因为物流的本义是后勤，传统的物流管理模式中物流往往和前端的销售工作脱节，企业经营的前后端难以协调，但现代物流管理依托供应链优势，实现了企业经营前后端的一体化效果，有利于从根本上解决传统模式存在的问题。目前全球制造业巨头也都在不断依托供应链优势来加强物流管理，并有很多新手段获得了成功，总体来看全球制造业物流管理的发展方向，我们认为可以用两个词来概括：协同与精益。

三、       协同与精益——NPC团队的最佳实践

NPC公司的顾问团队在长期的物流管理咨询实践中总结出了自己的一套方法论体系，我们将其命名为TBP（The Best Practice）——最佳实践。我们的研究小组认为，解决目前中国企业物流管理问题的办法可简单的概括为：协同与精益，这和全球制造业物流管理的发展方向是一致的。所谓协同就是企业物流管理不仅仅需要内部各部门之间的协作，更需要在整个供应链上与合作伙伴之间进行协作。所谓精益就是要求从流程的角度出发，通过对价值流的分析，从成本、服务、时间等各个角度进行深入分析，应用精益技术对企业物流进行分析与控制。下面的两个咨询案例将介绍NPC团队在物流管理方面的最佳实践。

案例一：美国某热力设备制造商

该企业在大连和苏州分别设有制造基地和成品仓库，主要为NPC设备提供散热装置，客户分布在海内外，采购地集中在中国北方和印度。其主要面对的问题是无法实现与海外采购供应商的协同，导致关键物料和部件供应周期长，且波动频繁。企业为了满足生产的需要不得不经常采购过量的物料和部件进行库存，但由于客户的技术标准会有些变化，关键部件的设计经常会被修改，导致库存部件的浪费。03年，其集团提出了全球供应链的规划方案，以此为契机，我们的顾问与该企业人员共同组成项目团队对其物流管理系统进行了重新设计。

通过分析，我们发现该企业的供应商较多，供应源重复，供应质量参差不齐。同时，供应周期长，时间表波动频繁。与海外供应商之间无法实现协同，沟通成本太高。项目小组针对实际情况提出应用电子采购平台，集中订单的设计思想对其物流管理进行了重新规划。首先，项目小组分析了其产品BOM结构，确认了海外采购的关键部件，通过分析关键部件的需求波动，认为其需求与提前期实际是稳定的，只是需要压缩供应链时间减少不确定性。项目团队开发了一套B/S结构的电子采购系统，通过设定ROP（再订货点）确定了补货基准。印度供应商可以登陆该系统检查该企业库存情况，当库存数量低于ROP的时候，供应商就开始制造并包装，当系统提出发货需求时，供应商就可以及时预订舱位。同时，新产品的设计标准也可以通过该采购系统及时发送给供应商，让他们有针对性的进行制造。应用系统后，使供应周期压缩了近47%，采购及时率达到了93%。其次，项目小组通过对其国内供应商的考察，分拣了5家做为其A类供应商。合并采购订单分发给这5家供应商，确保每次订单可以占据该企业额定产能的37%以上。这样做的好处是提高了供应商对采购订单的重视程度，确保了产品质量与标准，便于与供应商形成紧密合作关系。其产品质量也有所提高，超过了4Sigma。在此案例中，协同的思想进一步体现，使供应链管理原则得到贯彻与落实。

案例二：国内某自来水设备制造商

该自来水设备制造商地处南方某市，在北京有一个分销中心。该企业物流管理面对的主要问题是，产品需求波动频繁，生产基地与北方分销中心之间的库存调配困难。物料供应不及时，生产受物料供给影响极大，同时生产计划与物料需求计划之间衔接不紧密。顾问团队通过对该企业的诊断，提出了首先进行大规模数据收集与统计的要求。通过数据分析与流程分析，将关键控制点进行深度细分，从细节上发现改进点。

通过分析，我们认为该企业的库存分配不合理，如果能在北方分销中心存储比生产地多3倍的库存，将有效缓解库存调配问题，因为从南方到北方供应周期太长，而订单往往要求紧急，需要发派更多的补货批次给北方。同时，考虑到总体成本的约束，我们提出在包装成本上进行削减，改过去的单个产品精包装为30只总体包装，加强包装硬度，使用全托盘运输。同时，将产品说明书和服务卡的印刷改在北京完成，在当地寻找供应商。因为只有将说明书等完成后，在SKU（库存单位）层面上才算是一个成品。因为北方客户多，说明书和服务卡需要印刷不同的企业Logo和联系方式，如果提前印刷就难以保证符合客户需求。因此，我们提出将印刷延迟，在获得订单后及时进行印刷，实现了产品成形的“延迟效应”。形象的说，就是除说明书与服务卡外的产品组件都是一样的，只有当确认需求后，才加上个性的说明书与服务卡，成为一个为客户“定制”的产品。

同时，我们通过稳定前方需求，将后方生产计划的不确定性进行了有效降低，让他们只需要生产无“个性”的产品。这样就方便了物料需求计划的制订，稳定了提前期也就稳定了供应周期。同时，通过对每天物料消耗的精确统计，我们分析出了基本的日物料用量与合理耗损量，并安排专人将每天所需要的物料在早上8点前分配到各流水线旁，设置专岗负责物料领取、发放、消耗统计、回收余料的工作，并将物料耗损与各班组长的绩效挂钩，促使他们节约用料。物料需求计划也由生产部门统一拟订，并分配到各车间，避免了各车间分头领料的无序状况。实际上，通过统计分析，我们发现这样做的好处就是让需求的不确定性在生产这个环节就基本消除，虽然多出了一部分库存，但保证了采购计划的稳定，使21%的物料供给不及时率减少到了2%，总体成本实际上是下降的。在此案例中，精确的统计与流程分解非常重要，这样才能让我们发现隐藏的关键控制点。

NPC团队的最佳实践再次体现了协同与精益在企业物流管理中的重要性，同时我们也相信协同与精益也将是国内企业物流管理的重要突破口，通过与供应链上合作伙伴的协同，通过价值流分析和流程分析，国内的企业管理者们将会发现更多的改进方案，不断产生出更多的“最佳实践”。