admin 2010-3-9 14:26
春天里来个大雪飞
admin 2010-1-11 10:49
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admin 2008-12-18 10:21
反复发作的bug,跟我的感冒一样
  • 创建:2006/6/8
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“双70%”、“刘晓光配合调查中国房地产战略转型
在国务院办公厅转发的建设部等九部门《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》中,关于调整住房结构的‘双70%“硬指标(90平方米以下住房须占项目总面积七成以上、居住用地供应量七成用于中低价位中小套型),格外引人关注———
 有关专家分析指出,房地产市场供给的结构性矛盾突出。中低价位普通商品住房和经济适用住房供应不足,直接抬高了商品房的平均价格。
关于房地产泡沫的争论一直没有停止,有人说地方政府的财税利益刺激是房地产价格飞涨的罪魁祸首,有人说是国外投资基金的炒作结果,有人说房地产企业与银行博弈的结果,反正开发商的大多数钱来自于银行,你不支持我房地产贷款我就不还大批贷款.
有一件事情很值得回味,房地产“双70%”新政策出来后, “刘晓光配合调查的事件出来了,究竟真相如何,本人不做评价.但是中国房地产行业……
编辑 | 阅读全文(1700) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-7-1 18:1
比尔盖茨的引退与微软的战略转型
微软在WINDOWS操作系统的霸主地位是比尔盖茨打造出来的。如果说以前比尔盖茨是为了对付来自各方反对垄断将总裁位置让出来的话,那么这次他决定光荣引退体现了一个企业家的大智大慧。更多的是体现一个企业家精神。
在操作系统方面,比尔盖茨是这方面天才,在互联网方面,他不是。当其对互联网的把握能力无法超越雷奥兹时候。他决定将微软的命运交给具有战略眼光的鲍尔默和具有互联网天才人物雷奥兹等人。微软从操作系统的微软到互联网的微软转型。给我们很多启发:
一是从创业初期的独裁领导到团对决策和领导转型。这很重要,创业初期可以靠机会主义或者直觉来创业,而发展期不可以。因为资源配置的方向决策风险更大,一个人的决策跟团对决策效率不同。微软实现了这种转型。而看看我们国内的企业,都是谁打下江山谁当皇帝,终身制。看看我们几个大企业老总,从创维的黄宏生到TCL的李东生到海尔的张瑞敏,直到……
编辑 | 阅读全文(1330) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-23 19:21
广东邮政的成功战略转型解读
1998年底和电信系统分家时,广东省邮政局是带着这样的家底开始独立运营的:在册从业人员4.5万人,初中以下文化程度员工占27.4%,本科以上学历的员工仅占4.4%;业务收入28.8亿元,企业经营性亏损18.8亿元;固定资产一半以上为房屋资产。
    
不仅家底薄,而且这一时期科技、社会的发展使邮政经营面对前所未有的危机。信函和包裹业务量快速下降;利润较高的速递市场则涌入越来越多的竞争者,仅广州市就有经过正式工商登记的速递公司近200家;报刊发行业务也打破了邮政一家发行的局面,许多报纸开始自办发行;邮政汇兑业务由于传递时间较长而受到银行电子汇兑的冲击,邮政储蓄也因业务品种单一增长乏力。
    
独立运营初期,广东邮政几乎在所有的业务领域都遭遇了抢逼围,赖以生存发展的看家业务风光不……
编辑 | 阅读全文(1646) | 回复(2),AMTeam.org 发表于 2006-6-15 16:21
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司,整个亚洲只有15个,香港只有两个,它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产,而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向,它将客户分为大客户和中小客户,大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务。小客户也由专门的人员全程服务。满足了客户多样化个性化需求。而很多企业将客户至上、客户是上帝挂在嘴巴上从来不是真正的客户导向。
二、强调了企业核心能力要素的组合,其供应链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的最佳实践。比如即使自己有英和物流公司,但是对于小批量短途运输和物流,它还是决定外包给当地最好的短途物流公司而不是大包大揽。它只提供高附加值的前后价值链的产品和服务提供,绝对不自己生产产品,它强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互……
编辑 | 阅读全文(1434) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:33
目前的家电行业谁领风骚?很多人还会说是TCL SONY 。错误,现在TCL和SONY 等公司已经被四川长虹、松下、海信公司甩在了后面。
长虹一直来被认为是“扶不起的阿斗”,松下前几年大亏!当时的TCL SONY 等公司风头正劲,可以一两年不到,长虹从APEX事件中走了出来,重新进行战略转型,松下也大胆进行变革,并且对自己的战略进行科学转型。而TCL 和SONY 等公司还在做大做强的时候,他们发现他们的产品不再是市场的热点,他们还给消费者卖CRT彩电,而长虹和海信却在独自享受平板电视的大餐!
战略的本质是一系列活动的集合。是一场龟兔赛跑,没有终点,只有起点,不是一对一,而是多对多!
几年后是否存在长虹吃掉TCL 的可能性,松下兼并SONY ?
想想科龙电器被海信收购,美菱被长虹收购的事实,你不能不信这个邪!

编辑 | 阅读全文(1591) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:31
对于家电、通讯、IT等所谓3C融合,我们可以追溯到1999年微软推出的“维纳斯计划”,当时积极响应的有吴士宏高调入主TCL开展相近的计划。但是该计划以吴士宏的辞职收尾。六年后的今天,长虹跟中国电信联手推出的3C产品正式推向市场。而该产品就是当时吴士宏推出的计划,只不过该计划当时无法落地而已。
为什么会有这样不同的际遇?战略时机不同!因为在TCL推出该计划时候,基础设施不配套,比如计算机技术/通讯技术/数字电视等无法达到有关要求,消费者的意识不足,还有就是没有战略联盟合作思想。只想自己垄断整个市场。而不象四川长虹,它是结合自己的核心能力,跟微软、AMD、中国电信、盛大集团等打造整个价值链,建立起一套合理的利益共享机制。这就是TCL与四川长虹的战略时机与战略思想的不同。正因为这两者不同,才导致两者不同的产品“命运”
编辑 | 阅读全文(1309) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:30
众所周知,在数码相机的中国市场已经被国外企业所垄断,中国的相机企业已经失去了生存的空间。在这种情况下,华旗资讯集团是如何打破这种垄断格局的?
答案是根据自己研究开发的非数码相机技术(数字水印技术)与数码相机技术结合形成一种可以数字高保真的数码相机,该相机的运用太广泛拉:公安、法院、摄影等,这就是战略交集的运用:一种成功的战略转型
编辑 | 阅读全文(1356) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:29
无关多元化是战略管理的大忌,方正科技收购浙江一个证券公司,收进军江苏一个钢铁企业,媒体、理论和实践界都一致的批评公司的战略简直是“乱来”。作为公司的董事长,魏新备受舆论的指责,后来我才发现,这是方正科技的“非常战略”:收购证券公司是为了保证对公司的控股权,收购钢铁公司是为了贷款方便,因为中国的银行只愿意发放贷款给有土地和固定资产抵押的企业而不敢贷款给高科技公司。与其说这是方正科技的战略,不如说这是一种战术,一种“非常战略”,一种实现战略的“曲线救国”。


编辑 | 阅读全文(1503) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:28
刚回到上海,买了一个接所有电话免费的159开头手机号码。发给各个朋友,他们都说纷纷发短信问这是什么?怎么可能是手机号码?但是159确实是上海移动推出的神州行手机号码。但是为什么手机突然可以接听电话免费,以前所有来电都是四五毛钱。久久没有想出一个所以然来。
今天看报纸才明白:原来3G号码是18、15打头的,而中国移动中国联通早已经拿到了这些号码为3G铺垫,对中国移动而言,其主打产品就是动感地带和神州行,先将神州行客户以低价锁定,然后将其自然过渡到今后的3G时代是再好不过的事情了。这是战略资产移植到新战略的手段。也是新战略是否有效实施的关键!新旧战略过渡最重要的事情是将战略资产移植到新战略中来。
结构决定行动,3G时代意味着新的市场结构,有专家指出,笔记本电脑也在为3G试水,加上现在网络SKYPE 、QQ、MSN的可视电话功能都是电话通讯的替代。谁可以料想到当年的邮政业务已经被电子邮件和……
编辑 | 阅读全文(1900) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:27

2006-6-13 18:26 | 联想国际化战略新解

联想国际化战略新解
对于联想集团来说,收购IBM的PC业务一直遭到理论界和和IT界的质疑:质疑之一是对于薄利甚至是亏损的IBM的PC业务,IBM 这样的巨无霸都管理不好,相对于IBM来说,小小的联想怎么可以搞好?质疑之二是IBM都将其PC业务它视为夕阳产业和业务,对于一个价格战不断行业利润不断变少的行业联想为什么还要这个“烫手山芋”?质疑之三是用IBM的原来总裁继续领导IBM业务,何以可以成功。要是可以成功了,为什么还要卖给你?
一年后质疑三被揭开了谜底:联想用擅长直销的DELL主管营销的一个高级经理人取代了原来IBM高管;这符合战略变革的原则:在收购兼并企业后首先要保持企业的稳定,实施渐渐式变革。先不动所有高管无疑是最重要的稳定信号。
质疑二不符合另外一种逻辑:既然IBM的PC业务是亏损业务,说明其业务发展主导逻辑有问题,逻辑错误很少能够内部打破,需要新的战略思维,需要新的主导逻辑……
编辑 | 阅读全文(4707) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:26
湖南卫视战略成功的解读
湖南卫视在中国一支独秀,不断挑战中央电视台的收视率.无论是<超级女声>的娱乐节目,还是<大长今><金枝欲孽>等电视剧的热播,还有以前的周末的爱情派对节目.都是观众喜爱有加的节目.
为什么连中央电视台这样的强势平台也给一个小地方台抢去风头了.而且大多数省级电视台还是没有脱离博电视剧,应该说是播老掉牙的电视剧,而湖南卫视可以花得起大价钱买断<大长今>等电视剧的专卖权,在中国热播这些电视剧?我来解读一些湖南卫视的战略逻辑吧.
一. 电视竞争结构的判断.
目前中国电视市场处于垄断竞争转型阶段,垄断表现在只可以播放国内电视节目,不可以播放香港台湾和新加坡电视.(珠江三角洲除外).当然作为传媒,管制是有必要的,还有一层垄断是中央电视台的垄断性.湖南卫视即使想转播国家大型节目也不可能获得该垄断资源.正因为这一点,所以基本上目……
编辑 | 阅读全文(1690) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:25

2006-6-13 18:24 | 携程网成功的战略解读

携程网成功的战略解读
程苓峰的《携程网(NasdaqNM:CTRP) 一家奇特的公司》一文写道:
“在竞争惨烈的互联网,过去两年,业绩如坐过山车般跌宕已经成为常态。收入或者利润出现倒退的公司包括新浪、搜狐、腾讯、盛大、51Job……这同两年前100%甚至200%的增长速度形成强烈反差。受此拖累,这些公司的股价和市值俱大跌,曾经的领头羊公司接连经历波澜:盛大转型、阿里巴巴并购整合、腾讯近乎“疯狂”的扩张
在传统旅游业,利润率已经相当稀薄,综合毛利率大多不足10%,进入门槛低,地域分割严重,个个省市县都有自己的旅游社,广告推广费用高企,门店的管理维持运营成本高昂。
现在,来看看携程的表现:刚刚发布的2005财年年报显示,总营收为5.212亿元人民币(6460万美元),相较2004财年增长了56%。2005财年净利润为2.242亿元人民币(2780万美元),相较2004财年增长了68.4……
编辑 | 阅读全文(1797) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:24
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