管理咨询公司顾问要避免本位主义!引申出咨询公司的组织结构问题

在做项目经理的日子里,我深刻的体会到team work的重要性.

管理咨询公司的顾问在咨询项目中,尤其是在售前的过程中往往会因为本位主义而歪曲对方的需求,把工作引向不必要的麻烦,经常是involve in a lot of troubles.顾问的本位主义来的很可怕,以售前为例,一个项目HR的顾问说主要是HR的问题,ISO的专家说那是制度的问题,流程管理的专家说那是BPM.经常是在会议室里争论不下.

很多时候的确都有以上描述的问题,但是项目经理往往就需要引导,并把握主流方向,最后拍板.

实际上,有时候有些项目的确是很难区分和给它定性.但是个人认为是没关系的,很多情况下,综合来看公司自身实力和客户需求,就可以比较容易的找到切入点.没有必要因为顾问自己擅长哪一块就偏向哪一块.尤其是在售前工作中,实施顾问也会冲在第一线,这个时候实施顾问对客户需求的把握能力就必须很强,而都后面,项目经理对项目的把握能力就更体现出其重要性了.

我感觉我曾服务过的过去的一家公司开始做的不好,经常是出现本位主义,因为很多实施顾问和售前是一个职位,他们自然希望将客户需求往有利于自己的方向引导,那样他们本身就是公司的项目经理团队的一员,就可以享有提成、项目奖金、补贴等分属于不同岗位的人员。

但是后来我发现了这样的问题，在经理办公会上提出过，并提出了一套矩阵的结构方按。

按照咨询领域的划分划分为信息化、战略、物流与供应链等不同部门，每个部门编制在2~3个人，有一个部门经理1~2个助理。然后有一个项目部，其他无编制的顾问全部进入项目部，当客户需求来的时候，市场开发人员初步分析项目需求，并判断基本方向，和几个部门经理协商，确认售前谈判的内容和项目方向，然后又一个部门负责人和市场开发人员去见客户，如果意向明确，回来对项目进行方向上的定性，并由这个方向和领域的项目经理及其助理负责制作建议书。如果项目签订，部门经理或助理可以直接成为项目经理，并率领助理从项目部中选取相关人选组成项目团队。

这样的好处是避免了顾问之间的矛盾和本位主义，但是对项目经理和市场开发人员的素质提出了很高要求。

目前我设计的这套组织结构在我离开以后还在使用，效果不说特别好，至少比以前好一些。

推荐到鲜果：