物流管理的组织结构

根据目前的主流说法,物流管理的组织结构发展经历了四个阶段,目前正在进入第五个阶段.

值得提的是第三、四、五阶段的组织结构发展。

从第三阶段开始，物流活动开始进入一体化，把供应、分销等工作集中起来。

第四阶段开始，是目前很多500强企业所处的阶段，第四阶段在第三阶段成果的基础上对生产活动也进行了关注，将进销存产等视做价值链的整体，物流管理开始向准供应链管理方向靠拢。

第五阶段，很多企业开始涉足，就是对整个供应链伙伴和其间的协作都进行了关注。

我感觉到的问题和研究发现：

1.很多中国内地企业都还没有进入第四阶段，很多企业实际上都还在第三阶段徘徊。很多企业的物流管理范畴定义在运输、仓储等方面。而第四阶段则添加要关心的主题则是包括物料耗损控制、预测、供应商协作、采购决策等内容。所以很多中国企业物流管理还是很有提升空间的。

2.企业往往将物流管理设定为某一个部门的部门职能，而非全企业范围内的协作，将物流管理的边界设定的过窄，集中在某个部门的管辖。比如我接触的一家企业有物流部、采购部、报关处。那么物流工作被人为的进行了分割，物流经理心有余而力不足。

3.很多西方企业已经开始进行了第五阶段的尝试，当他们还在第四阶段发展的同时，一只手已经开始为第五阶段的发展做准备。可以看看第五阶段的组织特征，真的是非常特别的，可以说，要想带有第五阶段的特征,企业需要具备的条件太多了.但是现在可以发现,如果采用一家4PL的服务,那么第五阶段特征的实现就是非常容易的了.个人人认为最重要的两点理由是:(1)4PL的中立特性,其是为整个供应链系统服务的,而非某一家企业;(2)4PL的专业性能够保证其承接的相关工作是最有效的成本-服务水平组合.

个人总结性的来说,感觉其实在分析物流组织结构的时候可以站在更高的高度来看待,且没有必要将其局限为某一个部门的部门职能,更应该是企业的企业职能,而且是需要协作的.而很多企业为了保证物流管理一体化的效果,往往设立了供应链经理与供应链运作总监等高层职位,目的就是希望他们承担起"总调度"的角色,其职位的重要性往往可以匹敌一个职能部门.但是很不幸的是,他们却往往因为组织结构的限制,无法有效的展开工作,或者是只负责物流管理的某一部分工作,比如我就曾经见到一家企业的供应链经理只负责报关,而他无法在一个更高的高度来观察到更大范围的供应链的运作情况.导致其无法对工作中出现问题的控制点做出有效判断.

应该在设立专职部门管理物流关键职能的基础上,对企业物流管理的协作方面进行更深入的研究.

其实可以将组织结构形式划分为三类:

1.非正式;2.半正式;3.正式

非正式的比如协调委员会,月度物流工作会等等.

半正式的比如单独的物流经理横向协调其他职能部门.

正式的组织结构就复杂了,正式的组织结构有很多优势,比如和其它职能部门保持同等地位,权责利清晰等等.但是正式的组织结构的集中性注定了,它将承担管理技术与管理内容的博弈结果,比如库存管理和储运,虽然协调在一起是更好的选择,但是由于应用不同的管理技术,也必须将他们有所分离.平衡关系将是正式组织所必须面队的内容.

记得我当供应链经理的时候,我和几个助理就和整个组织结构是一种矩阵式结构.其实企业里还有一个物流管理部,但美国人坚持认为应该再设一个半正式组织来对供应链运作进行管理,统筹规划.我感觉当时的工作就非常好推进,也和我的助理们取得了很多的成果.由于直接对总经理负责,因此我们也有足够的权利进行调研,并协同其他职能部门的负责人共同决策.但是感觉权责利不是很清楚,企业绩效果考核的时候也是比较棘手的.
我始终相信,没有最好的组织结构模式,但可以不断寻找最合适的组织结构模式.

这些问题都是普遍存在的,是值得注意的.

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