admin 2010-3-9 14:26
春天里来个大雪飞
admin 2010-1-11 10:49
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admin 2008-12-18 10:21
反复发作的bug,跟我的感冒一样
  • 创建:2006/6/8
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民营企业战略管理的制度设计涉及三个层面的内容:一是功能定位;二是体制设计;三是具体的运行机制。
关于功能定位
战略管理部门的组织设置,通常有以下三种形式:一是为了提高董事会战略决策的专业化水平而设立的战略投资委员会(或战略研究委员会),通常由3-4名董事组成,负责企业重大投资决策的研究,通常采取的委员会制;二是为了提高企业决策的科学性,组织相应的技术专家、管理专家组成的顾问委员会,这一部分顾问多数来自企业外部,以临时聘用的方式组织工作,采取松散的管理;三是具体的执行的部门,大多数企业称之为战略发展部或战略规划部、战略投资部,其基本职能是对董事会层面的战略管理职能进行具体的承接,为公司具体的执行部门,多采取行政官僚制,采用严格的层级管理,部门领导负具体的工作责任。
多数民营企业的战略管理组织设置,会从宏观上涵盖以上三个层面的内容,既有董事会层面的战略决策,也有外部的战略咨询,更有执行层……
编辑 | 阅读全文(2591) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-4-29 10:19
按照企业生命周期理论的划分,国内大多数的民营企业尚处在发展初始期或成长期,具有高度的成长性。在战略上,选择产业领域、安排商业模式、选择专业化或是多元化的道路也就成了这一阶段民营企业的重要任务。国内民营企业的专业化与多元化之争历时已久,中国特殊的市场环境和经济环境造成了企业“多元化”的幻想,致使其在专业化的大门口踯躅不前。
“概念”的迷惑
对于部分企业家而言,专业化和多元化在概念上是模糊的。这一状况,加深了他们对此问题及国内外成功经验和研究结论的不解。实际上,专业化和多元化的区分并不是业态为界限的,由于商业模式与价值链的内在联系,一些企业表面看来可能是多元化,实际上确是专业化。本田公司就是很好的例子,他们的产品范围涉及汽车、摩托车、割草机等领域,涉及不同的产业,但是他们都有一个共同点:发动机。
“占有资源”的诱惑
对于专业化和多元化的基本逻辑,大多数企业家心知肚明。但是,为何还在很多……
编辑 | 阅读全文(2247) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-4-29 10:17
对于大多数民营企业来讲,企业战略就是老板战略。一个企业的战略管理水平,直接受到企业家素质的影响。虽然,当前民营企业家对于战略问题越发重视,对本企业的战略目标和方向也有深入的思考,但是,如何通过较为专业的办法加以实施,仍然是困扰大家的实际问题。特别是在具体工作内容上,还有很多值得进一步明确的地方。
从实际操作的角度看,企业的战略管理分为战略制定、战略执行、战略控制和战略反馈四大部分。这与学理角度的战略分析、战略制定、战略实施和战略控制稍微有了一些出入。战略制定环节多由企业的战略部门来牵头,各业务单位和职能部门共同参与,最终的工作成果主要是战略发展报告、年度经营计划和各参与人在战略制定过程中形成的共识。战略执行实际上就企业各业务板块及职能部门按照公司战略,为实现短、中、长期目标而进行的具体工作。这其中,关键需要有一套从公司总体目标到每一个具体员工的层层细化的关键目标体系。战略控制是为保证战略……
编辑 | 阅读全文(1908) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2006-4-19 13:32
按照制度的功能划分,企业规范化制度手册通常有三种:
第一种是员工手册的形式,由人力资源管理部门将企业中与员工切身利益息息相关的各项制度汇编而成,以员工为发放对象,一般包括企业文化、行政制度、薪酬福利、激励与员工成长等方面内容,其主要功能是充当企业员工职业化素质培养的教材;
第二种是9000认证模式的制度汇编,这一形式内容最全,几乎涉及到企业所有层次的制度,从宏观的战略投资管理到微观的文件标准格式、标准流程,但由于内容太过丰富,往往被存档,日常工作中多用于各部门的查阅;
第三种形式是企业经营管理部门或考核部门编印的业务管理制度汇编,主要发放至各业务单位和职能部门负责人手中,用作日常业务管理、检查和考核的参考依据。
编辑 | 阅读全文(1662) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-4-14 15:25
近一年来,太平洋建设集团和“狂富”严介和成为社会各界关注的焦点。个中原因,一是严介和“一年暴富100亿”跃升2005年胡润百富榜第二位;二是其口吐“狂言”自称所拥有财富都是“阳光下的财富”;三是太平洋建设集团利用“BT”模式和“零资产收购”实现快速发展。
作为中国唯一一家拥有国家公路、市政和水利工程三项总承包一级资质的民营企业,太平洋建设集团的超常规发展有着非常突出的中国特色和非常重要的参考价值:
一是它解答了“民营企业可以做多大?”太平洋建设通过商业模式(国企并购与城市基建捆绑)创新,在短短2年时间内,实现了60亿资产、10万职工、60多家成员企业和2700亿工程项目订单。这一业绩,有力地说明了民营企业广阔的成长空间,坚定了同行民企的发展信心。
二是它解答了“基础设施行业的民营企业可以靠什么做强做大”。三个一级资质、“解困国企”形象、和谐政府关系、传统文化发扬和企业家智慧似乎都在太……
编辑 | 阅读全文(1786) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-4-10 11:9
民营企业(包括个私企业)由下海的企业家们凭其智慧和胆识,利用资源和机遇,洒下辛勤汗水,一手创建起来。它们是市场经济的先行者和弄潮儿,如点点白帆,起伏踊跃,已蔚然形成商海中的一道风景。
既乘舟泛海,难免不进则退、失衡落水。究查一些企业衰落而断送事业(前几年骇人听闻的统计结果是:民营企业的平均寿命3.8年)的原因,又大多在于那些手握舵轮的大小老板。不经意、不自觉之中,有人在蹈循着如下几种方法。
其一,初次兴师,略有斩获。守着一份家业、两项成就和三条梦想,开始故步自封,不思进取。殊不知竞争对手们招术叠出、投资回报如火中取粟、顾客们面孔却越来越冷,一次市场流涌、经济风波荡去数载积蓄。
其二,市场饱和、行业衰落,遇到经营困难。不找内部原因(多数竞争乏力的企业是因为其核心能力的低下),只求回天之术。对残存的市场或客户死缠不放,或动用最后的资金、甚至举债推出所谓“金点子”的广告和活动,预想效果落空……
编辑 | 阅读全文(1923) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-4-10 10:52
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