admin 2010-3-9 14:26
春天里来个大雪飞
admin 2010-1-11 10:49
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admin 2008-12-18 10:21
反复发作的bug,跟我的感冒一样
  • 创建:2006/6/8
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平衡记分卡在全世界很风靡,说世界五百强差不多80%用过它,大概有点吹牛吧!这几天重新看它,发现其伟大之处在于把战略实施和控制定性和定量方面相结合,有其可取之处。但是其在战略管理方面的用处实在不敢恭维:战略方向把握方面还是缺少说服力和有效工具。但是它在战略管理方面的用处也只有这些吧,真不知道为什么有的公司把它作为战略管理咨询工具可以赚人家的钱,哈哈!战略方向不对的话,什么财务维度、客户维度、流程维度和学习成长维度都是胡说!
平衡记分卡的用处还是有的:一是可以作为战略目标制定和控制用;二是可以用于信用风险管理,它可以解决企业在对赊销客户的信用评级和银行信用等级评定方面的指标设置的不合理方面。解决只关注财务静态和事后指标的问题,增加定性方面的权重,有利于提高企业或者银行信用风险评估水平;
信用风险管理很重要,现在是买方市场,每个企业都为赊帐而导致的应收帐款奇高而发.多少银行也在为不断产生的不……
编辑 | 阅读全文(1955) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:12
德鲁克德事业理论有关环境假设、使命假设和能力假设以及它们之间德内在逻辑一致性很有启发作用。与企业战略逻辑保持了高度的相关性,我是指传统战略管理理论与德鲁克事业理论之间。传统战略逻辑是战略分析,等同于事业理论的环境假设(注意不完全一致,因为传统战略包括了企业内部分析);战略管理也强调了使命和愿景的重要性。但是两者作用不同。目前的战略管理没有将使命作为“企业战略的过滤器”。不符合使命和价值观的东西不做。我们在战略管理中往往将使命宣言作为了摆设。在这方面德鲁克德事业理论提供了新思维,可以矫正我们传统战略管理方面的错误做法。;在核心能力假设方面,德鲁克认为能力与通过使命“过滤”的业务之间取得平衡就可以成就企业。也就是说,企业的能力应该与战略主张相匹配:看来德鲁克也错拉!难道战略一定要跟企业能力相一致吗?答案是否定的。因为在网络化和战略联盟的思想的主导下,企业的战略可以跟能力不一致。也就是即使企业的……
编辑 | 阅读全文(1564) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:11
麦肯锡和罗兰.贝格在中国战略多次失败,比如实达和长虹,还有德隆的失败案例,不仅仅如此,很多国内管理咨询公司也感叹民营企业的战略管理不好做:要么战略规划成问题,要么战略流于形式。还有的公司战略规划部门负责人也觉得自己做的东西无法付诸实施。
为什么会这样?还是回到战略管理的假设来吧。任何理论的成立必须以假设为前提。战略管理来自于西方成熟市场,人家市场经济搞了几百上千年拉,战略管理在西方为什么成功?为什么在中国不成功?因为中国的战略管理不符合西方的假设!更要命的是我们忽视了西方战略管理理论隐含的假设:有效公司治理结构和市场的存在。
这个假设太要命拉。这就是为什么麦肯锡等国外著名公司失败的原因之一。我们假设了中国的公司治理跟国外一样有效,所以我们的战略管理逻辑也有效。但是中国现在的公司治理结构太差了:以前的长虹被评选为最差的上市公司治理结构。我们的民营企业公司治理结构也有问题,连董事会对战略主……
编辑 | 阅读全文(1870) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:10
林健安先生的转型期管理理论对当前中国企业,特别是民营企业有很强的指导性:它告诉你企业的发展分为不同的阶段,不同阶段的企业的性质不一样,因此管理科学的适用假设不一样,比如在创业期,因为缺少制度以保证战略的有效执行。企业往往需要独裁式老板管理。但是在发展期企业,因为性质不一样,就需要转型,也就是在创业期和发展期之间需要一个过渡时期也就是发展转型期。这就要求企业从个人独裁式领导转向团队领导。
但是,往往企业的成功来自创业期老板的经验和判断力和管理素质。这个时候往往老板已经形成了主导逻辑,包括他们对市场、客户、环境假设、使命和核心能力的假设。他们的成功经验已经证明了该主导逻辑的正确性。
战略管理某种意义上讲是一种变革管理。战略管理如果从变革管理的角度看往往我们说中层干部利益和文化、习惯是障碍。但是,老板和高层管理团队的障碍是什么?是主导逻辑的改变和价值观一致的高层团队的存在。包括有效公司治理结……
编辑 | 阅读全文(1605) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:9
为什么要将战略管理与变革管理放在一起来讨论,也许有人要觉得纳闷。但是在战略管理实践中发现往往战略实施无法有效展开:大家统一不了意见或者大家战略逻辑不一致,甚至相互吵架。
战略管理涉及方向决策,而变革管理往往我们认为是组织变革,但是我们忽视了一点,当企业的战略方向有问题时候往往需要战略转型,而战略转型的本质就是变革管理:战略变革。也就是说战略变革是战略管理与变革管理的交集。他们之间的共同点。
,在这种认识基础上,我认为,战略变革需要把握变革管理的根本:变革管理会有变革阻力&障碍。而有效的措施之间是在战略、文化&利益相关者的交集的管理平衡。我们在战略变革时候要好好的考虑该问题拉
编辑 | 阅读全文(1810) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:8
战略管理跟计划、决策和控制有什么关系?我们来看看:
一、战略管理是决策
战略管理往往是董事会的主要职能,否则董事会就是橡皮图章。战略管理决定了公司的发展方向,方向不对,任何努力都是徒劳!而战略决策需要董事会是有效的:(一)本身董事会公司治理结构是合理的;(二)决策机制是科学的,应该相信战略管理的科学性;(三)决策是集体决策而非个人决策;(四)决策有效性要保证有反对意见,这很重要,不要出现“集体谬误”,
二、战略管理是计划
战略管理需要科学规划,需要对目前的公司战略是否正确做出判断和审计。如果不对,需要重新进行战略规划,这就需要科学的制定战略计划,确定战略逻辑,进行战略分析、评估企业现状并且进行差距分析,找出战略方案和评估战略方案的优劣。
三、战略管理是控制
战略管理的效果如何需要通过对战略计划情况加以检查和控制,目前在这方面的工具不多,平衡记分卡有点效果但是不太好把握。有的地方……
编辑 | 阅读全文(1954) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:7

2006-6-13 18:06 | 战略管理系列之一

一)战略逻辑的数学推导
一、前提与假设
1、企业是理性经济人,其目标是利润最大化;
2、企业战略目标是“基业长青”。也就是永远净利润大于零。否则公司无法“基业长青”,也就是公司能够“长生不老”;
3、环境是非连续性的,也就是公司的环境是动态变化的,充满不确定性
4、产品和行业存在生命周期。遵循边际收益递减规律。
5、企业的经营环境是市场经济体制而不是计划经济体制。
6、任何行业最终会实现垄断竞争的格局。有如我们常见的彩电和手机的价格战竞争。只有几个彩电巨头存在,但是大家都处于微利状态。
编辑 | 阅读全文(1336) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:6

2006-6-13 18:05 | 战略管理系列之二

(二)错误战略逻辑
1、战略是竞争
战略就是竞争战略,其逻辑假设是企业只会在单一行业竞争。企业在行业竞争中是永远的零和博弈。这种静态的行业假设最有欺骗性:以迈克.波特为代表。目前中国甚至大多数国外企业都是大搞价格战好像印证了其正确性。但是战略不是这些问题的全部。比如TCL集团在彩电业是跟四川长虹竞争,但是它又做手机和笔记本电脑等业务,也就是TCL跟四川长虹的竞争性不可以同类比较。否则会犯类比逻辑错误。还有就是企业之间存在网络化和战略联盟思想。不再是你死我活的关系。
2、战略目标是获得超额利润
很多战略管理专家认为战略是为了获得竞争优势和超额利润。但是任何行业的超额利润都可能导致新的竞争者的进入或者替代品的替代。即使汽车行业存在规模经济壁垒但是同样产生了丰田汽车的新竞争者导致汽车行业不存在超额利润。也有人说中国的电信和石油行业存在超额利润,但是任何市场都存在一个利润平均化的过程,以前……
编辑 | 阅读全文(1445) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:5

2006-6-13 18:04 | 企业家成功的特质

参加温州一个公司的战略管理会议。在这个会议上让我领略了什么是企业家成功的特质:
(一)文化水平不是决定一个企业家成功的关键。在温州很多老板原来种田的、开出租车的---。
(二)成功的企业家是一个有效的决策者。即使该企业家不懂信息化、不懂包装管理但是只要他是一个有效的决策者,他就有可能成功。假如A和B两人在战略逻辑方面不一致,如果要避免吵架和争论,一个圆熟的方式是只接受一套方案而接受另外一套方案。但是,该老板即使对A方案情有独钟,他也不顾人际关系的问题坚持要B参与讨论。这体现了有效决策的前提:决策应该以有反对意见。
(三 )企业家应该是一个用人长处而不在乎别人的短处和缺点的人。在战略管理中心,有的人善于理论研究,有的人富有经验,尽管有人在人际关系方面不是那么圆熟。甚至会让人觉得“另类”。但是老板坚持把不同性格特征和不同优缺点的人整合成一个高效团队。你不得不佩服其本事。
编辑 | 阅读全文(1379) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:4
人们往往将战略管理视为管理科学的范畴,对于跟经济学的渊源也只是涉及到产业经济学方面的范畴。但是这不符合战略逻辑。企业的战略逻辑应该以微观经济学的基础知识为根本才有利于拓展我们的战略视野。
一、 企业的基本战略逻辑
(一) 在市场经济假设下保持利润最大化而不是社会利益的最大化;
(二) 实现利润最大化的途径是通过在供求平衡中寻找最有利于自身盈利目的的供求结构:垄断或者竞争优势的获得;
(三) 无论是一体化经营、多元化经营、国际化经营、收购兼并等经营或增长方式都要以盈利性为前提;
(四) 实现盈利的根本要考虑最低效率或效益规模,也就是在此规模下的企业是无法盈利的。企业要考虑是否可以达到这个规模;
(五) 要考虑进入壁垒和退出壁垒的关系以及时间的持续性,如果进入一个行业开始盈利但是很快竞争对手可以复制该战略,那么该市场不是最佳选择;
(六) 决定公司盈利的不是整体活动而是个体活动,……
编辑 | 阅读全文(1449) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:3
根据以前的讨论,战略的逻辑在于企业在市场活动中从供求市场结构中寻找一个最有利的位置并且保证其相对一段时间的持续性。也就是在进入壁垒和市场结构中下功夫。换句话说,也就是要做到整个市场活动自己处于垄断地位以获得合适的较长时间的垄断利润但是其它企业无法进入和复制这种优势。在一个完全竞争的市场结构中最终的结构只能是不断的价格战而利润不断降低直至赢得市场份额而亏了钱。
如何实现需求远远大于供给,甚至是独家垄断的市场格局?
一种实现途径是寻找客户的偏好而不是客户的需要。在这里要说明的是客户的概念应该是拓展的概念,也就是说除了个人消费者 ,企业的供应商、销售商和同行业的竞争对手都可以是客户的概念。宝洁公司将自己的一些“秘诀”出售给小的竞争对手自己参与竞争就是把竞争对手视为客户的典范。还有一点是客户的偏好跟客户的需求是不同的。大家卖给客户的是需求,而客户偏好却是市场没有提供的,这就为企业寻找垄断市场结……
编辑 | 阅读全文(1666) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 18:1
当一个公司处于创业期时候,往往没有什么战略可言,因为在这个时候如何开拓市场和“活命”就是最大的问题,管理制度可以粗糙,战略可以在老板的头脑中,活命最重要。但是正因为这个原因,中国大多数企业从创业期向发展期转型时候,需要制度和战略了。而麻烦也就来拉:行业竞争太利害,价格战不断,还有最要命的是企业即使不盈利也得死撑:还有那么设备卖不掉,即使卖也不值钱。厂房怎么办?这个时候他们才想到有个退出成本得问题。对制造业来说,退出成本太高!
这就是中国目前企业发展的现状,是从创业期向发展期转型的必然。而解决问题的办法就是:
一、吃一堑长一智:下次开始制定战略并且充分考虑另外一个行业的退出成本。特别是要比较进入成本与退出成本的比例关系。当然要考虑进入竞争优势的可持续性的时间长短
二、在原来行业寻找自己的定位,通过对自身能力要素的最优化找寻或者跟其它公司能力要素的互补来形成自己的优解:这也是新的战略。但……
编辑 | 阅读全文(1213) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 17:59
我前一段时间去一个企业搞战略咨询,发现老板真的需要咨询,也舍得花钱!现在民营企业大家都处于创业期向发展期转型,行业竞争有那么厉害。他们不是不肯出钱:只怪我们自己无法说服他掏钱!或者说我们的咨询报告和服务不是他们要的,达不到他们的要求。大家都在用麦肯锡的战略模版,那么大的公司为什么不请麦肯锡做咨询?而小的公司请不起老麦,看大家都在抄老麦的东西,战略报告大同小异,当然是看谁价格低就给谁。那么价格战就不可以避免。本来是自己给别人解决价格战而制定战略的,最终管理咨询公司自己打价格战。自己解决不了价格战的问题,为什么别人要相信你可以解决他的问题?按照这种逻辑:民营企业根本没有对不起大家,而是自己没有实力和资格给别人做咨询。连自己的公司都经营亏损,凭什么要别人相信你可以帮助他成功?自己公司都没有发展战略,凭什么相信你可以帮他做战略?
我们天天在谈战略,该是我们管理咨询公司自己制定自己的战略时候拉!否……
编辑 | 阅读全文(2133) | 回复(1),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 17:58

2006-6-13 17:57 | 咨询行业客户偏好分析

中国经济持续快速健康发展,企业经营机会主义盛行,价格战不断,企业管理水平不高,所有这些构成了管理咨询业良好的发展环境。管理咨询行业“看起来很美”,但是大多数管理咨询公司却是“生死时速”。连麦肯锡也连年亏损。国内前几名的管理咨询公司要么就被外国管理咨询公司收购,要不就处于微利甚至亏损的边缘,小的管理咨询公司就是“杀了夏明瀚,还有后来人”,因为进入壁垒低,不断的小企业冒出来。
那么为什么中国的管理咨询市场那么大管理咨询公司无法盈利?问题的根源不是市场需求不足而是有效供给不足。也就是存在不合理的市场供求关系。其实质就是管理咨询公司无法把握企业客户的客户偏好。他们给企业提供的只是雷同化的以满足客户需求的为目标的咨询产品。其结果自然是管理咨询行业的价格战,管理咨询公司自己无法摆脱价格战和微利的困境,凭什么让企业客户相信你可以解决他们的价格战等问题。
那么管理咨询公司的客户偏好是什么?
一、 企……
编辑 | 阅读全文(1173) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 17:57
战略管理需要从企业的供求关系中入手,但是往往传统的战略管理陷入现有市场结构中,无法从未来角度考虑。也就是说战略管理应该既考虑现在业务的市场情况,也要考虑未来的市场情况。既要考虑单一的业务情况,也要考虑多元化的市场情况。我们可以归纳为以下几种情况:
现在:
(一) 企业现在是单一业务,就意味着在单一行业市场结构中;
(二) 企业是多元化经营,在不同行业的市场结构中
未来:
(一) 新的业务
企业的选择
(一) 企业从单一业务向多元化业务转型,可以包括新的未来业务,需要保证新的业务和行业是有吸引力的并且符合一定的特征。
(二) 企业仍然经营单一业务,但是保证了行业有利市场结构
(三) 企业多元化做减法,实现单一业务,比如万科,要求跟(二)相同;
(四) 企业多元化,但是部分产业置换,有的退出,有的新增。
在这些业务的加法和减法中,需要一定的原则和标准。比如偏好导向和能力……
编辑 | 阅读全文(778) | 回复(0),AMTeam.org 发表于 2006-6-13 17:56
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