20世纪经典管理理论回顾（三）

团体力学理论（1944）
　　团体力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因于1944年提出的。团体力学所研究的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指人在组织中的相互发生作用的行为。情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从人的“活动”和“相互影响”中推知其活动，相互影响和性绪不是各自孤立的，而是密切相关的其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
　　团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条波澜不掀的河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正一个人的行为。
　　卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标的维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。
　　卢因及其同事1939年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。由于领导方式不同，其效果也不一样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式。同时卢因还发现，一个团体除了领导者之外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。工作团体不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。
　　因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与之间的相互关系和作用，所以，基本团体的规模小为好，以便成员相互间能经常交往。但是，在实践中，团体的规模大小要根据具体情况来定。卢因认为，当一个团体和主要任务是作出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。可以发现，这种社会惰化效应产生的原因也许是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低回体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
　　工作团体中这种社会情化效应对于组织行为学者来说，意义又是重大的。如果管理人员想借助团体的力量，来强化土气和工作团队，他们就必须提出供衡量个人努力程度的手段，否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外，社会情化现象与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配的个人主义主宰一切，社会情化现象比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主义社会里，这种结论就不一定适用了。

　　斯金纳的强化理论（1956）
　　强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
　　斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
　　开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。
　　斯金纳的强化理论和弗隆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗隆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。
　　强化理论具体应用的一些行为原则如下：
　　（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
　　（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
　　（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
　　（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
　　（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
　　强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。

　　坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）
　　坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。
　　领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：
　　l、领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。
　　2、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
　　3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
　　4、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。
　　5、领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。
　　6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。
　　7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。
　　在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：
　　管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
　　员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
　　环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。
　　根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。
　　坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：
　　首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。
　　其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。
　　这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。
　　但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。

　　戴尔的比较管理经验研究（1960）
　　欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。
　　经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词。他在196O年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆等人）成功的管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能讲各种不间组织的“基本类似点”。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。　
　　戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结论可以适用的领域。比较方法不象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范围有限的问题上得出一些一般性的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理”或个人控制对管理潜力发展的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也可以采用归纳法（从具体情况的观察人手中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法结合起来。
　　从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正，这种指导方针有可能在极为有限的范围内作出预测。
　　为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为，们所忽略的必要条件包括：
　　1.建立一个要领的框架。
　　研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可能是多种多样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须行使一些什么职能和职权，履行一些什么职责？也可以采取其他的分类方法。
　　例如按切斯特·巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）工作的对象；（5）工作的方法或程序。
　　如苏逊（Sune Carlson）教授在1951年出版的《经理人员行为》一书中就对不同公司中的十二位主要经理人员作了这样的分析比较，用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果，也可以象埃里契·弗洛姆（Erich Fromm）1947年在《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类：容忍型、榨取型、销售型、贮藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究，有可能了解他们领导的组织结构的类型。例如，可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈来愈小的假设。
　　2.注意事物的可比较性。
　　在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之间的差异。因为，其间的差异可能很大，以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行比较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。这可以举以下这个例子来说明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他公司为例，要求对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的职工队伍进行了分析，才发现本公司一共只有五个女工，而且全部超过了60岁。所以根本不存在上述问题，是无法进行比较的。
　　3.明确地表述目标。
　　只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的结合。一般讲来，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定的目标，却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如，有的管理人员取得较好的组织效率，却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是组织的效率，而是组织图上的整齐美观，成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离了这种“对称性”，就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投人”和“产生”进行平衡，这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道理的。
　　4.比较和结论必须恰当。
　　对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。因为，可能随着资料的增加和分析的深入，会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为，如果具备了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些成功企业的经验，并应用于其他企业。他并指出，比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。
　　例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等）的活动进行比较。另一种类型的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能（预测、计划、人事、协调、控制、信息联系等）进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。

　　麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）
　　道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M· Mc Gregor，1906-1964）是美国著名的行为科学家，他在1924年还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位；1935年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教；1937-1964年期间在麻省理工学院任教，但其中有六年（1948-1954年）在安第奥克学院任院长。任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论-Y理论”，该文1960年以书的形式出版。
　　麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X理论-Y理论。
　　麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：
　　1.大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
　　2.大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。
　　3.大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
　　4.大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
　　5.大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。
　　6.人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
　　根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：
　　1.管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。
　　2.管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。
　　3.强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。
　　4.应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。
　　由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。
　　然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。
　　麦格雷戈认为，由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论，其主要内容是：
　　1.一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。
　　2.外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。
　　3.人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。
　　4.一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
　　5.大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。
　　6.在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
　　根据以上假设，相应的管理措施为：
　　1.管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。
　　2.激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
　　3.在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
　　X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。

　　利克特的管理新模式（1961）
　　伦西斯·利克特（Rensis Likert）是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大学获得文学学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要著作包括《管理的新模式》（1961）、《人群组织：它的管理及价值》（1967）以及《管理冲突的新途径》（1976与人合作）等。
　　利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。在此，我们主要介绍利克特提出的管理新模式。
　　利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于5O年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：
　　1.组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。
　　2.组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。
　　3.组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。
　　4.对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。
　　在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。
　　在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。
　　在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。
　　利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的领导系统理论也在实践中得到广泛应用。

　　布莱克的管理方格理论（1964）
　　管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
　　管理方格图中，1.l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。
　　除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法、双帽方法、统计的5.5方法等。
　　布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。
　　这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：
　　阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
　　阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
　　阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
　　阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
　　阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。
　　管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。《管理方格》一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销，印数接近100万册。该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格）。《新管理方格）在我国有中译本，孔令济等译，中国社会科学出版1986年出版，是“国外经济管理名著丛书”中的一种。

　　亚当斯的公平理论（1965）
　　公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
　　公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
　　一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。
　　　　　0p／Ip＝Oc／Ic
　　其中：Op——自己对所获报酬的感觉
　　　　　Oc——自己对他人所获报酬的感觉
　　　　　Ip——自己对个人所作投入的感觉
　　　　　Ic——自己对他人所作投入的感觉
　　当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
　　在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
　　（1）Op／Ip＜Oc／Ic
    在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
　　（2）Op/Ip＞Oc/Ic
　　在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。　　
　　除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示：
　　　0p／Ip=0h／Ih
　　其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉
　　　　　Oh——自己对过去所获报酬的感觉
　　　　　Ip——自己对个人现在投入的感觉
　　　　　Ih——自己对个人过去投入的感觉
　　当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
　　（1）Op/Ip＜Oh／Ih
    当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
　　（2）Op/Ip＞0h／Ih
　　当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
　　调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
　　我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
　　第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。
　　第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
　　第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
　　第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
　　然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
　　为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。

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