指；第五，经历了一代又一代的领导人。在这里，他们也讲了使命。任何一家好的公司，能够永续经营，都是基于它的使命。比如强生公司强调公司存在目的，是解除病痛。强生把义务和责任分成等级，客户第一，雇员第二，社会第三，股东第四。美国通用电气的目的是：通过技术与革新改善生活质量。通用电气公司的使命，并不是利润的最大化。美国著名3M公司核心思想的第一条是创新，不应当扼杀一种新的产品设想，这是它的核心价值观。3M公司是美国最早做工业用砂纸的企业。3M公司直到今天做两维平面的东西。如果有一天你想获得3M公司的风险投资，你做演示的时候，千万不要竖着拿东西，因为他们的思维不习惯这样，他们不看三维立体的东西，他们觉得他们做不了。他们的核心竞争力是扁平的。

---使命，组织为什么要存在于社会之中？这是高层管理必须回答的问题。我们要有战略实现这样的使命。战略决定结构，彼得·德鲁克强调道。为什么战略决定结构？组织的结构，是扁平的，还是金字塔的，或者还是虚拟的组织，最后会导出不同的结果。

---德鲁克最重要的贡献，是解决了企业非常重要的问题，就是如何能够胜出？他有一个非常著名的理论叫事业的理论。基本的意思是说，组织所处环境，包括政治的、法律的、结构的、市场的、科学的、技术的，我们处于什么样的环境里面，在什么样的生态环境下存在什么使命？强生公司说，要解除人类的病痛，要制造最好的药品，这是它的使命。国际红十字的使命是帮助最弱者。德鲁克说，使命要简单明了，能把使命印在体恤衫上，如果太长，人们记不住。一个企业要胜出，并不是靠期权，并不是靠非常好的物质条件。一个企业最佳的领导状态，应该是大家都发自于内心的。一个企业要有自己核心的价值观。为什么人们聚集在一起？一个健康的企业，一个能够永续经营的企业，它应该承担的是社会的义务，来提供令人们满意的产品或服务。

---美国AT＆T公司的使命是让美国每一个家庭都安上一部电话。但是因为它实现得太疯狂了，占有市场份额太大，因此违反了美国的反垄断法。一个企业的使命决定其结果，我们再来回顾一下，使命、战略、结构、结果这个途径。

---获得结果的途径

---最后关于企业核心竞争力。一个企业最擅长的是什么？靠什么能够在社会立足和竞争？要有自己的核心竞争力。北京光华管理研修中心的核心竞争力，就是具有世界一流的管理资源，做的是哈佛网上课程，做巴布森创业课程，做的德鲁克综合管理课程，得到德鲁克研究学院德鲁克档案馆、德鲁克基金会的支持。我们做的是高阶层的现代管理教育。

---关于企业的目的。任何一个通过经营产品和服务来体现自己职能的组织就是企业。企业存在于社会的目的是为客户提供产品和服务，而不是利润的最大化，或股东权益的最大化。

---一个医院，并不是给医生和护士创造就业机会的场所，而是要为病人解除病痛的场所。一个学校并不是给老师提供就业的场所，而是要为学生提供高质量教育的场所。

---关于规划企业目标。企业的事业是什么？这绝不是一个简单的问题。在Service Master公司的一次董事会上，德鲁克问道：“你们的事业是什么?”有人说是保洁，有人说提供设备维修。德鲁克先生说，不，你们是在培养人和激励人，使那些保洁工以一种非常健康的心态，来提供高质量的服务。谁是我们的客户？他们在哪儿？客户的认知价值是什么？这些都是一个企业必须回答的问题。

---由于整个世界在变，社会在变，因此在动态中发展，必须要创新。面对种种诱惑，种种商机，应当做什么和不做什么？必须清楚，在创新的同时，摆脱昨日的包袱，摆脱不再具有生产力的工作程序、报告和报表，同样也是一种创新。德鲁克关于企业的八大目标，什么叫做绩效？并不是利润最大化。一个企业的绩效，应从以下八方面去界定，要营销，要创新，要人力组织、财力的资源等等。利润是一个企业能否生存的限制条件，利润不是目的，利润是结果。美国《财富》500强，只有一个考量——营业额，谁的营业额高，谁就名列榜首。大家觉得不公平，因此还有其它八个考量，来评选“美国最受敬仰的公司”。这八个考量是：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及资产运用等方面。

---归根结蒂，一个企业，一定要知道能做什么和不能做什么，存在于社会的原因是什么？你期待什么样的成果？然后才是组织什么样的资源？通过什么样的手段？与大家分享最后一个图片，这个图片来自于《企业不败》。1926年1月1日，如果你买一美元普通的股票，那么在65年后，1990年12月31号，你得到的回报是415美元（指当时买回股市平均价值）。因为他做这个研究是用每个行业的两家公司，比如说福特公司对通用汽车公司，美国花旗银行对曼哈顿银行。我所说的左边，对应的企业变成了955美元。但是具有远大目光的公司，变成6356美元。这个数据说明什么？有自己的核心价值观，有自己的核心竞争力，并不是把利润看作是自己企业目的的人，最后能够胜出，能够永续地长存。