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既懂理论又有实践经验的知识型员工是企业发展的宝贵财富，要带好这些秀才兵，就要了解他们的需求、特点，然后方能“对症下药”。

带好你的秀才兵

AMT咨询观点

某个不太大的旅游咨询企业，公司只有不到二十个人。公司里有一位武汉大学毕业的计算机硕士，主要负责公司系统的日常运营维护以及网站开发。刚刚毕业不到一年，他就能在这家不太大的公司里拿着近万的月薪，做着相对轻松的工作，在别人看来这是很值得羡慕的一件事。然而，工作不到一年后，他向公司提交了辞呈，周围的人都不能理解。到底他想要什么？

另外一家公司，需要英语过硬、同时又懂业务的复合型人才，要求既能接听国外打来的电话，会用英文的系统，还要懂酒店管理，熟悉预订业务。表面看上去这样的人并不难找，可是符合要求的，高学历者居多，工作久了感到工作没有挑战，无论是接听电话还是工作预订，都是重复性工作。因此尽管该公司给予丰厚的回报，他们还是不甘心留在那里，宁可选择离职。怎样才能让这些秀才兵安心工作，成为让公司管理层头疼的一个难题。

如今的时代是个知识经济的时代，企业对知识的依赖越来越大，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。而现代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发成本的上升以及知识价值的几何级数增长，都要求知识开发的集体进行协作，知识在企业内分享，以及企业内部员工之间相互学习。具有协同效应的团队工作方式满足了以知识开发为中心的创新型企业的这一要求，知识型员工要取得成就，单靠个人的努力是远远不够的，必须经过相关人员的共同协作。

在许多新兴的行业里，经常会出现由众多高学历、高技能的人组成的团队，完成一项项的任务，诸如流程设计、产品设计、技术开发等。这些知识型员工既懂理论，又有实践经验，是企业难得的秀才兵，对他们的管理也越来越受到企业管理者的重视，提升他们的生产率可以为企业带来巨大的回报。对于组织来说，有效地管理这样一批“秀才兵”是个难题，特别是对于临时组建的一个个项目团队，更是难上加难。

秀才兵想要什么？

企业的发展离不开知识型员工，但往往培养了人才却是为他人做嫁衣裳，有时较高的薪水也不一定能留住想要的人才。事实上，这些秀才兵的需求，除了金钱这个必要的报酬以外，其他东西对他们的吸引力同样不小。要想留住秀才兵，必须让他们选择自己擅长而又感到有成就感的工作，才能发挥最大的效用。对于上文中提到的第二家公司，尽管薪水丰厚，却不能给秀才兵带来成就感和满足感，他们觉得在这种环境下自己大材小用，所以难怪他们会另觅高枝了。

而第一家公司的计算机硕士，离职的原因是他需要一个更好的学习发展环境，以及需要融入到一个拥有共同志趣的团队工作氛围中。而后来他拥有了另外一份工作，虽然薪水稍微低了一点，加班也变成了家常便饭，可是他似乎从内心中是快乐的。因为对他们而言，在团队中的成长，比薪酬更加重要。

另外还有一点很重要，那就是秀才兵们希望能够在高效的团队中工作，提高知识型团队的生产率势在必行。如何提高劳动者的生产率是个久远的话题，我们知道从泰勒开始，关于科学管理的推广，大大的提高了体力劳动者的工作效率，即将重复不断的工作不断分解细化，最高效的重复每个步骤，可大幅的提升体力劳动者的产出效率。

知识型团队的各位成员共同努力完成一项工作，为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。项目组织是知识型项目团队管理中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。虽然每个人都是高手，这些队员对自己该踢哪个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。

诸如此类的问题在知识型项目团队中可能会重复出现，甚至还有其他的一些问题，比如不断的争吵哪个方案是对的，相互之间的任务协调怎样开展等等。这些无效或低效的工作严重的侵蚀了知识工作者的效率，同时这种环境也促进了员工的流动——知识工作者都不太喜欢在低效的组织中工作。那么，怎样营造一个良好的环境，使得知识工作者能够更高效的工作？彼德•德鲁克说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”所以，我们需要首先了解他们的特点。

秀才兵的特点

个性化与自主性  知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。在知识型员工组织中，员工的个性化与自主性的特点表现得极为突出，这也是人力资源管理工作者的普遍共识。知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于人，而且更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。

专业技术的发展和信息传输渠道的多样化也改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响。尽管也有领导，但这种领导常常没有特权，只是一个召集人；其成员之间的关系一般不特别表现为上下级关系，而是共同分担风险、分享利益。

挑战性与创新性  知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。

工作过程难以监控  知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，并可能发生在每时每刻和任何场所。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。

较强的成就动机  与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。前面的案例也说明了这一点。

成员之间互相学习促进发展  知识型员工一般具有很强的成长需求，因此在与诸多不同领域“专家”共同工作的过程中，他们会积极向团队其他成员学习，不断提高自身能力。这种学习活动客观上也提高了企业的人力资本存量，有利于企业的长期发展。当然，这种交流不仅仅限于工作过程中，更多的是在工作之外进行。

带好秀才兵的几招

在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。而秀才兵的自身特点决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们。要想管理好知识型员工，需要几招特别的招式。

招式一：合理考虑人员组合

知识型员工团队想要保持持续的高绩效，必须包括两种类型的成员。一种是具有完成工作任务所必需的技术专长的成员；另一种是具有人际沟通技能的成员，这种成员善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系问题。通过这两类人的组合，一起实现项目目标。

在整个项目中，项目经理起了至关重要的作用，他不仅要负责决策项目方向，安排项目工作任务，还有很重要的一点，他必须在这些有特点的知识型员工中充当性格润滑剂，即要能较好地调和团队气氛。比如避免成员之间由于性格不同导致争吵，给予成员更多的自主权，及时鼓励成员等，更重要的是要能持续保持团队高昂的士气。

因此为提高工作绩效，团队在分配任务时，必须以团队成员的人格特点和个人偏好为基础。对于知识型员工团队而言，由于团队成员最清楚自己的能力水平，因此可以考虑在知识型员工团队中由负责人指派工作任务与让团队中的每一位知识型员工自行“认领”一部分具体工作相结合的方式，以便充分发挥每一成员的专长。在考虑项目人员组成时必须考虑可能利用的人员的素质点，如：

工作经验——那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗？他们做得出色吗？

个人兴趣——那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗？

个性——那些个人或团体对于以团队合作的工作方式适合吗？

人员利用——能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体？

因此，在组建知识型员工团队时必须为其配备适当的人际协调员，建立良好的工作氛围，确保各成员的目标始终指向既定的工作任务。

招式二：提供自主的工作环境 ， 在项目中实行更为灵活的管理而不是等级式管理

强烈的成就需要是知识型员工强大的行为内驱力，虽然成就需要的满足主要靠内在满足渠道。但是，其满足程度的大小却与对工作成果中个人贡献的体验息息相关，这要求管理者给作为团队成员的知识型员工以较大的工作自主权。

在项目中，应确保作为团队成员的知识型员工工作的自愿性，因为知识型员工在非自愿工作情况下所形成的消极作用不仅仅是工作的延误，更会对整个团队的工作氛围产生重大冲击。在整个过程中，让知识型员工自主的参与到项目中的他能贡献的地方中来，倾听他对完成这些任务的看法，甚至只需要将交付要求说明，更多的事情应该放手让他们去做。

这样的方式一方面通过授予更多的任务增强其责任感及成就感，调动其积极性，即“责任的承担意味着能力的提升”；另一方面宽松的工作环境也能充分激发知识型员工的创新活动。当然这种自主环境也不是无限制的，它必须是在一个统一的项目方向下的自主。

当然，应该避免过分强调自主所带来的负面效应，即员工自我迁就现象的发生。一是通过风险分担，利益共享，也就是说，把员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起；二是充分发挥项目计划的作用，前端通过在项目大方向及任务节点上控制住，后端通过构建相应的考核体系，使他们能够在既定的组织目标和考核的体系框架下，自主地完成任务。

招式三：明确完成项目的任务树

提高知识工作者生产率最紧要的问题是，任务是什么？因为知识工作和体力工作不同，知识工作并不能教知识员工每件事如何按部就班地操作。工厂里的工人，一到生产线上，就知道要安装什么东西，他不需要电话沟通、会议协调等。但知识工作者的各项工作自主判断的成分大为增加，他可能要拟定几个方案，也可能要协调某些资源。比如医院里某个病人突然昏迷，医生肯定是要救治的，但除此之外，还是由医生自己决定，是该怎样救治。

所以，针对知识工作的每一个要求就是找出“任务是什么”，使得知识工作者能够专注在这个任务上，尽一切可能的去执行这项任务，达到预期的目标。

作为一个项目团队，项目经理显然需要把要完成该项目所需要的任务进行设计和安排，作为成员的知识员工也需要参与到其中，通过时间和努力把他们的工作重新调整。通过明确项目中所需进行的任务及其相互关系，比如各任务的前后、并串行逻辑，并采取相应的行动。这样一种梳理还能解决项目中相互协调沟通的问题，使得团队在任务的指引下高效地协同开展工作，这也是一种能留住秀才兵的环境。

更为有效的是，如果某类项目经常被重复的做，不仅可以梳理出任务间的逻辑，而且可以进一步细化，理出每个任务要完成的基本套路，包括文档模板等——这本身就是知识的高度凝结，从而又可以直接指导下一次做类似项目的员工开展工作，而每次的执行过程也会被不断沉淀下来以备后用。

招式四：注重团队间的知识共享

知识型团队的一个管理重点在于知识管理，要能够快速的将已有知识整理沉淀下来供以后的项目复用，同时提供一个开放的环境让员工有快速成长的空间，那么，有相应的人员组织知识共享的活动，以及进行相关的知识整理是非常必要的。

除了前面提到的在项目过程中沉淀和应用知识外，知识型员工团队在项目过程中也应该有一系统的手段来促使项目组成员之间的知识共享。通常在项目进行过程中，项目成员会针对不同的问题有深入的讨论，比如方案怎样，下阶段的工作如何开展等，但如果只是停留在这些内容上，团队知识并没有能得到充分的共享，而且如果基础不统一，他们之间的理解可能会有很大差异。通常有一些方法来帮助实现团队间的知识共享。

针对某类项目，构建统一的文档目录结构及模板。通过构建统一的文档目录结构，使大家对项目的交付物有基本相似的认识，保证基本的思维结构一致，在后续的工作中不仅基本框定方向，而且便于让其他成员及其他项目组的成员迅速了解各部分的内容。

项目开始前，要组建相应的成员进行项目准备会，学习以往方案的同时提出本项目的工作思路，并开放给其他同事，要保密的除外。

项目过程中，要定期整理过程文档，交由相应的人员进行整理，找出某些突破点，不管是技术的还是项目管理方面的，不断地整理到操作手册中，提供给大家最佳实践。

项目结束后，除了项目组成员内部进行项目反思总结外，可以选取重点的项目进行项目宣讲会，将项目的核心知识及运作经验进行分享。

招式五：团队培训与职业发展

由于知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。否则当秀才兵认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

除了必要的专业技能培训外，还需要加强团队文化的培训，即向团队成员灌输团队的价值观，以提高其觉悟并以团队的理念武装和统一整个团队的思想。这样一方面让团队成员对团队有个清楚的认识，另一方面也是要形成团队的压力，加快团队的整合。

通过前面这些招式，在提供知识型员工学习成长的快速通道的同时，也提高了他们的工作效率，使得他们的协作更为高效。更重要的是，一个公司如果拥有高效的工作过程，它便能更好地吸引和留住关键的秀才兵。要吸引更好的专业人才，就得有一个好的工作环境，让他们经常看到自己的辛勤努力化作了新产品或其他成果。这种环境允许他们在其职业生涯中参与更多的项目。有了一个适合的发展环境和发展平台，相信留住秀才兵，带好秀才兵对企业而言就不再是一个难题了。

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