管理员的博客

郎咸平的战略“流毒”
郎咸平的对国有资产流失问题的关注，对TCL、海尔、科龙和长虹等公司的MBO批判,还有郎闲平的金牌”财经郎闲评”节目,都是中国近几年来大家津津乐道的财经话题..前一段时间郎咸平的战略高层课程,让我不禁哑然:善于财务分析的郎咸平,什么时候变成战略管理专家了?对郎咸平的战略课程,有一点值得称道,就是对战略风险控制方面关于财务稳健性的问题,这是他的特长,后来发现该观点跟好几年前<<哈佛商业评论>>皇家壳牌公司研究小组的结论惊人相似.算是英雄所见略同吧.但是其战略课程很多观点存在不少问题:
一、以典型特殊案例来指导战略实践
听过课程的人都知道，他讲的案例都是知名企业的案例，雅戈尔、索尼、TCL、松下和中兴通讯等，特别是三星的案例。全世界只有一个三星，而且三星的成功是有前提的：它不缺钱，有政府产业支持。而且它拥有了很多垄断技术，就连诺基亚也买它的原材……

《蓝海战略》一书，获2005年“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，“蓝海战略——“新瓶装旧酒”式的概念炒作“，“蓝海战略：专喂投机分子与懦夫的毒药”。目前蓝海战略也成为郎咸平和余世维、高建华等人的培训课程。蓝海战略是对是错，是好是坏？廖晓在此做出以下分析：
一、     蓝海战略的价值创新理论的功过
蓝海战略的最核心思想是价值创新，价值创新在《蓝海战略》中的要点是可以打破产业边界，也就是说可以把企业从一个产业带入一个新的产业，一个全新的产业，但是根据其理论的另外一种解释就是通过对价值曲线的分析来找新的价值空间，这也是价值创新的一种。我们批判蓝海战略的不对，因为是认为价值创新就是产业创新，如果是这个理解，当然，没有几个企业可以做到这点，也就是大家所说的理想主义和机会主义的毒药！
问题是，蓝海战略的价值创新还有另外一个含……

在中国这个机会主义横行的社会，战略管理是“垃圾”。有一个管理咨询公司的老板给我说。这个论断困惑着我。
因为目前的战略管理存在以下矛盾：
一是战略管理的长期性特征与环境变化的非连续性的理论矛盾。
二是机会主义实践的横行
三是波特竞争战略理论的盛行以及其缺陷：战略趋同带来的价格战如何解决
四是战略管理科学与中国战略管理环境假设的矛盾
解决这些矛盾是否可以按照麦肯锡等公司的传统战略管理方法和工具去实现呢？
回答是否定的。因为传统战略管理并没有回答以上问题。也没有回答一个企业事业的基本假设是什么。关于环境的假设，关于使命的假设，关于核心竞争能力的假设以及它们之间的逻辑关系。
那么如何解决上述矛盾
一种战略逻辑是：从假设入手，以供求动态平衡为根本，可以寻找一个战略次优解（不是最优解）。
这种战略管理的思路将打破传统的战略管理思想的桎梏，让我们重新寻找战略管理的要义。
也可以颠覆……

一、迈克尔.波特的竞争战略误区
大家都认为该理论是指导企业竞争“良药”，其实该理论是建立在静态的产业结构假设基础上的。也就是假设了产业结构不变。其合理性在于该理论在同一个竞争行业可以获得短期竞争优势。但是它无法解决长期竞争优势的问题：多元化经营如何办？
二、核心竞争力研究误区
现在很多人都说什么公司有什么核心竞争力，不知道其实核心竞争力的理论假设是建立在世界五百强的企业分析基础上的。也就是说核心竞争力适用于世界五百强和具有几百年历史的企业而不是中国发展几十年的企业，更不是处于创业期的小企业；核心竞争力的另外一个死穴是无法面对网络化和战略联盟的企业外部发展因素的挑战。
三、先战略还是先能力
传统的战略是先进行能力分析和环境分析后制定战略。这种战略逻辑是没有能力的战略是空想，但是战略联盟和网络化经济的来临解决了这个问题：可以先有战略后有能力。战略和能力应该是一种动态的均衡。
三、战……

一、管理的本质
管理的本质是什么？很多人认为是反应。也就是“救火”。企业的实践似乎印证了该论断：多少企业老总在救火！但是我们认为管理的本质是预应而不是反应。该论断为我们战略管理的科学定义有重要作用。
二、战略管理的定义
战略管理是什么，至少有几十种说法，但是结合管理的本质我们知道，战略就是对未来的设计和主张。
三、传统战略管理的缺陷
根据战略管理的定义，我们可以知道，传统战略逻辑是错误的，它是建立在现状而不是未来为假设，它的出发点来自于环境或行业的现状分析。是管理科学反应论的体现。而正确的战略逻辑应该是面向未来的，也就是以未来的客户偏好，未来的行业发展，特别是新行业的环境假设为的战略出发点。这就是传统战略的缺陷。它只可以解决目前行业竞争的短期优势的获得问题，无法解决长期竞争优势获得问题。
四、动态战略管理的假设
正确的战略管理应该解决以下问题：
1、企业的环境、使命和能力假……

平衡记分卡在全世界很风靡，说世界五百强差不多80％用过它，大概有点吹牛吧！这几天重新看它，发现其伟大之处在于把战略实施和控制定性和定量方面相结合，有其可取之处。但是其在战略管理方面的用处实在不敢恭维：战略方向把握方面还是缺少说服力和有效工具。但是它在战略管理方面的用处也只有这些吧，真不知道为什么有的公司把它作为战略管理咨询工具可以赚人家的钱，哈哈！战略方向不对的话，什么财务维度、客户维度、流程维度和学习成长维度都是胡说！
平衡记分卡的用处还是有的：一是可以作为战略目标制定和控制用；二是可以用于信用风险管理，它可以解决企业在对赊销客户的信用评级和银行信用等级评定方面的指标设置的不合理方面。解决只关注财务静态和事后指标的问题，增加定性方面的权重，有利于提高企业或者银行信用风险评估水平；
信用风险管理很重要，现在是买方市场，每个企业都为赊帐而导致的应收帐款奇高而发.多少银行也在为不断产生的不……

德鲁克德事业理论有关环境假设、使命假设和能力假设以及它们之间德内在逻辑一致性很有启发作用。与企业战略逻辑保持了高度的相关性，我是指传统战略管理理论与德鲁克事业理论之间。传统战略逻辑是战略分析，等同于事业理论的环境假设(注意不完全一致，因为传统战略包括了企业内部分析)；战略管理也强调了使命和愿景的重要性。但是两者作用不同。目前的战略管理没有将使命作为“企业战略的过滤器”。不符合使命和价值观的东西不做。我们在战略管理中往往将使命宣言作为了摆设。在这方面德鲁克德事业理论提供了新思维，可以矫正我们传统战略管理方面的错误做法。；在核心能力假设方面，德鲁克认为能力与通过使命“过滤”的业务之间取得平衡就可以成就企业。也就是说，企业的能力应该与战略主张相匹配：看来德鲁克也错拉！难道战略一定要跟企业能力相一致吗？答案是否定的。因为在网络化和战略联盟的思想的主导下，企业的战略可以跟能力不一致。也就是即使企业的……

麦肯锡和罗兰.贝格在中国战略多次失败，比如实达和长虹，还有德隆的失败案例，不仅仅如此，很多国内管理咨询公司也感叹民营企业的战略管理不好做：要么战略规划成问题，要么战略流于形式。还有的公司战略规划部门负责人也觉得自己做的东西无法付诸实施。
为什么会这样？还是回到战略管理的假设来吧。任何理论的成立必须以假设为前提。战略管理来自于西方成熟市场，人家市场经济搞了几百上千年拉，战略管理在西方为什么成功？为什么在中国不成功?因为中国的战略管理不符合西方的假设！更要命的是我们忽视了西方战略管理理论隐含的假设：有效公司治理结构和市场的存在。
这个假设太要命拉。这就是为什么麦肯锡等国外著名公司失败的原因之一。我们假设了中国的公司治理跟国外一样有效，所以我们的战略管理逻辑也有效。但是中国现在的公司治理结构太差了：以前的长虹被评选为最差的上市公司治理结构。我们的民营企业公司治理结构也有问题，连董事会对战略主……

林健安先生的转型期管理理论对当前中国企业，特别是民营企业有很强的指导性：它告诉你企业的发展分为不同的阶段，不同阶段的企业的性质不一样，因此管理科学的适用假设不一样，比如在创业期，因为缺少制度以保证战略的有效执行。企业往往需要独裁式老板管理。但是在发展期企业，因为性质不一样，就需要转型，也就是在创业期和发展期之间需要一个过渡时期也就是发展转型期。这就要求企业从个人独裁式领导转向团队领导。
但是，往往企业的成功来自创业期老板的经验和判断力和管理素质。这个时候往往老板已经形成了主导逻辑，包括他们对市场、客户、环境假设、使命和核心能力的假设。他们的成功经验已经证明了该主导逻辑的正确性。
战略管理某种意义上讲是一种变革管理。战略管理如果从变革管理的角度看往往我们说中层干部利益和文化、习惯是障碍。但是，老板和高层管理团队的障碍是什么？是主导逻辑的改变和价值观一致的高层团队的存在。包括有效公司治理结……

为什么要将战略管理与变革管理放在一起来讨论，也许有人要觉得纳闷。但是在战略管理实践中发现往往战略实施无法有效展开：大家统一不了意见或者大家战略逻辑不一致，甚至相互吵架。
战略管理涉及方向决策，而变革管理往往我们认为是组织变革，但是我们忽视了一点，当企业的战略方向有问题时候往往需要战略转型，而战略转型的本质就是变革管理：战略变革。也就是说战略变革是战略管理与变革管理的交集。他们之间的共同点。
，在这种认识基础上，我认为，战略变革需要把握变革管理的根本：变革管理会有变革阻力＆障碍。而有效的措施之间是在战略、文化＆利益相关者的交集的管理平衡。我们在战略变革时候要好好的考虑该问题拉

战略管理跟计划、决策和控制有什么关系？我们来看看：
一、战略管理是决策
战略管理往往是董事会的主要职能，否则董事会就是橡皮图章。战略管理决定了公司的发展方向，方向不对，任何努力都是徒劳！而战略决策需要董事会是有效的：（一）本身董事会公司治理结构是合理的；（二）决策机制是科学的，应该相信战略管理的科学性；（三）决策是集体决策而非个人决策；（四）决策有效性要保证有反对意见，这很重要，不要出现“集体谬误”，
二、战略管理是计划
战略管理需要科学规划，需要对目前的公司战略是否正确做出判断和审计。如果不对，需要重新进行战略规划，这就需要科学的制定战略计划，确定战略逻辑，进行战略分析、评估企业现状并且进行差距分析，找出战略方案和评估战略方案的优劣。
三、战略管理是控制
战略管理的效果如何需要通过对战略计划情况加以检查和控制，目前在这方面的工具不多，平衡记分卡有点效果但是不太好把握。有的地方……

一）战略逻辑的数学推导
一、前提与假设
1、企业是理性经济人，其目标是利润最大化；
2、企业战略目标是“基业长青”。也就是永远净利润大于零。否则公司无法“基业长青”，也就是公司能够“长生不老”；
3、环境是非连续性的，也就是公司的环境是动态变化的，充满不确定性
4、产品和行业存在生命周期。遵循边际收益递减规律。
5、企业的经营环境是市场经济体制而不是计划经济体制。
6、任何行业最终会实现垄断竞争的格局。有如我们常见的彩电和手机的价格战竞争。只有几个彩电巨头存在，但是大家都处于微利状态。

（二）错误战略逻辑
1、战略是竞争
战略就是竞争战略，其逻辑假设是企业只会在单一行业竞争。企业在行业竞争中是永远的零和博弈。这种静态的行业假设最有欺骗性：以迈克.波特为代表。目前中国甚至大多数国外企业都是大搞价格战好像印证了其正确性。但是战略不是这些问题的全部。比如TCL集团在彩电业是跟四川长虹竞争，但是它又做手机和笔记本电脑等业务，也就是TCL跟四川长虹的竞争性不可以同类比较。否则会犯类比逻辑错误。还有就是企业之间存在网络化和战略联盟思想。不再是你死我活的关系。
2、战略目标是获得超额利润
很多战略管理专家认为战略是为了获得竞争优势和超额利润。但是任何行业的超额利润都可能导致新的竞争者的进入或者替代品的替代。即使汽车行业存在规模经济壁垒但是同样产生了丰田汽车的新竞争者导致汽车行业不存在超额利润。也有人说中国的电信和石油行业存在超额利润，但是任何市场都存在一个利润平均化的过程，以前……