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admin 2010-3-9 14:26
春天里来个大雪飞
admin 2010-1-11 10:49
本账号为系统账号，需要咨询、处理站务管理问题，请站内联系“畅享精灵”。
admin 2008-12-18 10:21
反复发作的bug，跟我的感冒一样
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2005-9-26 23:56 | 制造型企业的项目化管理

前言
   
    历史进入20世纪90年代后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不稳定大大增加，特别是2001年我国加入WTO组织，全球化制造和国际化经营给中国市场带来了新的发展机遇，也带来了更严峻的挑战。
   
    一、 分析21世纪全球市场竞争的主要特点
   
    1、产品生命周期越来越短
   
   
    过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企……
编辑 | 阅读全文(1812) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-9-26 23:56

2005-9-20 8:44 | 信息化项目失败的十个主要原因

原作者:IT经理世界
　　造成信息化项目失败的祸首往往另有其人。
　　执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。
　　把介绍信化项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有其人——比如应用ERP程序的人对系统的功能和运行一知半解。
　　诚然，正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱——无论是公司……
编辑 | 阅读全文(2043) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2005-9-20 8:44

2005-9-16 23:21 | 软件项目管理“固化、简化、标准化”

我曾任职的某公司软件工程中心有8位项目经理，成功地管理过许多应用软件开发项目，部门同事戏称他们“八仙”，因为他们带项目的风格迥异，就像八仙过海，各有神通。

第一位，性格温和、思路清晰。走的是专家形象的路子，只要和用户交流一次，就能获得用户认同和尊重；一般问题刚有苗头，就会被他察觉，并化解于无形之中。因此被用户敬若神明，言听计从。

第二位，性格开朗、善于沟通。走的是关系调节的路子，几次接触，就能和用户称兄道弟，于是项目中所有的问题都在酒桌上解决。

第三位，善于把握用户心理和用户内部之间的矛盾。走的是威逼利诱的路子，由于项目中用户方关键人员有的涉足幕后交易，因此往往有苦难言，只能就范。因此，即使遇到最刁钻、难缠的客户，经他一番软硬兼施，最后也都能摆平。

第四位，为人踏实、肯干，富有耐心，走的是埋头苦干的路子，态度极佳、有求必应，和用户处的时间长了，就是铁石心肠的用户也不再忍心刁难。

而其他几位，也都可以……
编辑 | 阅读全文(1472) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-9-16 23:21

2005-9-10 23:14 | 三峡工程的进度管理

一、工程概况
三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程。枢纽主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物三部分组成。其中大坝最大坝高181m；电站厂房共装机26台，总装机容量18200MW；通航建筑物由双线连续五级船闸、垂直升船机、临时船闸及上、下游引航道组成。三峡工程规模宏伟，工程量巨大，其主体工程土石方开挖约1亿立方米，土石方填筑4000多万立方米,混凝土浇筑2800多万立方米，钢筋46万吨,金属结构安装约26万吨。
根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设总工期定为17年，工程分三个阶段实施。其中：
第一阶段工程工期为5年（1993年～1997年）。
主要控制目标是：1997年5月导流明渠进水；1997年10月导流明渠通航；1997年11月实现大江截流；1997年年底基本建成临时船闸。
第二阶段工程工期6年（1998年～2003年）。……
编辑 | 阅读全文(1800) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-9-10 23:14

2005-9-7 21:54 | IBM 项目实施方法论

IBM 项目实施方法论
1.1 IBM系统集成
1.1.1 IBM系统集成定义
系统集成是把各种各样的技术综合在一起的过程。它以硬件、软件和专业服务的形式向客户交付一个满足需求的信息系统。
硬件部分包括处理和存储信息设备，它集一系列电子技术及其它种类的机械技术于一体。软件部分包括系统软件、应用软件和交易处理软件。它们可以购买后直接使用，也可按客户需求裁剪。专业服务正在从传统的调研、分析、设计、实施、安装、编写文档向场地设计、职业培训和现场支持等方面扩展。专业服务和项目管理使系统集成的各组成部分结合在一起。
IBM把系统集成做为向客户提供一个整体解决方案的过程。为此IBM将承担所有合同的责任并收取一定费用。大多数情况(例如本项目)是客户以一个固定的合同价格，通过IBM集成其下属的供货商和子承包商，使用供货商和子承包商所提供的产品及服务。由IBM控制集成的风险，无论从资金分配或人员调动方面都会给客户……
编辑 | 阅读全文(5847) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2005-9-7 21:54

2005-9-3 21:22 | 派克电信项目管理案例分析

背景

电信工业的迅速成长使派克的高级管理层明白，在所有开发项目中必须进行风险管理。如果派克在将一个新产品推向市场的过程中迟了一步，那么它将损失很多市场份额。此外，如果派克被认为在新产品开发方面落在学习曲线的后面，那么它将可能失去与其他公司合伙的有价值的机会。
派克面对的另一个问题是大量的金钱正在投入到研发部门。普通公司要在研发方面投入利润的8%～10%，而在电信工业，这个数字可能高达15%～18%。但是，派克目前在研发上要投入20%，并且只有很少一部分项目能从概念阶段到达商业化阶段，而只有在商业化阶段，派克才可能期望使其耗费的成本得到补偿。管理层将之所以出现以上问题归结为缺乏有效的风险管理。

会议

项目经理：我花费了大量的时间努力比较风险管理方面的最佳惯例。我吃惊地发现，许多公司跟我们一样，几乎没有风险管理方面的知识。从其他公司所发现的有限的结果中，我已经能够开发一个为……
编辑 | 阅读全文(2760) | 回复(2),AMTeam.org 发表于 2005-9-3 21:22

2005-9-2 19:10 | “纸上谈兵”与项目管理事后反省

　　“纸上谈兵”一般被人们用来形容只会夸夸其谈、不切实际的人。不过有时候，“纸上谈兵”也能帮你解决问题。下面，我们就来看看项目管理中的“纸上谈兵”。

案例

　　国内某城市在建设“数字城市”工程时，需要在全城主要的公共场所设立多媒体终端，形成“城市多媒体终端网”(简称“城市多网”)，向社会提供城市综合信息查询。

　　此项目由该市信息中心和当地电信部门合作完成。其中，市信息中心负责信息资源的整合和“城市多网”的报建及施工协调；电信部门负责“城市多网”硬件设备的购买和安装、软件开发、网络建设以及系统集成。

　　经过双方协商后，确定项目进度为：在协议签订30天内，完成所有的报建审批，同时开始信息资源的采集和发布；在协议签订60天内，完成整个项目的集成测试，进入系统试运行及验收阶段。项目在协议签订之日正式启动。

　　接手的项目经理王先生，来自电信部门的通信建设部。虽然他很……
编辑 | 阅读全文(1649) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2005-9-2 19:10

2005-8-25 12:44 | 李嘉诚先生捐款资助中国残疾人- 长江新里程计划项目管理委员会会议纪要

〔2005〕1号
签发：汤小泉
    2005年3月24日，"长江新里程计划"项目协调组召开会议，就"长江新里程计划"项目组织机构的调整、中期检查方案的修改完善、2004年度项目经费核拨、项目宣传、网页建设及项目进展过程中的有关问题，进行了认真的讨论。汤小泉理事长出席会议，会议
由程凯副理事长主持，项目协调组主要负责人及有关人员参加会议。

    会议有关问题纪要如下：

    一、 关于向李嘉诚基金会汇报长江项目工作的有关情况
   会议听取傅熔关于与李嘉诚基金会罗慧芳小姐会面有关情况汇报。会议指出，"长江新里程计划"项目实施以来，得到了中国残联各级领导的高度重视和支持，各个分项目实施进展顺利，得到了李嘉诚基金会的充分肯定。同时，也为下周期的再度合作奠定了良好的……
编辑 | 阅读全文(3132) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-8-25 12:44

2005-8-23 23:14 | 项目管理中如何用挣值

http://www.pmcn.net/
 
在PMBOK学习及项目管理培训课程中，挣值及挣值管理是较难被理解的概念而经常被学员问起。事实上，由于挣值管理在中国才刚刚起步，挣值管理在项目实践中碰到的困难更多。笔者结合一个案例来说明什么是挣值、什么是挣值管理，以及在项目中如何使用。

首先让我们来理解几个概念;
PV--计划值，计划完成工作的价值；
EV--挣值或实现价值，完成工作的实际价值；
AC--实际的花费
EV（Earned Value）就是挣值，又称实现价值，我们用它来度量完成的工作的实际价值。如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。但实际情况要复杂得多，在统计日，往往一个工作包或一个活动的工作只完成了一部分，通常情况下都要靠经验对挣值进行估算，这种估算的结果因人而易，不见的能真实反映实际情况。在挣值估算方面应该没有一个普遍可行的方法，……
编辑 | 阅读全文(1655) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2005-8-23 23:14

2005-8-20 10:37 | 微软项目求生法则之看看成功的项目

作者/转载者: 彭湃
软件项目是发现与发明的过程。发现与发明融合为一的最佳方式是透过“阶段性完成”的做法，将产品的功能分阶段完成，而最重要的功能最早完成。当项目进行时，许多活动交互重叠，把产品有抽象概念转化成具体成果。项目进行中的源代码倾向以S形曲线而非线性成长，而大部分的程序代码都是在项目中间第三部分完成的。追踪程序代码的成长提供对项目状态的洞悉力。执行良好的项目也可以由一名上层主管选择最有效的一组来进行追踪。

本文描述一个成功的项目由两万尺的高空鸟瞰时的样子。它提供了通过不同的角度透视项目流程、人员、进展活动、程序代码成长与主要成效。

思考阶段

在讨论软件项目依照规划阶段分期完成的方法之前，我认为先对项目整个过程进行通盘了解会有用处。

软件项目如图5-1，被切分成三个概念阶段。在项目初期，焦点摆在“发现”，特别是发现使用者的真正需要。透过技术性调查、与使用者访谈和建立接口雏形，把不确定性的……
编辑 | 阅读全文(1722) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-8-20 10:37

2005-8-20 10:35 | 微软项目求生法则之求生技能

作者/转载者: 彭湃
软件项目本来就复杂，而复杂的软件项目若无细心的规划就不可能成功。一个良好策划过的项目会被有效控制着，其进度操控自如，且会照顾到参与项目进行者的福利。软件项目本质上也是危险的，缺乏风险管理就不可能获得成效。从头保持跟项目的使用者联系，努力将产品维持在满足客户的要求之上，并尽全力把焦点放在找出项目关键问题的解决方法上。

小项目可以只靠着毅力与运气而完成，中型和大型项目则需要更多系统化的做法。本文将概述一些让中型项目达到成效的技巧。

规划

许多技术工作者宁可直接做自己的工作而不想花时间规划一下工作方向。许多技术主管缺乏足够的技术训练并且不相信自己可以规划出改善项目的方式。由于两边都没人对项目好好规划，结果就是项目常常窘况百出。

没有一套规划方式是项目中最严重的错误之一。由于上一篇中描述的上下游效应，想在修正成本较低的上下游阶段将问题解决掉，一套有效的规划方式是必要的。一般项目约……
编辑 | 阅读全文(1484) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-8-20 10:35

2005-8-20 10:31 | 微软项目求生法则 求生心态之软件项目求生测验

作者/转载者: 彭湃
一个简短的测验可以测出软件项目的健全程度。如果测验指出项目处于危险状态，你可以采取一些拉高积分的步骤来改善这种情形。

本章提供一个测验用来评估项目成功的机率有多大。项目能不能如期在预算内完成，结果会超出预期还是大失所望，都可以从以下测验中看出来。

求生测验

需求
——1、项目中有清楚、不含糊的着眼点或任务叙述吗？
——2、所有团队成员都相信项目中提到的着眼点是实在的吗？
——3、项目中有提到获利细节与如何计算获利的部分吗？
——4、项目中有使用者接口雏形来详细示范实际系统拥有的功能吗？
——5、项目中有没有软件该有的详细明文规格？
——6、项目小组从项目初期是否就与未来可能实际应用该软件的人交换意见，并在过程中持续了解他们的反应？
——7、项目有无详细明文规划过？
——8、项目的工作条款中是不是包含安装程序，并将资料从早期的系统中更新，与其他软件进行整和，和客户面谈，及其他“琐碎”项目……
编辑 | 阅读全文(1608) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-8-20 10:31

2005-8-20 10:26 | 微软项目求生法则 第一篇 求生心态

作者/转载者: 彭湃
第一篇 求生心态

第1章 欢迎来到软件项目求生训练中心

许多软件项目的生存机会看来不大，其实不然。想要生存的第一步是确定以良好的方法

开始进行。有好的开始，生存的机会自然就大得多了。

你可能很难相信，一般人对软件产品的要求要比软件项目严格多了。使用软件的人希望软件产品可以连续使用好几个钟头，可以连续执行好几百万个程序命令而历久弥新。可是软件开发者对软件项目的、反而不抱太大期望。使用者与客户也许会抱怨项目慢了一个月、三个月甚至半年才推出，也许抱怨程序不好用或缺乏几项重要功能。可是如果软件产品计划中的主题如期推出，即使不惜血本，大部分消费者还是会认为开发产品的项目成功了。我们看过太多失败的例子，所以我们认为只有完全像是扶不起的阿斗的项目才算是失败的。

多年来，软件工业的高层人士对软件项目的要求总是爱之深、责之切。一个成功的项目应该尽可能满足成本与时间的需求，以追求高质量的产品为目……
编辑 | 阅读全文(1761) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-8-20 10:26

2005-8-14 22:53 | 什么是GPMP?

来源：www.21pm.com
Global Project Management Standards Committee (GPMSC)全球项目管理标准委员会    

　    全球项目管理标准委员会(GPMSC)是由全球项目管理主要发起国家，包括美国、加拿大、英国、日本、澳大利亚、法国、德国、等国家项目管理专业协会（包括ASAPM、PMI、IPMA等）和政府标准与质检局共同组成，其推广的全球项目管理专家认证体系GPMP，GPMO，及OPMMM。其发起人包括了最早制定美国项目管理协会9大项目管理知识体系结构的缔造者，也有国际项目管理顾问团的创始人，美国项目管理协会的前任主席等一大批顶尖项目管理大师。
　    该套标准其宗旨在将目前美国PMI与欧洲IPMA两个标准整合为一个统一的体系与……
编辑 | 阅读全文(4156) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2005-8-14 22:53

2005-8-14 22:49 | 什么是IPMP?

来源：www.mypm.net
    国际项目管理 专业资质认证(International Project Management Professional，简称IPMP)是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。

    IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四……
编辑 | 阅读全文(1490) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2005-8-14 22:49
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