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老生常谈的问题了,但是这个问题的确没有解决好。
根据近期的工作,谈谈这方面的两点体会。
一、老总的所有工作都是在建设企业文化。
     这个的理解事实上来讲非常简单,老大的引导性和示范性很强,他的一举一动都代表着公司的价值导向,除了经济利益之外,员工都在看着其中的价值观判断,老大处理任何问题,都要思考这个是价值观的问题,在价值观上如何引导员工。好说不好做,经常会碰到价值观和利益的冲突,这个时候越是检验企业文化的“根”是否稳固的时候,这个时候的价值观判断,就是很好的从老总层面的文化建设。
二、老总必须善于提炼价值观案例,并宣讲!
     只做不说是不行的,还要根据实际情况能提炼出案例,在各种会议上进行宣讲,讲出处理各种事情的价值观判断依据,和企业所倡导的文化结合上,解析清楚,并且让相关的部门把老总提出的东西再总结,变成更大范围内可以推广的……
编辑 | 阅读全文(1931) | 回复(1),bbairy 发表于 2012-4-8 0:57

2011-12-19 12:29 | [原创]领导是什么?

不发帖 不行呵呵,简单写写什么是领导?

 

领导就是说出来一个愿景,把愿景给高层阐述清楚,让高层相信,然后高层给员工阐述清楚。高层给上下游客户阐述清楚,大家都信了,都认为能成功,基本上也就能成功了,这个就是对一个领导的要求。

编辑 | 阅读全文(987) | 回复(0),bbairy 发表于 2011-12-19 12:29
 
在企业发展的过程中,一般从业务岗位上提拔领导比较常见,尤其是业务方面的领导,从职能岗位上调转到业务上成为业务领导或者成为经营领导在泰德是比较普遍的,如何完成这种转型,对于很多人来讲都是一个挑战,尤其是工作了很多年的职能领导。
我也是从职能岗位上调转到经营的,期间还兼任了职能职务和业务职务,如何完成这种转型,有一些体会和大家分享。我从文化、战略、组织角度来分享这种转化需要注意的地方。
 
文化方面
文化有两个方面需要注意,一个是自己的思维模式,二是构建团队关于客户的文化理解。
第一个要注意的是思维方式的转化,管理型思维和业务型思维是不同的。管理型思维的重点在于管理,而业务型思维的视角转化到客户身上了,一切都应该是客户导向的。你不再是一个管理者,而是一个客户服务者,一个对企业利润负责的经营者,这种转化需要时间一般来讲,快的话三个月左右的时间可以完成这种思维方式上的转化。
第二是要构建……
编辑 | 阅读全文(3288) | 回复(4),bbairy 发表于 2011-8-24 10:2
 轻轻的你走了,留下了一丝头发或者指甲盖,但是这些已经告诉了我们你曾经来过……
留下你的一个小器官,在若干年后,就可以完整的复制出来一个你……
这两句话代表了两个科学名词:全息理论和克隆技术。
全息理论讲的是事物之间所具有的全息关系,即部分是整体的缩影规律,反映了宇宙是一个不可分割的、各部分之间紧密关联的整体,任何一个部分都包含整体的信息,有隐秩序存在
克隆技术讲的是,通过你的一个“部分”可以复制出一个“完整”的你
 
从一个全息照片小碎片就能知道这张完整的照片是什么样子的;看一个企业的员工就能知道大概这个企业是什么样子了;从一个最基层的员工就能判断出来企业的老总大概的行事风格和企业整体管理状况;
一个集团公司,不管下面的子公司业态上有多大的差异,在公司的……
编辑 | 阅读全文(1293) | 回复(1),bbairy 发表于 2011-5-15 11:39
        前段时间出差,做动车组,心里边想动车组为什么那么快呢?原来从我家到省会得三个小时,现在只要半个小时就够了。回来之后查了查资料,发现动车组快的原因有两个:
      1、动车的不只是车头有动力系统;很多个车厢都有动力系统
      2、通过数控系统来调节各车厢的协调运动
这个其实和企业做绩效管理是同样的道理。
企业有很多业务单元,怎么让他们能够自有动力,而不是“火车跑的快,全靠车头带”。
第二如何协调各个单元,让他们能够协同运作,而不是独立分散,不是互相掣肘!从流程的角度来讲就是通过流程的关键节点设计指标,并且保证指标的一致性,而不是互相抵消或者矛盾。
这两个问题就是绩效管理要解决的基本问题!
 
 
编辑 | 阅读全文(7185) | 回复(3),bbairy 发表于 2011-4-7 21:57
 
绩效管理,又是年底的一个热点话题,该如何做绩效管理?很多人有自己的理解,很多非常具有实操的方案基本上都是在实际工作中锤炼出来的,我把我对于绩效管理几点理解和大家分享一下。
    绩效管理就是管理企业业绩为目的对组织、团队、员工进行设计工作规范和引导的管理,首先应该是业绩管理,可能是觉得业绩管理有点窄,从窄的地方、小的地方入手可能会做的更好。
    三点体会与大家分享一下:
1、 普通的做法都是参照外资企业来的,为什么行不通?
外资企业的组织机器是比较健全的,他们已经很清晰的能够知道如何通过驱动岗位上
的员工来达成绩效,就像汽车一样,踩油门知道会是什么结果,但是对于国内的企业来讲,组织系统、岗位体系、业务流程等等都没有那么系统和完善,也没有一个长期的历史数据作为支持,并不知道如何撬动岗位上的员工让他们来达到最佳的工作……
编辑 | 阅读全文(1847) | 回复(1),bbairy 发表于 2011-1-6 8:16
          效率对组织而言就是投入产出比,投入多不一定产出多。
           效率取决于组织的有效性,组织有效性在一定的时间段内,取决于组织这个系统的两个纵横交错的链条:按照时间前后来连接的流程,以及按照空间关系来构建的等级(权责体系、汇报关系、层级架构、信息聚合与发布等)。
不管是拥堵的流程,还是畸变的等级架构,都会导致效率的降低。采用流程再造或者跨体系整合(企业X再造,例通过信息系统整合跨体系信息)等等方式都是提高效率的途径,或者在一个时间节点上对整个系统的纵横两个链条进行根本性变革(组织大手术)也可以提高组织效率,但是这些东西都是组织的“硬”件调整。
不管每次怎么……
编辑 | 阅读全文(2035) | 回复(2),bbairy 发表于 2010-5-16 12:44
绩效管理从字面简单理解就是对“企业绩效”的管理。
被管理的对象是“绩效”。什么是绩效?绩效的分层分类怎么区划?这个首先需要认知清晰,才可能管理好,管什么内容都不知道肯定是做不好的。
绩效=绩+效=企业财务收益(收入、利润等)+企业产生持续财务收益的能力(软实力)。即企业挣钱+持续挣钱的能力。一般来讲企业会关注企业直接的经济收益,然而持续挣钱能力的这个“效”不太关心。其实从这个理解来看这个事就不是HR部门能搞定的事情,它和公司的战略管理、计划管理、销售管理、经营管理、生产管理等各类管理密切相关,是从其他管理中来的,是把其他各类管理的关键要素提取出来形成可以用来跟踪和评估的指标,来按照月度或者季度进行监控的。绩效管理从这些管理中来并去监控、评估和调整这些管理。
绩效的分层分类先不讲了。这个不是今天的主题。今天的主题是绩效指标的结……
编辑 | 阅读全文(1612) | 回复(1),bbairy 发表于 2010-3-24 11:19
 
每个人都有自己的生态,如同大自然的生态一样。职业也是一样的,会有春夏秋冬。
大自然的每一个存在,不管是植物还是动物都有自己的生态圈,一个职业人也有生态圈,这个圈怎么样,决定了你这个人会有什么成就。有人讲看你这个人怎么样?要么看你的朋友有谁?要么看你的敌人是谁?
你的职业生态圈的构成,你的领导,你的同事、你的跨部门的同事;你的客户、你的供应商、你的合作机构、你的同种职业圈子。
    职业生态是有生命的,是要晋级的,不是固定不变的,是要成长的,比如你如何从一个基层员工成长到高层或者专家级的资深人士?
    初级员工要找个好领导,高级员工要把握好你的客户……各生态层级的员工需要不同生态圈,要善于去构建自己的生态圈子。
    生态最好不要随便去破坏,比如搞僵和同事的关系,比……
编辑 | 阅读全文(2591) | 回复(2),bbairy 发表于 2010-2-28 11:3
 
看了阿凡达先谈一点感受:地球也好,潘多拉也好,对人类的各种胡作非为的总是那么包容,也许总有不再包容和需要平衡的那一天,人类科技越进步的同时也在自我毁灭的路上前进。我们今天所做的事情、解决的问题根源还是来源于昨天的解决办法。这也是领导应该思考的一个问题。
下面步入正题,通过分析杰克的几个关键成长点来分析领导力的几个特质。
    杰克最开始是潘多拉星球的一个菜鸟,最终能成为其精神领袖,其成长路径是值得研究的。从几个关键行为来分析:
    【征服魅影】
    表现出的几点特质:
    判断力:他知道什么是关键要素,洞悉这个组织的价值观是什么,知道什么才是关键。
    勇气在困难面前,挺身而出,不怕失败,征服魅影,知道会失败,但是选择了挑战。
    韧性
征服魅影……
编辑 | 阅读全文(2229) | 回复(1),bbairy 发表于 2010-2-20 18:14
第五项修炼中讲的一个原则:“  执法的警察也会看到这条法则在他们所辖领域里的表现:在30大街逮捕毒贩子,只不过是使犯罪地点转移到了40大街。还有更诡异的案例,近期全城与毒品相关的犯罪率突然上升,竟是联邦政府抓获一起毒品走私案的结果-毒品供应量下降,价格上升,吸毒者为了争夺毒品而增加了犯罪行为。

  把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案,往往不会引起注意,因为,和地毯商的故事不同,这里继承了新问题的人并不是原来那位"解决了"第一个问题的人。”

         一项决策在作出的同时,就有两个结果:解决问题或者解决不了问题;解决问题又有两个结果:真解决了问题,暂时解决了问题却创造了另外一个问题。从概率的角度来讲,解决不了问题的概率更大。
 &nbs……
编辑 | 阅读全文(1682) | 回复(0),bbairy 发表于 2010-2-9 21:49
关键字:互联 协同 差异化
 
     接上讲统合综效:统合综效的基础是世界的多样化、差异化,但是它的目的是差异化的综效,举个尴尬的例子:狼狈组合。
    世界的可爱就在于他是一个矛盾的结合体,创造了差异化,还要让这些差异化的组合能够协同产生如一体化的最佳效率。
    就像一个企业,每一个员工都是不同的,不同的员工有不同的特质,怎么把他们组合起来产生最大价值是每个企业面临的挑战。每个员工怎么认知自己与众不同?怎么认知自己的价值是什么?怎么认知自己的价值是如何产生的?是如何与其他人产生1+1>2的效果的?
    部门也是一样的,不同的部门工作职责绝对不同,经常会看到部门之间冲突大于合作,如何能协同产生绩效?是每个企业都在思考的问题。曾经轰动一时的德国国家发展银行的10分钟悲剧……
编辑 | 阅读全文(7416) | 回复(2),bbairy 发表于 2010-1-20 22:16
原文中让我体会最深的两段话:(原文大概如此吧)
    统合综效源于一些自然现象:全体大于部分的总和,不同种的植物生长在一起,根部会互相缠绕,土质因而改善,植物也比单独生长时更为茂盛。两块木头所能承受的力量大于个体的承受力的综合。说明1+1等于3,甚至更多。
    如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同,那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙,值得加以了解。假如两个人意见相同,其中一个人必属多余。与所见略同的人沟通,毫无益处,要有分歧才有收获。
 
    对于人类来说,发展趋势上总是在大于2的,不过那是几万年来的趋势。在日常生活或者工作中,1+1不一定大于2,对于企业来讲,也是同样的。
    原因是什么?
    两个陌路的1和1,擦肩而……
编辑 | 阅读全文(3440) | 回复(1),bbairy 发表于 2010-1-17 10:44
昨天冒雪排队,好不容易把票买了。期盼越大,对影片抱有更大的希望,还好影片不管哪个方面都拍的不错,唯一的遗憾就是没有潘多拉哪个星球的愤怒,只是星球上生灵的愤怒。看了《2012》知道星球应该愤怒一下。地球也好,潘多拉也好,对人类的各种胡作非为的总是那么包容,也许总有不再包容的那一天,总有需要平衡的那一天,人类科技越发达,越来越发展,无非就是在自我毁灭的路上又前进了一大步,今年的严冬就能预计到明年的炎夏,四季中春秋估计不再回来了。
    远的先不说了,先讲讲专业的事吧。阿凡达中表现出来的几个领导力的品质。
    杰克一开始是一个潘多拉星球的菜鸟,最终能成为其精神领袖,其成长路径是值得研究的。顺便再说一句影片的事,我还想再看一次3D版的,没看够,嘿嘿。
    先说几个品质:坚强、激情、能够从小事起重复的品质。
    从……
编辑 | 阅读全文(2728) | 回复(2),bbairy 发表于 2010-1-10 10:29
关键字:绩效与薪酬
 
 
连续好几天都在讨论平衡计分卡,应用平衡计分卡来进行总结回顾,进行年度战略的梳理、分解。反复讨论了十几次了,不同的公司、不同的部门的战略图,平衡计分卡就是一个企业挣钱逻辑的解析,把几点感受与大家分享一下
SWOT分析,它是个工具,使用的时候应该先找个坐标轴进行,不能想当然的进行优劣、机会威胁分析,把自己公司置于产业链中(复杂点就用五力模型)来分析,而不是独立个体。讲讲劣势和机会两个要素吧。劣势和优势是相对的,定位不同优劣势就会互换。劣势不能简单的把它理解为公司不好的要素,它是你的指路标示,表示那是边界,不要去碰了,同时劣势也是一个和外界需要合作的接口,清醒的认知自己的劣势,能很好的走出一条新的路径,发挥优势是一定要做的,把劣势通过其他方式进行规避,把优劣势拉成一个链条,优势恒强,劣势合作,两个结合起来才做更佳路径;机会这个东西在现阶段的国内来讲,太多了,企业的发展边界还……
编辑 | 阅读全文(2529) | 回复(4),bbairy 发表于 2010-1-10 9:27
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