ERP的真正价值（原创）

ERP的真正价值 

“ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技朮的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度;结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论（TOC，Theory of Constraint，是优化生产技朮OPT的发展）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。”
这造成了许多人的误解，以为ERP系统把很多的现代管理思想都包含进去了，买一个软件包，付一次钱，就获得所有的新管理思想、新技术。于是，ERP高失败率成为了必然，因为很多企业发现，这与它们最初的期望值相差太大。
事实上，传统的ERP蕴含的管理思想与此相差甚远，就连“扩展的ERP”也达不到这种境界。精益生产（Lean Product，LP）是一种精益求精的生产模式，它的四大基石是实时供货系统（JIT）、全面质量管理（TQM）、团队工作法（Teamwork）、并行工程（Concurrent Engineering），它追求的是改善生产流程，减少浪费，这里面有很多工业工程技术上的东西。企业即使没有ERP，也能追求精益生产。当然，企业实施了ERP，可以更好地追求精益生产。而敏捷制造(Agile Manufacturing，AM)是一种快速反应的生产模式，它的敏捷性源于先进的生产技术、先进的管理技术和高素质的人员这三种制造资源的有效集成，ERP只是部分地提供了生产技术基础，管理技术和人员素质更为重要，因为这才是敏捷制造的源泉。至于供需链管理（区别于ERP的内部供应链管理），属于新兴的管理系统SCM的范畴。由于APS（SCM的核心）与MRP算法有很大的差异，因此“扩展的ERP”也在考虑如何集成的问题。
ERP系统只能支持这些最先进的管理思想，而不能代替管理。既然ERP系统不能代替管理技术，因此我们不必要神化ERP，否则会让一些急需在管理上补课的企业望梅止渴，结果却是饮鸠止渴。这里比较有名的例子是吉林省长春市某汽配厂。为了获得竞争优势，保持快速增长，该公司决定采用一套ERP系统。在耗费了18个月的时间和两千万元的资金后，企业最终倒闭。在破产清算时，该厂的有关负责人感叹到“是ERP拖垮了我们” 。另外一个广为流传的例子是美国福克斯·梅亚公司。它曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用ERP系统。在投入了两年半的时间和一亿美元之后，ERP达到的效果非常不理想。最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。

当然，一些人又走进了另外一个误区，认为ERP仅仅是一套软件系统，和操作平台、数据库一样，是信息工具而已。如果真是那么简单，ERP的成功率就会大为提升，因为操作平台系统、数据库系统等成功率都不会低。
很多例子都表明，如果简单地把ERP看成信息部门的事情，往往都会遭受挫折或失败。比如联想集团实施ERP，如果没有柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为，也很难成功。柳传志先生也曾亲口说过，联想ERP的实施是他用尽了所有的权威才成功的。再比如江苏沙钢集团1997年就购买了一套国外著名的ERP软件，结果大部分模块被弃用，2002年又购买了另外一套国外著名的ERP软件，但是到2002年底该项目仍然按兵不动。沙钢集团实施ERP不太顺利的主要原因就是管理部门把ERP项目看得太简单了，ERP项目完全是信息部门的事情。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，不注入足够的资源参与到项目中，不投入足够的精力参与项目的各种重大决策，那么实施ERP项目所取得的就会很少，甚至失败。
ERP系统不仅仅是软件层面的东西，它还包括企业管理思想和业务流程层面的东西。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对企业内部供应链的管理。因此，ERP的实施包含了管理思想的转变、业务流程规范和优化的过程。要消除企业内部存在的不规范流程、暗箱操作，对部门之间利益进行调整，单单依靠信息部门是不可能完成的。
有这样一个公式，OO+NT=EOO，就是OO（Old Organization）+NT（New Technology）=EOO（Expensive Old Organization）。意思是如果企业不进行改革,纯粹靠引进新技术，带来的结果只能会是一个昂贵的企业, 因为新技术往往是昂贵的。企业要成功实施ERP，必须要对企业内部不合理的流程进行优化。这里所谈的业务流程优化，与人们常说的业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是不同的。很多人认为实施ERP必须先进行BPR，其实两者并不搭边。BPR的核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以戏剧性的改善和提高。一般说来，除非企业面临重大的变革或机会，才会进行业务流程重组，否则进行业务流程优化即可。
针对ERP项目的业务流程优化，上海三菱的经验是：企业需要进行再造的流程分为A、B、C三种。A类流程是本来就认定的不合理流程；B类流程在没有上系统前是合理流程，但是系统不能支持，如果不改掉，将影响系统推进；C类流程是已经存在，系统也能够支持，但是没有获得最好效应的流程。三菱认为选型前的流程再造显然只能去掉或修改A、B两类流程，而企业大量需要优化的是C类流程。这是非常成熟的ERP用户明智的看法。当然，借助ERP实施的机会对原本不太合理的流程进行全面梳理或改造，也未尝不可。但是企业应该更为重视的是持续改善过程。因为市场环境在不断的变化，企业必须不断地调整自己，以适应快速多变的环境。

那么，ERP的真正价值体现在那些方面呢？
首先，ERP能够提高企业的工作效率。很多成功的erp案例的报告都包含这些内容，例如联想集团在ERP系统正常运营后，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，财务报表从30天缩至12天。 这是任何IT系统都固有的优势，计算机超强的计算能力是手工不能比拟的。
其次，ERP能够加强企业内部资源的整合和协同，改变了企业广泛存在的信息孤岛的局面。例如上海飞利浦照明电子集团通过ERP系统把研发资源、生产资源、市场资源这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，同时，加强了集团内部各部门之间的信息共享，使各部门在统一的管理平台上协同工作，达到部门间运作的集成和流畅。
第三、ERP能够部分地提高企业经济效益。主要表现在：一、降低成本，包括生产成本、劳动成本、库存成本、订货成本、储存成本、缺货成本、纸张成本等等。二、通过对生产计划进行重新设计，优化生产管理过程，增加产量。三、通过明确往来资金占用的环节，减少资金占用，加快资金的流转速度。四、通过产品质量管理，使技术服务费减少，同时销售收入上升……这些经济效益在成功实施ERP的企业中不同程度地都存在。
第四、ERP能在一定程度上带来管理的改进。企业通过建立ERP系统，从而在企业竞争的生态丛林中能保持高度的警觉状态，提高了自己的快速反应能力和应变能力。企业在实施ERP系统的过程中，规范并优化了业务流程，从而提高了工作效率。企业在建立ERP系统的同时，也建立了一套信息监控体系，从而使管理透明化，减少了企业管理上的漏洞[3]。
在ERP所有功能中，提高效率和资源整合的功能是ERP最基本的功能，这是任何一款erp产品都应该具备的功能。但这两个功能显然不是大多数企业最希望获得的效益，他们希望ERP系统能够提高经济效益和提升管理水平。
提高经济效益和提升管理水平的功能，在不同的ERP项目中，其效果也是不一样的，它主要取决于ERP软件产品和企业应用水平的高低。有些ERP项目实施完成后，其直接经济效益就已经超过当初的投资额。例如雀巢美国分公司实施的ERP项目为公司节省了3.25亿美元的开支（原预算为2.1亿美元）。广东科龙推行MRP-II项目资金占用节约1350万元。由于存在许多“模糊的”、“隐含的”收益，还有很多企业不能够立即从ERP中获取超过投资额的回报，他们把这些收益都归结于非量化效益，包括管理水平、竞争优势、核心竞争力。
ERP系统的确能够在一定程度上为企业带来管理的进步，但是正如前文所提的那样，应用ERP系统并不能代替管理。管理最终是人来决策的，相同的现象和数字，不同的管理人员可以得出不同的结论。但是ERP系统为决策者提供了准确而快捷的数字或图表，让决策者能够准确地了解企业的情况，这是ERP系统对管理最大的贡献。
ERP系统对于提升企业的竞争优势是很有帮助的。根据波特教授总结的3种最基本竞争战略，ERP系统可以通过降低企业运营成本来辅助实现总成本领先的策略，同时它可以为决策者提供准确的产品/客户/区域分析来帮助企业实现聚焦策略。不过，通过ERP系统提升企业竞争优势的关键在于应用的效果和手段。
对于提升企业的核心竞争力，ERP并不能起多大的作用。核心竞争力有四个特征：增值、稀缺、不可模仿、不可替代。而对于ERP系统而言，由于大部分产品都是标准性的，任何企业希望获得关于ERP系统的某种产品或某种技术，基本都可以获得，ERP系统并不是一项稀缺、不可模仿的资源。正如有人戏言，长虹、海尔、康佳等采用SAP的软件后，岂不都变成一样的“R/3企业”了。事实上，他们都还是他们，并没有因为采用相同的ERP软件而获得特殊的核心竞争力。

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