您的呼叫中心是企业的“战略资产”还是“受害者”？

您的呼叫中心是企业的“战略资产”还是“受害者”？

 

当呼叫中心作为一种新兴的业务模式出现的时候，其实它的作用与职责非常简单。例如：处理客户投诉来电，使电话投诉的客户不至于演变成上门投诉的客户；向客户提供基本的服务；承接客户的订单等等。随着20世纪70年代，北美地区免费800电话的兴起，为客户与企业沟通找到了一个新型的、绝佳的方式。而对于呼叫中心管理者来说，则不得不对大量涌入的电话呼叫进行管理。

在呼叫中心产业发展的初期，经常强调的就是效率。也就是说，当客户需求得到满足时，呼叫中心应该尽量降低运营成本。我们其中大多数都设定过极为主观的应答速度目标，用来平衡服务与成本，并经常卷入争取更多的呼叫中心座席人员的“斗争”。

但如今却是呼叫中心管理者能重新审视呼叫中心在企业中定位的时候了。我们说，大多数呼叫中心一线座席人员与客户交谈一天的时间，比企业其他部门员工与客户交谈一年的时间都要多。呼叫中心就是企业建立或损坏客户关系的地方，而现在我们需要强调的是如何使呼叫中心为企业未来贡献最大的价值。

因此，作为呼叫中心管理者和决策者，应从企业全局利益出发来确定呼叫中心如何被合理地定位，以产生出所期望的战略方面的成效。不要因为市场部在没有预告的情况下，由于营销活动的发布，而造成呼叫中心工作量的增大，就把他们看成是“敌人”。相反，应该把市场部看做是一个重要的功能，应该充分地接纳他们，并与他们一起来为企业寻找业务增长的机会。这样就可以最大限度地发挥呼叫中心处理来电的能力，并使市场营销的投入得到最大程度有效利用。呼叫中心还可以帮助产品研发部门，提供客户需求信息，以便使日后所开发的产品更加符合客户需求。呼叫中心还可以配合结算部门，使客户更容易地得到所需的帐单、票据，或者更容易就这一问题进行查询或沟通。简单的说，呼叫中心应成为企业客户的“Solution”而不是“Victim”。

请问您最近一次分析呼叫中心运营成本与增长的收入或价值之间的关系是在什么时候？大多数呼叫中心都知道自己的单呼成本，但很少的呼叫中心将处理的客户来电与其贡献的价值联系起来，尤其是那些以客户服务为主要业务的呼叫中心。每个电话呼叫的的确确都是有价值的，因为每个客户来电您都不会不给予应答。因此，在单呼价值方面的定义和计算方面应达成一致意见，然后将其与呼叫中心的运营成本进行比较。您就会发现所设定的应答速度目标并不是唯一的使呼叫中心产生最大收益的指标，而对呼叫中心人员进行相应授权，鼓励自我管理是提高整体效率，提升收益率的有效方法，这样做其实比主观地、单纯地进行应答速度目标的设定更加容易。

除非您的业务与众不同，一般来说企业都知道，他们80％的利润来自于20％的客户群。但是，许多企业并不知道哪些客户是为企业贡献价值最高的客户。呼叫中心可以识别那些经常来电话或以其他方式垂询的客户，了解他们来电话的原因、对产品和服务的期望等等。这样做有利于企业制定出更好的服务于这些客户的方案，从而使企业收益最大化。或许这些客户需要企业为他们推荐更高级的产品或服务，对服务项目进行差异性收费，为其提供自动或自助服务选项，或者甚至希望得到这样的建议，即将无利可图的业务转给竞争对手等。

由于呼叫中心既是企业客户的“代言人”，又是企业重要的战略资产，应在企业组织架构的一级部门中得到“一席之地”。这样做，会增强呼叫中心管理者及其员工的士气，在呼叫中心内部树立朝气蓬勃、积极进取、和谐共勉的文化氛围，使呼叫中心团队成为倍受企业尊重的团队，因为他们值得受到这样的尊重。

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