IPMP学习笔记
项目定义：项目是一个将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的约束要素：质量、时间、成本
项目的组成要素：范围、组织、质量、费用、时间
项目的特征：一次性、目标明确性、整体性
项目的属性：唯一性、一次性、多目标、生命周期、相互依赖、冲突属性
项目与作业的区别：
项目 作业 项目 作业
独一无二 重复 多变的资源需求 稳定的资源需求
有限时间 无限时间 柔性组织 稳定组织
革命性的改变 渐进性改变 以完成目标为宗旨 以完成任务为宗旨
不均衡 均衡 效果性 效率性
目标间的不均衡 均衡 风险和不确定性 经验性
项目利益相关者：投资商/委托人、发起人、项目经理、被委托人/承约商、供应商、分包商、其他
项目管理的定义：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、控制和指导，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理的五项基本任务：计划、组织、质量管理、费用控制、进度控制
项目管理与作业管理的区别：作业管理一般只对效率和质量进行考核；项目管理以任务为基础，对时间、费用、风险进行管理。
项目管理的三维管理：时间（按生命周期划分阶段）、知识（针对不同阶段，采用、研究不同的管理方法）、保障。
项目管理的要素：资源是最根本的保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，组织是项目运作的核心实体，环境是成功的基础。
需求=基本需求+期望要求
基本需求：范围、质量、利润、成本、时间、法规。
组织包括与它要做的事相关的人和资源及相互关系，由机构和行为构成。
项目组织结构主要有职能式（利于效率）、项目单列式（利于效果）、矩阵式（两者兼备）。
项目管理与部门管理的最大区别：注重于综合性管理，有严格时间限制，组织是临时的柔性的
项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。
项目管理的方式是目标管理。
项目管理的最基本的职能：计划、组织、评价与控制（评价是控制的基础和依据；计划必须以适于评价的方式来表达；评价的要素必须与计划要素一致；评价要保证足够的时间间隔）。
项目计划按作用和服务对象可分为四类：决策型、管理型、执行型、作业型。
项目计划按活动内容可分为四类：主体计划、进度计划、费用计划、资源计划。
项目计划工具：WBS、LRC（现行责任图）、甘特图（=横道图=条线图）、网络计划技术（CPM、DCPM、PERT、PERT/COST、GERT、VERT）、SSD图。
项目管理的组织职能：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。
典型的项目组织：树型（直线、职能、纯项目型等，适合小型项目）、矩阵型（适合大型项目）、网络型。
评价与控制可分为：工作控制、进度控制、费用控制。
项目管理的9个领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、综合。

项目的四个阶段：概念、规划、实施、收尾。
项目管理知识体系：
概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段
一般机会研究 项目背景描述 采购规划 范围确认
特定项目机会研究 目标确定 招标采购的实施 质量验收
方案策划 范围规划 合同管理基础 费用决算与审计
初步可行性研究 范围定义 合同履行和收尾 项目资料与验收
详细可行性研究 工作分解 实施计划 项目交接与清算
项目评估 工作排序 安全计划 项目审计
编写商业计划书 工作延续时间估计 项目进展报告 项目后评价
进度安排 进度控制
资源计划 费用控制
费用估计 质量控制
费用预算 安全控制
质量计划 范围变更控制
质量保证 生产要素管理
现场管理与环境保护
共性知识
项目管理组织形式 企业项目管理 讯息分发 风险监控
项目办公室 企业项目管理组织设计 风险管理规划 信息管理
项目经理 组织规划 风险识别 项目监理
多项目管理 团队建设 风险评估 行政监督
目标管理与业务过程 冲突管理 风险量化 新经济项目管理
技效评价与人员激励 沟通规划 风险应对计划 法律法规
方法和工具
要素分层法 不确定性分析 责任矩阵 质量控制的数理统计方法
方案比较法 环境影响评价 网络计划技术 挣值法
资金的时间价值 项目融资 甘特图 有无比较法
评价指标体系 模拟技术 资源费用曲线
项目财务评价 里程碑计划 质量技术文件
国民经济评价方法 WBS 并行工程
项目管理模式：传统、CM、交钥匙、设计——管理、BOT、管理承包。
项目成功的三个标准：按时、预算范围内、用户满意。
项目管理的关键原则：项目经理必须关注项目成功的三个标准；任何事都应先规划后执行；项目经理必须向组员传递时间紧迫感；使用可以度量且被证实的项目生命周期；所有项目目标和活动必须生动形象地得以交流和沟通；采用渐进方式逐步实现目标；项目应得到明确的许可和签字；对项目目标进行透彻分析；项目经理应当责权对等；项目投资方和用户应当主动介入；项目的实施应采用市场机制；项目经理应获得小组最佳人选。
需求建议书内容：项目工作陈述、项目目标（交付物）、项目目标的规定（规格）、客户供应、付款方式、进度计划、对交付物的评价标准、有关承约商投标事项、投标方案评审标准、申请书内容、申请书评价标准。
机会研究：在项目识别、构思和设想阶段进行的可行性研究。他通过对自然资源、社会和市场的调查和预测来确定项目，选择最有利的投资机会。属于预备性调查研究。
申请书（投标书）内容：技术（承约商理解问题/需求，并能提供风险最低且收益最大的解决方案）、管理（承约商能做好项目所提出的工作，并且收到预期效果）、成本（承约商的价格是现实的、合理的）。
项目的整体性：范围的整体性、目标的整体性、过程的整体性。
项目的五个基本管理过程：启动、计划、执行、控制、结束。
项目四个阶段的核心工作：
概念阶段 规划阶段 实施阶段 结束阶段
明确需求 确定项目组主要成员 建立项目组织 最终产品完成
项目识别 最终产品的范围确定 建立与完善项目联络渠道 评估与验收
项目构思 实施方案研究 实施项目激励机制 清算最后账务
调查研究 质量标准确定 建立项目工作包，细化各项技术需求 项目评估
收集数据 资源保证 建立项目信息控制系统 文档总结
确立目标 环境保证 执行WBS的工作 资源清算
可行性研究 主计划的制定 获得订购物品及服务 转换产品责任者
明确合作关系 经费及现金流量预算 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解散项目组
确定风险等级 WBS 解决实施中的问题
拟定战略方案 项目政策与程序的制定
进行资源测算 风险评估
提出组建项目组方案 确认项目有效性
提出项目建议书 提出项目概要报告，获准进入下一阶段
获准进入下一阶段
组织设计的原则：目标一致性原则；有效的管理层此和幅度；责权对等；合理分工与密切协作；集权与分权结合；环境适应性。
职能式项目组织的优点：利于企业技术水平的提高；资源利用的灵活性与低成本；利于从整体协调企业活动。
职能是项目管理的缺点：没有明确的项目经理；协调难度大；组员责任淡化。
项目式组织的优点：目标明确及统一指挥；利于项目控制；利于全面型人才成长。
项目式组织的缺点：机构重复和资源闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性。
矩阵式组织的基本原则：全职项目经理；必须同时存在纵横两个信息渠道；从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾；项目经理与职能经理要有确切的通信渠道和自由交流机会；两种经理都必须服从同一的计划；两种经理必须为了合理利用资源进行协商；必须允许项目作为独立实体运行。
矩阵式组织的几种形式：强矩阵、弱矩阵、中矩阵（平衡矩阵）、复合矩阵。弱矩阵=职能式+明确的项目班子+从部门成员级组建；中矩阵=弱矩阵+项目经理；复合矩阵=把项目的某服务转包给职能部+矩阵。

矩阵式组织的优点：强调项目组织是项目活动的焦点；项目经理对所用资源有最大控制权；灵活利用人才；交流渠道的建立和决策点的几种式项目能迅速反应；人员有归属感；共用人才导致降低项目成本，提高人员专业成长；矛盾最少，并能通过组织体系容易解决；较好的平衡时间、费用、运行；
矩阵是组织的缺点：纵横双方的平衡需要持续监督，以防互相销弱对方；在开始制订政策与方法是需要花费较多时间和工作；每个项目独立运行易产生重复劳动；对时间、费用、运行的平衡必须监控，以保证不因时间和费用而忽视运行。
实施项目经理负责制的条件：项目经理与主管单位之间是契约关系而非行政指令；组织形式转变；工作重心转变；团队建设。
项目经理对于所属上级的责任：保证项目目标符合上级组织的的目标；充分利用和保管上级分配的资源；即使与上级就项目进展进行沟通。
项目经理对于项目及项目组的责任：明确项目目标及约束；制订项目的各种活动计划；确定适合项目的组织机构；招募组员建设团队；获取资源；领导团队执行计划；跟踪、控制进展；处理与项目相关者的各种关系；项目考评与报告；项目结束前考虑组员的未来。
项目经理的职责：计划（完全熟知合同）、组织、指导、控制。
对项目经理的授权原则：根据项目目标（目标越高授权越大）；根据风险（风险越大授权越大）；按合同性质（要求越高授权越大）；按项目性质（越复杂授权越大）；根据项目经理（水平高授权大）；根据项目组（人员多权越大/水平高授权大）。
对项目经理的授权范围：团队组建权；财务决策权（分配、控制、融通调配）；控制权；决策权。

五种领导权力：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。
项目经理的素质与能力要求：良好的道德素质、健康的体质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力、丰富的项目管理经验。
项目经理的特殊要求：丰富的资源、激励、扫清障碍、目的间的权衡等。
选拔项目经理的原则：能力（技术与管理）、敏感性、领导才能、应付压力的能力。
造成错选项目经理的因素：成熟、强硬、技术专家、面向用户、培养人才的误导（轮岗）。
选拔项目经理的方式和程序：委派、企业和用户协商、竞争上岗。
使项目取得成功的三“C”原则：预定目标的“明确”、组员对任务的“承诺”、与工作表现对应的“结果”。
项目与组织在人力资源管理上的区别：规划方面、获取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、激励。
人员选择程序：初步筛选、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最终雇佣决策。
马斯落的需要层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现。
绩效评估的程序：建立业绩标准、将业绩期望告知员工、测量实际业绩、比较实际业绩与标准、与员工讨论评估结果、必要时的矫正。
有效绩效评估的特征：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性。
绩效评估办法：描述法（鉴定发：优点：结果可靠；缺点：较费时、写作水平影响结果、难以进行多对象比较；关键事件发：优点：长期观察的结果公正有效；缺点：工作繁琐、过分监视）、比较法（优点：成本低、实用；缺点：标准模糊，影响准确性、公平性）、量表法（行为锚定式/BARS：优点：准确；缺点：花费大量时间制定标准，评分冲突；行为观察式/BOS：优点：受评分双方欢迎、有指导性；缺点：花费大量时间制定标准、当同一工作的任职着很少时，不具备成本效率）、AFP法、目标管理（优点：公平、实用、指导性；缺点：缺少行为指导、常不被使用者接纳）。
团队的定义：为了达到某确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和和责任构成的同心协力的人群。
团队有效工作的五个因素：共同目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、有效的沟通。
团队的关键角色：协调员、出主意者、评论员、外联负责人、执行人、队长、督察。
团队操作规程13条：以用户为中心、目的明确原则、指导原则、建立公认的限制原则、有效会议和相互交流的习惯、职责分明（全体队员具备的责任和知识、部分队员具备的技能和知识、将来应该掌握的）、工作责任清楚（谁做什么、何时去做、什么决策需要全体支持、哪些不要）、决策机制（个人决策与全体决策）、解决问题的机制、提高工作效率的反馈信息、工作方式、学习和持续发展、操作规程的不断应用和发展。
团队的发展阶段：组建、磨合、正规、成效、解散。
队员选择步骤：根据任务和目标确定角色（正确做法：交谈前先草拟职责；错误做法：认为任何人都适合某角色）、是否有胜任者（正确：对照个人具体情况检查拟定简介；错误：完全依赖口头推荐）、他们的长处在哪（正确：挑选具有较多技能的人；错误：因某个特殊经验而忽略其他不足）、能否克服弱点（正确：认真考虑欠缺之处；错误：希望工作忽略这些不足）、我本人是否愿意与其共事（正确：注意为人处事的不足；错误：忽视不适合成为队员的信号/期望他们修正）、决定人选（选择能带来最大贡献的对象）。
优胜基准（benchmarking）的步骤：计划、组建小组、信息收集、差距分析、改进。
优胜基准的阻力因素：不承认自身缺陷、隐藏自身缺陷、习惯、优胜基准的难度、费用。
优胜基准的成功因素：客户导向、过程导向、整体利益至上观点、开发思想、共享信息、长期进行优胜基准、全员参与。
团队会议准备：会前（准备）、会中（控制）、会后（安排）。
常用团队决策方法：标准日程法、点式计划法、头脑风暴法、名义群体法、德尔非法、电子会议。
项目论证的7步骤：明确项目范围和业主目标、收集并分析相关资料、拟定多种可行的能互相替代的实施方案、多方案分析比较、选择最优方案进一步详细全面论证、编制项目论证报告、编制资金筹措计划和项目实施计划。
单利法公式：F=P(1+I*N) 复利法公式：F=P(1+I)N 终值= P(1+I)N 现值=F/(1+I)N
年金终值=A[(1+I)N-1]/I 年金现值=A[(1+I)N-1]/[I(1+I)N]
投资回收年金值=已知现值求年金。 资金存储年金=已知终值求年金。
影子价格（直接进口）=货物到岸价格*影子汇率+国内运费+贸易费用
影子价格（间接进口）=货物到岸价格*影子汇率+口岸到原用户的运费和贸易费用-供应厂到原用户的运费和贸易费用+供应厂到项目的运费和贸易费用
影子价格（直接出口/外销品）=货物离岸价格*影子汇率-国内运费-贸易费用
影子价格（间接出口/替代其他货物，使其他货物增加出口的内销品）=货物离岸价格*影子汇率-原供应厂到港口的运费和贸易费用+原供应厂到用户的运费和贸易费用-项目到用户的运费和贸易费用
非外贸货物的影子价格：利用换算系数（=国内现行价格*经济换算系数）、价格分解、替代法。
特殊投入物影子价格：劳动力的影子价格，即影子工资（假定不参加项目而在原单位的贡献+社会付出而职工未得到的，=（财务评价中所用的工资+提取的职工福利基金）*工资换算系数）；土地的影子价格，荒地=0，其他=（项目寿命、影子利率、土地原来的年产值、运用年金现值计算）。
投资收益率E=投资利润率（折现率/贴现率）=项目投资后所获的年净现金收入（或利润）R/投资额K。
投资回收期T=项目投产后每年的净收入（或利润）补偿原始投资所需的年限=投资收益率的倒数。若年净现金收入不等，则回收期=使用累计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率则是回收期的倒数。
追加投资=不同的投资方案所需投资之间的差额。
追加投资回收期=利用成本节约额或者收益增加额来回收投资差额的时间=（k1-k2）/(c2-c1)= （k1-k2）/(b1-b2)，K、B、C是投资、收益、成本。
追加投资收益率=追加投资回收期的倒数。
静态评价方法：投资收益率与投资回收期、追加投资回收期和追加投资收益率。
动态评价法：净现值法、内部收益率法、外部收益率法、动态投资回收期法、收益/成本比值法、现值指数法、差额内部收益率法、动态追加投资回收期。

净现值NPV=现金流的折现累计值= ，NPV

≥0，该项目合理，否则是不经济的。i0是投资收益率或折现率。
内部收益率法IRR=贴现法=求出一个使项目使用期内现金流量的现值合计等于0的内部收益率，即NPV=0，求i。若IRR≥标准收益率（折现率），则项目可以接受，否则是不经济的。IRR越大，项目越可取。
外部收益率法ERR：每年收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资，到了项目有效期末的本利和=投资过程中每年都有意笔投资支出，把这些支出按某一利率折算到项目有效期末，即： ，ERR≥i0，投资可接受，否则是不经济的。
贴现系数=1/（1+i）n 现金流量是概念，净现金流量是数值。
动态投资回收期法（考虑资金的时间价值）：Td=-log(1-P*i/A)/ log(1+i)。
收益/成本比值法=B/C 现值指数法=NPV/P
差额内部收益法：当NPV1= NPV2时的IRR，若IRR≥i0，则投资大的方案优（值得追加投资），若IRR<I0，则投资效的方案优（不值得追加投资）。
动态追加投资回收期：k1和k2时投资方案I和II的总投资额，k1>k2，C1和C2时投资方案I和II的生产成本，则追加投资回收期=-log[1-( k1-k2)*i0/( C2-C1)]/log(1+i0)。
必须进行不确定性分析的理由：可行性研究的涉及因素，随着时间可能变化；可行性研究依赖的数据不完整。
不确定性分析的常用方法：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。
盈亏平衡分析：在项目投产后，在一定市场、生产能力和经营销售条件下，确定产量、成本、价格、生产能力利用率、利税等因素之间的关系，找出一个平衡点，是收支相等，净收益=0。以产量和生产能力率的盈亏点越低，未来经营风险越小；价格的盈亏点越低，未来风险越大；固定成本比率越高，未来风险越大。
盈亏平衡方程式：PQ=F+VQ，P：产品价格，Q：涉及产量，F：固定成本，V：单位产品变动成本。
生产能力盈亏点=F/[Q(P-V)]*100%。 固定成本比率=（PQ-VQ）/F*100%
敏感性分析：论证方案中一个或多个因素变化时，对整个项目经济评价指标的影响，分析时要考虑时间价值，采用现值分析法，分为单因素分析和多因素分析。
敏感性分析的步骤：1）计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率，该内部收益率由两种计算方法：试算法和内推法。IRR（内推法）=R1+(R2- R1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|)，R1：低贴现率，R2：高贴现率.；2）选择分析因素，常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期，选择原则：因其变化将大幅度影响经济评价指标的因素、论证时数据准确性把握不大或今后变动幅度大的因素；3）单因素分析（假定其他因素不变，重算净现值和内部收益率）；4）多因素分析（通过单因素分析确定多因素）；5）分析汇总、对比，确定影响大小的次序。
概率分析：利用概率分析方法，预测各种不确定因素发生变动的概率，以此进行不确定性分析。
概率分析的步骤：1）从影响最大/最不确定因素开始，假定其他确定；2）估计该因素的概率；3）计算期望值（即平均数）= ，x：t情况下的数值，P(x)该数值的概率。4）计算方差与标准差。方差 ，方差的平方根=标准差；5）计算变异系数，CV=б/E(x)；6）换下一个因素，直到全部结束；7）综合分析，影响度排序。
一般机会研究：是研究项目机会选择的最初阶段，是项目投资或者经营者通过占有大量信息，并经过分析比较，从中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）。
一般机会研究的内容：地区研究、部门研究、资源研究。
一般机会研究的依据：地区经济、社会发展现状及预测、地区资源状况、相关法规、部门发展情况及增长率、进出口结构及趋势分析。
一般机会研究的方法：要素分层法（将影响因素按照项目机会、项目问题、项目承办者的优势、劣势进行分层，通过要素分层分析，并采取主管评分的方法）。
要素分层法的步骤：1）列举要素2）要素分层3）做出分层矩阵4）要素评分5）评分修正（分析问题与机会、优劣转化的可能性后重新评分）6）决策。
特定项目机会研究：在一般机会研究后确定的领域进行进一步的研究，提供概括的项目提案或者建议。
特定项目机会研究的主要内容：市场研究、项目意向的外部环境分析、项目承办者优劣势分析。
特定项目机会研究的方法：要素分层法。
方案策划：根据项目的功能要求和目标，进行总体规划与设计。
方案策划的步骤：1）项目功能与目标分析2）总体方案设想3）总体方案规划4）各部分功能设计5）对总体方案进行粗选6）确定供可行性研究的方案。
方案策划方法：方案必选时用比较法；方案策划时用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法。
方案比较法的含义：运用多方案评价指标及综合评价方法，通过计算分析，对方案进行优选。
方案比较法的原理：满足需要可比、消耗费用可比、价格可比、时间可比。
多方案评价指标：追加投资效果系数和追加投资回收期、动态增值收益率、有无比较法、优劣平衡法。
追加投资效果系数=追加投资利润率=追加投资收益率，当≥标准投资利润率时，投资大的方案优，否则，投资小的方案优。
动态增值收益率法：当通过净现值和内部收益率不能确定哪个方案优劣时（净现值大/小的收益率小/大），用动态增值收益率法：当
时，i0即为增值收益率ΔIRR，用基准收益率[IRR]与ΔIRR比较，当ΔIRR≥[ΔIRR]时，投资大的方案优。
生产费用=固定费用+变动费用。
价值分析的定义：是一种通过在对产品进行功能研究的基础上的有组织的集体创造活动，以最低的寿命周期成本，可靠实现产品必要功能的管理技术。
价值(V)=功能(F)/成本(C)。V的最大值=1，表示该产品的设计和制造都是当时最好水平。通常都<1，V=1基本不存在，即时存在也是极个别。
价值分析的步骤：1）对象选择2）资料收集3）进行功能分析（功能定义、功能整理、功能评价）4）方案评价（效果+成本）与选择5）试验、提案与VE活动成果评价。
价值分析的方法：选择对象的方法（ABC法：根据零件成本占总成本比中的大小来选择对象；百分比法：根据某项费用/资源在不同产品中的比重来选择对象；根据产品寿命周期选择法；经验估计法：根据专家经验选择；）、功能评价的方法（最低费用/成本法、01评分法）
零件的功能评价系数=某零件的平均分/全部零件的平均分总和。
零件的平均分=某总分/评价人数 成本系数=某零件成本/总成本
价值系数=某功能评价系数/成本系数，=1，表示合理的；>1，成本过大；<1，成本过小，分析的重点是<1的。
零件的目标成本=产品目标成本*零件功能评价系数。
VE活动成果评价：从产品性能和功能条件的改善、产品经济指标以及方案实施的社会效果3个方面来综合评价。
投资前期的四个阶段：机会研究、初步可研、详细可研、评估与决策，前两个阶段可以合并/省略。
初步可行性研究：介于机会研究与详细可研的中间阶段，是在项目意向确定后对项目的初步估计，其目的是：分析项目是否有前途、项目中是否有关键性因素需要解决、不需要做哪些职能/辅助研究（实验、重大事件处理、深入市场研究等）。
初步可行性研究要回答的问题：必要性、时间、资源、资金筹集、财务上是否有利、经济上是否合理。
初步可行性研究的内容：市场和生产能力、资源投入分析、选址、设计、进度、投资与成本估算。初步可研的结果是项目建议书，进行“立项”。
初步可行性研究与详细研究的区别：初步/深入、研究内容相通、占有的资源细节不同。
详细可研：详细论证、方案对比、建成后的效益预测和评价。
详细可研的依据：国家规划、法规、批示、项目建议书、主要技术等。
详细可研的方法：投资估算法（根据金成活精度可分为数量性估算/比例估算、研究性估算、预算性估算、投标估算，指数估算法/0.6次方法则、因子估算法、单位能力投资估算法）、增量净效益法（有无比较法）。
指数估算法：x=y(c2/c1)0。6cf , x：投资结算数/投资额；y：同类老项目的实际投资数；c2：新项目的生产能力；c1：老项目的生产能力；cf：价格调整系数，指数可根据实际情况调整。
因子估算法：x=y*c1 ，x：被估算投资额；y：主要设备的投资额；c1：被估算设备与主要设备的比值。
单位能力投资估算法：K^=KQ，K^：被估算项目投资额；K：单位生产能力投资额；Q：被估算项目的生产能力。
增量净效益法：将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求的差额，即为增量成本（效益）。
市场需求预测方法：时间序列法、因果回归预测模型、消费水平法、最终用途法/消费系数法等等。
消费水平法：是运用标准和以确定系数预测消费水平的方法，适于直接消费品。即通过样品比例预测全体。
最终用途法：适于中间产品，方法如下：1）验明产品的所有可能的用途；2）取得/估计该产品和使用该产品的各项工业的投入产出系数，而后从所预测的各种消费工业的产出水平，得出对该产品的需求量。
可研中的技术评价：先进性、实用性（满足需求的能力）、可靠性（满足需求的概率）、连锁效果（对其他作用域的正面影响）、危害性（对其他作用域的负面影响）。
生产规模/能力的定义：在一定时期内能够生产的量或单位数。
企业的规模衡量标准：人数、固定资产、年生产能力。
成本与生产规模的关系：C1=C2*Qx1/Q2，C1：生产规模Q1的成本；C2：已知生产规模Q2的成本；x：成本生产规模系数。
投资费用：固定资本+净周转资金。固定资本=固定投资+生产前的所有费用。
周转资金=流动资金=全部/部分经营所需的资金。净周转资金=流动资产-短期负债。
流动资产=应收账款、存货、原料、备件、在制品、成品、现金。
短期负债：主要包括应付账款。
投资估算的精度要求：机会研究：30%、初步可研：20%、详细可研：10%、工程设计：5%。
贷款：长期贷款（利率低）、短期贷款（利率高）。
生产总成本：制造成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧，前三类的总和是经营成本。在可研中的用途是计算盈亏、净周转资金需要量、财务评价。
可研的财务报表：现金流动彪、净收入报表、预计资产负债表。
经济评价：企业经济评价（强调利润）、国民经济评价（强调国民经济的利害）。
企业经济评价的步骤：1）进行分析准备2）编制财务报表3）经济效果计算。
国民经济评价与企业经济评价的区别：1）着眼点不同2）把工资、利息、税金作为国家利益3）采用的产品价格为社会价格、贴现率也为社会贴现率。
经济评价的不确定性分析的步骤：1）盈亏平衡点分析2）敏感性分析3）概率分析。
详细可研的步骤：1）委托与签约2）组织人员和制定计划3）调查研究与收集资料4）方案设计与选优5）经济分析和评价6）编写详细可研报告。
详细可研报告的结构：1）项目背景和历史（背景、主办者/发起人、历史、预备性研究及有关调查费用）2）市场和工厂生产能力（需求和市场预测、产品和服产品的销售预测和销售、生产计划、生产能力）3）原料和投入（原料和投入、供应计划）4）地址（地点、厂址、当地条件、对环境的影响）5）项目设计（项目布置、范围、技术、设备、土建工程）6）工厂机构和企业管理费用（工厂机构、企业管理费）7）人力（工人、职员）8）执行时间安排（项目执行的基本数据和活动、项目执行计划和时间安排的选择、项目执行的成本估计）9）财务和经济评价（总投资费用、项目筹资、成产总成本、财务评价、国民经济评价）10）结论
财务评价：是从项目或企业的微观角度，在国家现行财税制度和价格体系的条件下，从财务角度分析、计算项目的财务盈利能力和清偿能力以及外汇平衡等财务指标，距哟判断项目或不同方案在财务上的可行性。
项目财务评价的程序：1）估算和分析项目的基本财务数据（总投资、资金筹措方案、成本、销售收入、税金、利润）2）编制和分析财务基本报表3）计算财务评价指标4）进行不确定性分析5）得出财务结论。
项目总投资额=固定资产投资*（1+贷款利息）+流动资金
项目总成本费用：是指项目在一定时期内为生产和销售产品支出的全成本和费用，=外购材料+外购燃料和动力+职工工资+福利+固定资产折旧+修理费+租赁费+摊销费+财务费+税金+其他。
估算成本=可确认单位的数量*历史基础数量（基准年）*物价波动系数（从基准年到估算日）
估算未达到设计生产能力年度总成本费用=固定费用+变动费用*实际达到设计能力的百分比

估算销售收入=项目设计生产能力*生产能力利用率*产品销售单价*产品销售率
税金=销售税金及附加（从销售收入中扣除）+所得税（从利润扣除）
利润总额=产品销售收入-总成本费用-销售税金及附加
税后利润=利润总额-所得税
税后利润的分配（一般原则）：10%提取法定盈余公积金，提取公益金，最后向投资者分配利润。
现金流入：指项目建成投产后所取得的一切现金收入，由销售收入、回收固定资产余值、回收流动资金组成。
固定资产余值=固定资产原始价值*固定资产净残值率。
现金流出：指从项目开始建设到寿命终了的全过程中，投入的所有资金。=固定资产投资+流动资金+经营成本+销售税金及附加+所得税
经营成本=总成本费用-折旧-流动资金利息-摊销费
财务内部收益率FIRR：整个项目净现值为0的折现率。
动态投资回收期=累计净现金流量开始出现正值年份数-1+|上年累计财务净现值|/当年财务净现值
静态投资回收期=累计净现金流量开始出现正值年份数-1+|上年累计现金流量|/当年净现金流量
资产负债率=(负债合计/资产合计)100%
流动比率=（流动资产总额/流动负债总额）100%
速动比率=[（流动资产总额-存货）/流动负债总额]100%
财务换汇成本=生产期内出口产品生产成本总额（人民币）/生产期内出口产品销售收入总额（美元），判断是否应出口。
财务节汇成本=生产期内替代进口产品生产成本总额（人民币）/生产期内替代进口产品的到岸价格总额（美元），判断是否应进口。
国民经济评价指标：经济净现值ENPV、经济内部收益率EIRR、外汇效果分析（经济外汇净现值ENPVf、经济换汇成本、经济节汇成本）
经济外汇净现值： ，FI：外汇流入，FO：外汇流出
经济换汇成本=出口产品国内资源净现值（相对于社会折现率，人民币）/出口产品经济外汇净现值（美元）
经济节汇成本=替代进口产品国内资源净现值（相对于社会折现率，人民币）/替代进口经济外汇净现值（美元）
总就业效果=项目提供的直接和间接就业人数/项目总投资额
项目融资：指稍有项目发起人、项目公司、贷款人三方当事人。
项目融资与公司融资的区别：融资主体、还款基础（项目收益、公司信用）、银行追索权（项目有限、公司全额）、风险承担者、债务影响、贷款技术（项目复杂、公司简单）、项目周期（项目长、公司短）、融资成本（项目高、公司低）、贷款人的管理权、典型负债率（项目70%-90%、公司40%-60%）。
项目融资的主要特征：有限追索、项目导向、风险分担、债务屏蔽、周期长、成本高、提高负债能力。
项目融资的主要形式：生产支付和预先购买、融资租赁、BOT（衍生品：BOO、BOOT、BLT、BTO）、世行贷款项目的联合融资（世行在贷款同时还为其他贷款人提供担保）、资产证券化（ABS：Asset-Backed Security）
项目融资的程序：1）项目提出阶段2）融资可行性研究与项目风险分析阶段3）融资决策阶段4）融资合同谈判阶段5）融资实施阶段
项目担保人：项目发起人、与项目利益相关的第三方、商业担保人。
融资中的风险担保形式：信用担保（完工担保、资金缺额担保等）、物权担保等等。
项目评估：在可研的基础上，由第三方审查可研。
项目评估的依据：项目建议书及批准文件、可研报告、报送单位的申请报告和初审批示、有关资源的协议文件、其他必需资料。
项目评估的程序：1）成立评估组2）调查研究3）分析与评估4）编写评估报告5）讨论修改报告6）专家论证会7）定稿
项目评估报告内容大纲：项目概况（基本情况、综合评估结论）、详细评估意见、总结和建议（存在问题和风险、建议）
投资项目决策的要素：决策主体、客体、目的、手段、决策信息。
投资决策的程序：1）项目建议书2）立项3）可研4）评估4）审批5）筹资与实施。
投资决策的基本原则：市场导向、符合国家政策、系统优化、定量与定性的动态分析、责任-权力-风险对称、决策程序科学民主、决策机构专业专家。
有序的投资决策系统：信息系统、绘画系统、咨询系统、决定系统、监督和反馈。
项目背景：项目是如何提出的？如何为客户构思完好的方案？项目的环境。
项目确立过程中的注意事项：项目构思和项目目标、对全局的影响、项目所处环境、不断完善和优化、分阶段决策。
项目的构思：指承约商为了满足客户识别了的需求，在需求建议书约定的条件和具体情况下为了实现客户的目标而进行的设想。
项目发起：让同项目有切身利益的各方承认项目必要性，并根据自己的义务投入资源。
项目目标的特点：多目标性、优先性、层次性。
项目目标的描述准则：尽可能的定量描述、每个项目组成员都明确、目标是现实的、尽量简化描述。
项目目标的确定步骤：1）情况分析2）问题定义3）提出构成目标的因素4）构成目标系统5）研究目标系统各因素的关系。
项目范围：指为了成功达到项目目标，所规定要完成的工作。
项目范围规划：确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。
项目范围说明书的目的：让各方确认项目，并达成共识，并以此作为评估的判据，是项目组与委托人之间的协议基础。
项目范围规划的依据：交付成果说明书、项目许可证、制约因素、假设前提。
项目范围规划的工具和技术：成果分析、成本效益分析、方案识别技术、专家判断。
项目范围定义的概念：把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元，其结果是WBS。
项目范围定义的工具和技术：WBS样板、分解。
结构分析：将项目按系统规则合要求分解成相互独立、相互影响、相互联系的项目单元，将它们作为对项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施监控的一系列项目管理工作的对象。
结构分析的主要工作：项目的结构分解、项目单元的定义、单元之间的逻辑关系的分析。
项目结构（WBS）的分解基本思路：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。
项目结构分析表：项目单元编号、名称、负责人、成本等。
项目结构分解的基本原则：以保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；一个项目单元只能从属于某一个上层单元；相同层次的项目单元应有相同的性质；项目单元能区分不同的责任人和工作内容；分解应便于管理；分解出的项目结构及有弹性、能扩充；符合要求的详细程度。
责任分配矩阵：将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。
项目计划的要求：围绕总目标、系统性、经济性、动态性、相关性、职能性。
项目计划的形式：按计划制订过程分，概念性计划（上->下）、详细计划（下->上）、滚动计划。
项目计划的内容：工作、人员组织、设备采购供应、其他资源供应、变更控制、进度、成本投资、文件控制、支持9个方面。
采购的方式：公开竞争招标、有限竞争招标、询价采购、直接采购
采购规划的技术和工具：自制或外购分析、短期租赁或长期租赁分析、采购专家介入、经济采购批量分析。
货物采购总成本（TC）=取得成本（TC1）+储存成本（TC2）+缺货成本（TC3），TC1=F1+KD/Q+DU, TC3=F2+K3Q/2，F1：采购固定成本（采购机构基本开支）,与订货次数无关；D：产品年需用量；Q：每次进货批量；K：每次采购变动成本（差旅、邮资等）；U：产品进货单价；F2：储存固定成本（包括折旧、库管工资）；K3：单位产品存储成本。
经济采购量基本模型： ，
每年最佳采购公式：N1=D/Q1 存货总成本公式：TC(Q1)=KD/ Q1+ Q1K/2= Q1K3
最佳订货周期公式：T1=1/ N1(年)
存货陆续供应和使用的经济采购量公式（接近实际）： ，P：每日送货量；d：每日消耗用量。
存货陆续供应和使用的存货总成本公式：
再订货点：R=Ld，L：交货时间；d：每日平均需用量。
安全存量的存货总成本公式：TC(S,B)=Cs+CB，Cs=KuSN；CB=BK3，Ku：单位缺货成本；S：一次订货缺货量；N：年订货次数；B：安全存量。
招标投标的基本特征：平等性、竞争性、开放性。
招标投标应遵循的基本原则：公开、公平、公正和诚实信用。
招标投标的一般程序：1）招标准备阶段2）投标准备阶段3）开标评标阶段4）决标签约阶段。
招标采购应具备的要素：程序规范、编制招投标文件、三公原则、一次成交。
投标报价：投标报价范围、价格方式、货币种类。
投标程序：填写资格预审表、申报资格预审、购买招标文件、组织投标班子、进行投标前的调查与勘察、选择咨询单位、分析招标文件、校核工程量、编制规划、结算价格、确定利润方针、计算和确定报价、编制投标文件、办理投标担保、递交投标文件。
评标委员会：人数为5人以上单数，且经济+技术专家不少于2/3，专家为相关领域8年经验的高级职称（等同）人员。
投标文件的符合性鉴定：必须实质性响应招标文件，否则将被拒绝。
评标方法：合理最低价法、综合评议法（最低评标价（即估值后价格）法、打分法）。
评标报告内容：招标情况、开标情况、评标情况、对投标单位的评价结果排序及推荐名单、全体评委签字。
合同：是平等主体的自然人、法人、其他经济组织之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。
项目合同：是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一确定项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。
项目合同的分类：1）按签约各方的关系分：工程总承包、工程分报、货物购销、转包、劳务分报（包工不包料）、劳务合同（雇佣劳务）、联合承包2）按合同计价方式：固定价或总价合同、单价合同、成本加酬金合同、计量估价合同（以承包商提供的劳务数量清单和单价标为计算依据）3）按承包范围分：交钥匙合同、设计-采购-施工合同（不含试产及生产准备）、设计-采购合同、单项合同
成本加固定百分比酬金：C=Cd+ CdP，C：合同总价；Cd：实际成本；P：固定百分比。
成本加固定酬金：C=Cd+ F，C：合同总价；Cd：实际成本；F：固定酬金。
成本加浮动酬金：当Cd=C0，C=Cd+ F，C：合同总价、Cd：实际成本、F：固定酬金；当Cd>C0，C=Cd+ F-ΔF，C0：预期成本、ΔF：酬金的浮动量；当Cd
目标成本加奖罚：C=Cd+ P1 C0+ P2(C0-Cd)，C：合同总价、Cd：实际成本、P1：基本酬金百分比、P2：奖罚百分比、C0：目标成本；
合同类型的选择依据：项目实际成本与日常风险评估、双方要求合同类型的复杂度（技术风险评价）、竞价范围、成本价格分析、项目紧急程度、项目周期、承包商财务系统评价（是否有能力获利）、合作合同（是否允许他人介入）、转包范围的限定。
合同的基本内容：当事人、标的、数量和质量、价款或酬金、期限、履行地点和方式、违约责任、解决争执的方法。
合同的履行形式：实际履行、适当履行。
合同纠纷的解决途径：协商、调解、仲裁、诉讼。
甘特图的缺点：不能明确表明工作之间的依存和作用关系、无法确定关键路径、难以明确表达进度与资源和费用之间的内在联系和相互作用，不能对进度计划进行优化和控制，不能利用计算机进行辅助控制和管理。
甘特图的特点和适用范围：直观、简单、便于理解，适于简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度计划编制、进度控制等。改进的甘特图有：带时差甘特图、带逻辑关系甘特图。
网络计划：是在网络图上加注工作的时间参数而编制成的进度计划。
CPM和PERT的区别：PERT使用活动持续时间三个值（最乐观值、最可能值和最悲观值）的加权平均，而CPM使用一个确定值。
按网络的结构分：双待号、单代号。
网络计划技术的类型：
类型 延续时间
肯定型 非肯定型
逻辑关系 肯定型 cpm pert
非肯定型 dcpm gert
vert
qgert
DCPM：引入决策点的概念，是的在项目的执行过程中可进行多种计划方案的选择。
GERT：引入工作执行完工概率和概率分支的概念，一项工作的完成结果可能有多种情况。
VERT：对项目三要素用三坐标进行综合仿真和决策。
关键线路：路长最长的线路。 次关键线路：路长仅次于关键线路的线路。
工作关系：项目中各工作的先后顺序关系。 逻辑关系：工作之间内在的、固有的关系。
组织关系：人为安排的关系。 工作关系的种类：逻辑关系、组织关系。
计划的好坏：几乎全在组织关系上，因此，建立网络模型的立足点应在组织关系的和理性上，逻辑关系一般不能改变，组织关系是可以优化的。
正确确定工作关系的三个问题/要点：该工作在哪些工作之前进行？该工作在哪些工作之后进行？该工作和哪些工作并行？
网络图的绘制步骤：1）项目分解2）工作关系分析（主要确定逻辑关系）3）估计工作的基本参数（储蓄时间和资源需要量）4）绘制网络图
绘制网络图时的项目工作列表内容：序号、工作名称、工作代号、紧后工作、持续时间、资源（强度）。
双代号网络计划时间参数的组成：节点参数（节点最早、节点最迟）、工作参数（基本参数、本工作最早开始、本工作最早完成、本工作最迟开始、本工作最迟完成、总时差、自由时差）、线路参数（计算工期和计划工期）。
节点最早：以该节点为开始的最早开始。 节点最迟：以该节点为完成的最迟完成。
基本参数：该工作的持续时间。 总时差TF：不影响总工期的本工作的机动时间=LS-ES。
自由时差FF：不影响紧后工作最早开始的本工作的机动时间=ES(后)-EF（本）。
计算工期Tc：根据时间参数计算的到的工期，=关键路径长。
计划工期Tp：计划的工期。Tp=Tc时，关键工作的总时差=0；Tp>Tc时，关键工作的总时差最小，但>0；Tp<TC时，关键工作的总时差最小，但<0。
双代号时标网络计划的特点：兼有网络计划和甘特图两者的优点；能直接显示工作的开始与完成时间、自由时差及关键路径；不易产生逻辑错误；根据时间坐标可以直接统计资源的需要量便于优化。
双代号时标网络计划的适用范围：简单且工作量少的项目、局部网络计划、作业性网络计划、使用实际进度前锋线（实际进度当前时刻的连线）进行控制的网络计划。
时间间隔LAG：后项工作最早开始时间与前项工作最早完成的时差。FTS:LAGij=ESj-EFi-FTSij；STS:LAGij=ESj-ESi-STSij；FTF:LAGij=EFj-EFi-FTFij；STF:LAGij=EFj-ESi-STSij；
网络计划优化的3个方面：工期优化（时间优化）、资源优化、费用优化。
工期优化的主要方法：强制缩短法（采取措施是网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短）、调整工作关系（根据项目的可能性，将串行的工作该为平行或者交替）、关键路线的转移（利由非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作以缩短时间），其中最常用的是强制缩短法。
强制缩短法的几种方法：顺序法（即按关键工作的开始时间，逐个压缩）、加权平均法（按关键工作的时间百分比逐个压缩）、选择法（有目的地选择某些关键工作进行压缩），其中选择法最合理。
选择法的步骤：1）选择调整对象考虑的主要因素（缩短时间不影响质量、有充足备用资源、引起新增的资源量最少、引起新增的费用最少）2）优化步骤（1计算并确定计算工期、关键线路、关键工作2按要求工期计算应算短的时间3确定各关键工作能缩短的时间4根据目标压缩工期并重算计算工期5如不满足目标继续以上步骤6仍不能满足时应对计划重新审定）
资源优化的两种目标：资源有限、工期最短（使单位时间内资源的最大需求量<资源限量，而为此的延长工期最少，此优化必须在网络计划编制后进行，不能改变工作间的先后顺序）；工期固定、资源均衡。
资源有限、工期最短的公式：ΔDi,j=EFi-LSj。
资源有限、工期最短的优化步骤：1）计算网络计划每“时间单位”的资源需用量2）从计划开始日起，逐个检查每个时间单位的是否超标3）对于超标时段，采用MIN{ΔDi,j }作为调整对象，若属于最早完成的最小值和最迟开始的最大值属于同一个工作，则找出次小者4）重复以上工作直到满足需求为止。
工期固定、资源均衡的方法：削峰填谷法/削高峰法。
削峰填谷法的公式：ΔTi=TFi-(Th-ESj)，Th：高峰时段的最后时间点，若ΔTi≥0，则该工作可向右移动至高峰之后（Th-ESj）。
削峰填谷法的步骤：1）计算网络计划每时间单位资源需用量2）确定削峰目标，其数值=每时间单位资源需用量的最大值减去一个用量单位3）确定销峰时段的最后时间点及相关工作的最早开始时间和总时差,以MAX{ΔTi }作为调整对象4）计算有关工作的时差5）重复以上工作直到峰值不能再减少。
项目费用的优化问题的几个方面：在规定工期下，确定费用最低；若要缩短工期，如何增加的费用最少；若要以最低费用完成项目，如何确定最佳工期；若增加一定费用，可使工期缩短多少。
费用优化的基本思路：先求出不同工期下的最低费用，然后考虑相应的间接费用的影响和工期变化造成的其他损益，最后