对于咨询实施的思考

　

咨询实施这个话题由来已久，咨询公司不做实施是缘于咨询业祖师爷麦肯锡老人家临终箴言“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”。但从咨询本身来看，一个没有实施或根本无法实施的方案对于客户而言是没有任何意义的；而对于咨询方而言，一个实施后能推动客户发展的方案才能真正体现其价值，因此这个阶段应是咨询项目最重要的阶段。但如果要真正去落实，或者说去实施一个咨询方案，那么这对于咨询来讲，意味着更高的要求。

要能参与落实一个方案，必需要具备一些条件

首先是要求做出来的方案是非常细致的(这会牵涉到许多非常可怕的细节)，考虑了各个方面，能够有较好的可操作性，并能指导客户进行实施，将方案变成现实。比如收拾房间那个例子，如果只是出方案，告诉他们应该怎么弄房间才干净，他们不一定能真正把房间收拾干净，因此要有一个实施辅导，帮助客户真正实现咨询方案。

其次，必需要对企业的资源状况作出良好的估计，排出比较准确的实施计划。任何企业的发展都不可能是象一张平的桌子，而是一张有着长短不同腿的桌子，这是因为企业的精力是有限的，这意味着企业在同一时间只能做好某几件事，而不可能做好所有的事。而许多咨询方案的实施会占用业务部门员工的大量时间、精力，也许只能集中精力做好一件事——要能真正去实施方案，一定要仔细考虑这个因素。

再次，不能简单的告诉客户房子怎么收拾，还要能够有一套方法自己去再把房子收拾好。这个一方面是知识转移的问题，另一方面是要客户形成一个可积累的稳定架构，能够在有伤口的时候自己进行肌理修复，并不断积累发展。否则就会出现顾问一离开，房子没过多久又会回复到脏乱状态，永远是在低水平层次上循环。知识转移在许多项目都能做到，但是差的就是帮助客户搭建未来推动管理这件事的一套班子，进而形成可积累的稳定架构。象例子里的那家人，没有形成一个负责此事的队伍，也就不可能形成这方面的可积累的架构，最终就是有水，但是没和尚去挑水。

那么如果项目中已经做到这些内容了，顾问还有必要参与实施吗？

咨询顾问在方案实施过程中，能够发挥许多作用，帮助客户取得成功。并且在用户成功的同时，顾问自身及咨询公司也能够得到许多的价值，尤其是珍贵的一线战斗的经验。具体来说，顾问参与会有以下好处：

首先是咨询顾问的参与让客户更有信心，客户对方案可操作性的信任度也就会上升，这样方案被真正实施的可能性就大，客户花钱做咨询的价值才能真正体现。

其次如果客户合同中包括了方案实施，那么整个项目组做出来的方案会更考虑实际，不太会追求一些花哨的东西，这样的方案就不会是管理前沿的一些理论框架的简单堆彻。

再次咨询顾问的参与能提高实施的效果。因为任何一个人多年形成的工作习惯、思维定式的改变和打破都需要一定时间，新的方案产生时，许多人看起来象是明白了，但在实施中，又会带人自己的习惯性思维，这样就会影响实施效果，甚至完全不能产生效果。

最后，咨询顾问能很好对项目实施进行推动。当变革推动者有决心在企业里推进新的方案时，他面临的困难是非常大的，内部的力量可能会变得非常的弱。顾问就可以与企业领导人一起讨论实施中遇到的问题，针对员工在变革中作出的反应开展一些工作。比如安达信在2001年4月正式启动的东方通信BPR管理咨询项目中，安达信以外部咨询顾问的身份介入东信的组织架构调整，在各级经理重新上岗竞聘过程中，具有绝对的否决权。

是不是就可以完全的投入到实施中去？

如果全面介入方案实施，其中的风险是非常大的，要不然祖师爷也不会在临死时留下这样的教导。我认为，即使是做好了上面提到的几点，咨询实施同样会存在一些问题：

第一，容易陷入公司的政治、细节之争。在大家一致同意咨询方案的时候，大家可能还没有想到下面会有许多更具体的事。一旦方案开始实施，无数细节上的问题开始成为争论的焦点。一方面是因为咨询顾问对企业的了解永远不可能有企业员工自身深入，在方案实施的时候，会牵动企业业务的各个方面，真正在一个企业做决策是比出一个方案要难得多的事，因为一家企业的管理要素涉及人事、财务、物流、生产、采购、行政等方方面面，各种情况太复杂，咨询公司要深入其中进行调整，必然要详尽了解企业原有的运行管理机制，而稍有不慎，则会满盘皆输。事实上，尤其突出的是，企业的管理难题，很多是制度性的和隐蔽性的，外来的和尚没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质及实施的艰巨性。

另一方面，深入了解企业的各个管理环节，尤其是企业的历史背景和复杂的人事关系，本身难度就相当的大，对企业诊断完之后再进行细致的实施工作更是难上加难。背后可能会牵动无数人的利益，而咨询顾问可能并不是非常清楚其中机理，纠缠其中后果不堪设想。可以打个这样的比方，方案本身是挖了许多坑，每个坑多大，在什么位置，而实施则是要决定占这个坑的人是谁，这是件要命的事。这样做可能会使得咨询公司成为众矢之的，就算成功推行下去，可能会在将来的合作失去其他的机会。

一个例子是安达信的东方通信项目，安达信在实施过程中拥非常大的权力，结果整个过程得罪了许多人，导致在后续的ERP实施项目中，评分非常低而出局。著名的麦肯锡兵败实达也可以说是这些内容的反映。

第二，是现行咨询收费的体系。客户通常不会为咨询公司说帮你做方案实施而多支付一笔钱，通常还是按前面出方案的整个过程计算费用，因为实施可能花费大量人天，费用也就很高了。从市场经济买卖角度看，既然客户不愿意支付这笔钱，咨询公司为什么要做这件事？就象收拾房子那个例子，主人没有支付顾问天天去打扫房间的费用，顾问也就不会去为他打扫房间。

第三，如果参与实施，客户未来经营情况直接与项目相关，一旦客户未来经营有问题，所有的骂名必然会落到咨询公司身上。可能方案本身是非常优秀的，实施也是按照方案的设想做下去的，但是由于诸多不可预料因素的存在，客户同样可能会出现经营失败，比如销售下滑，甚至出现亏损等。但不管是怎样的原因，咨询公司肯定是首选的替罪羊。

有限度的参与是重要原则

总体来看，我认为顾问应该是要参与指导客户的方案实施，但是是有限度的参与。也就是在参与过程中，顾问应切忌对于深入实施，因为客户会有无数的问题依赖于顾问，而许多细微的事情是顾问没法判断的，顾问也可能会陷入一个无止境的纠纷之中。所以顾问在参与实施时其实应该是提供一种探讨性、参考性、独立性的意见，避免深度参与，我认为应该把握几个要点：

第一，顾问主要应该是在一些重大关节点的时候提供一些推动方案，而不是去亲自去操办这些方案，也就是说是造鼓的工人，而不是擂鼓的人。这一点非常重要。

第二，在实施过程，主要是修正方案。因为在前期作方案和实施中遇到的情况已经是不一样的，因此主要应该对照效果，比较实施时与作方案时情况的差异，共同讨论调整事宜；

第三，顾问应该是主要为力推方案的企业领导人出谋划策，而不应卷入客户内部的复杂的人际关系中，千万不能直接出面进入客户方的利益之争。

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