AMT战略执行保障体系之知识管理

分销企业知识管理应用案例

——商务平台的人性实现

AMT咨询观点 

总部位于青岛的商贸企业义得利是一家服务于麦德龙，家乐福，沃尔玛等大型连锁超市网络的全国供应商。它是凭借着其产品和服务的优质快速，一步步进入这些大型连锁超市巨头的供货网络。作为一家从事传统商贸活动的企业，义得利的工作方式长期以来也是相当传统的，公司的员工本着一种和谐相处的文化态度，以一种互相传授的习惯的操作方法，处理企业内的各种问题。

如今这里却在悄悄进行着一场变革。公司位于华东、华北各主要省会城市的员工同时通过一个协同商务平台完成日常的公文流转、财务处理，以及分享彼此的知识成果。

这一改变着企业所有员工的工作习惯和他们本身的巨大变革，始于今年四月。当时，AMT为义得利进行的流程梳理和IT规划，确定了一项应用e-Synergy系统，整合公司目前相对零散的流程和不够精细的财务数据的信息化方案。此后，这个大多数员工分散工作在不同地方的商业型企业凝聚力量，投入到了全面学习和应用这个全新的商务平台的工作中。

如果要上一个系统的话，一定要有一个人像对自己孩子一样去爱护它，关心它，全程去参与它。

在考虑进行信息化建设的时候，一次参观奇码的交流活动让庞博（义得利总经理）得到了这个后来他深信不疑的经验。这也就决定了刘洁（现任IT经理），这个原本一直负责公司应收账款管理重要环节的开朗女孩，从此担负起了让每一个人都应用系统，熟悉系统和喜爱这种工作方式的艰巨任务。她不仅需要学好系统的应用和设置，为员工提供培训，更需要不断地倾听、体会，从最适合工作的角度，改进系统设置，从最好地应用的角度，说服同事改变不恰当的工作方式。而这些，对于一个从未接触过这方面工作，对这种综合系统实施毫无经验的新手而言，无疑是一种挑战。

好在，从一开始，迫切想要引进这一系统的义得利的几位负责人，和为这个系统实施提供咨询建议的AMT的专家顾问，都已经预见到了过程中会出现的困难，并在计划制定时便给予了充分的考虑。在整个信息化规划中，e-Synergy系统的实施，被分为几个推进的步骤，先期启用工作流、人力资源、文档和客户关系管理四个模块，随后增加重要性略在其次，而应用相对复杂的项目和物流部分，使模块总数达到六个。在公司坚决认为必须是每个人都参与应用，系统才算是成功实施的条件下，一个一个工作流推进的方式，为学习和熟悉提供了时间，也提供了唯一切实的可行性。

当然，即使这样，刘洁的工作仍然不可能一帆风顺。义得利一直是一个直接工作的企业。这意味着，在整个公司中，每个人负责自己能力所及的各种工作。他们往往在实际工作中拥有自己的经验，但对于电脑和软件系统，却几乎毫无认识。而信息系统的使用，最基本的需求便是个人电脑的操作。因此刘洁的培训工作不得不从最基本的计算机常识开始，并不断简化各种问题，这给她带来了很多困惑，也让她不断成长。

在所有的工作中，每一个工作流的优化设置，都凝聚着她和许多同事共同的智慧。通常，实际开展业务的人员会提出工作中想要的记录和信息，而刘洁则举行会议，探讨这些记录和信息的必要性，并最终对需要的部分进行设置。为了方便使用，每一组工作流还会配置一个好用的知识地图，指导和方便大家查询和使用。针对使用中的每一个问题，认真而及时地解决，这直接鼓励了每一个员工使用系统的热情。

我们不需要有人横空出世告诉我们这个这么干吧，那个那样干吧。

义得利的历史可以回溯到94年。当时在青岛一家国营食品商店担任主管会计工作的戴总（义得利现任董事长）辞退工作，一手创办起一家食品分销公司，代理全国各地各种名牌产品，为青岛市内的各大国营商场供货。短短三年之内，盛唐（义得利原名）专注于各种能够赚钱的品牌的代理拓展和服务完善，迅速成长成为青岛市最大的分销企业之一，一年的营业额接近两千万。至今庞博回忆起当时的情景，言语中仍然流露着骄傲。

然而当时的成功，并没有使公司领导者眈于现状。一些在许多成功企业中常常被忽略的问题，在这里，从没有被停止思考过。

小小的青岛市所提供的市场，已经接近饱和，继续扩大份额所付出的代价，将是巨大的。同时，厂家对于企业本身的干涉也越来越多，公司不得不花费大量的时间应付来自供应商的各种检查，对于销售控制权的需要也难以得到满足。这让公司更加感到束缚手脚。

对于这一切问题的反省，在庞博加入公司的时候，已经渐渐形成了一种认识：即当地分销模式不再有更多的发展前途，要在营销领域继续深入发展，要满足长期发展的需要，公司迫切需要一种新的经营模式。

虽然具体的发展方向尚不确定，公司毅然放弃了已经成熟的市场，砍掉大量代理商的贸易，开始了长达两年的转型。这一改变，使公司的销售额一下子剧烈下降，公司规模也大大缩小。

此后的两年中，公司以较少的精力维持着业务运作，主要通过代理一些小品牌的东西，在全国做起一个采购和销售的新网络。公司领导用更多的时间，思考未来发展的瓶颈和需要。而这种需要最终被归结为两点：从业务而言，是一个更大的网络，而从决策而言，是一种提供准确信息的集成的决策支持系统。

在这样的情况下，98年，当庞博在一次演示会上看到了国内一家著名厂商新推出的erp产品时，迅速被打动了。几乎是没什么犹豫，义得利购买了一套系统，派出5名员工参加培训，并很快迎来了实施系统的工作人员。

然而，在前期数据初始化的工作中，庞博渐渐发现，供应商派来的实施人员极少能够回答他所提出的实际问题。这让他确信这次信息化工作不可能获得成功。他的做法是，立即停止了正在进行的实施工作，并把软件完全置于一边。

不过这样坚决的行动，并不是一次对信息化的否定。直到今天，庞博仍然认为那套系统本身是没有太大问题的，它本身所体现的集成的思想和所能够提供的自定义报表的功能，本来完全能够符合公司应用信息系统的需要。

“关键是人。”在义得利，领导者相信，实施者对系统的理解对于他能否完成好系统实施的工作，至关重要。义得利本身，就是一个非常关注个人工作的企业，对于某项工作，常常以直接负责的工作人员的意见为最终的实现方式，公司组织力量从知识和其他方面提供支援。这种模式充斥在工作的各个方面，使公司工作充满了创造性，另一方面，也滋生着某种不稳定性。

从公司规模而言，目前，义得利仍然没有来到一个非有信息系统不能生存的迫切需要。之所以常常在寻找一种适合的信息化软件，关键在于，义得利的理念是希望能够在外在压力到来之前，先行迎接挑战。当然这种挑战不应当是盲目地跟随潮流和接受软件供应商的推销。“我们不需要有人横空出世，告诉我们这个这么干吧，那个那样干吧。”而应该是一个自己分析并提出问题之后，寻求他人帮助的过程。在自己最熟悉的业务领域，问题应该由自己提出。

我不喜欢和软件公司接触，他们完全是做生意的心态：卖什么吆喝什么。

在第一次ERP系统使用失败之后，虽然公司并不急于寻找一种新的系统，庞博却开始关注咨询公司，并且有意识地在网上寻找各种文章和资料。他清楚地认识到，软件公司介绍自己的产品时，考虑的，是强调自己软件的哪些部分可能打动企业，从而成功地销售自己的产品，而这，和企业真正的需求往往是有差距的。在另一方面，对于企业而言，对软件的不熟悉，又阻碍着他们的正确选择。因此，他们需要的，是既懂软件，又能够站在企业角度，理解企业需要的中立的服务者。

庞博在网上，第一次认识了AMT。

仅仅带着对AMT网站文章的认同，和一种好奇的探讨心态，庞博来到了AMT上海的办公室。令他惊讶的是，没有预约，不带任何明确的商业合作意向，只是恰巧碰到了AMT的总裁，孔祥云。两人便坐下，用了两个多小时，完全敞开地谈论了各种在管理上的困惑和问题。除了这种不带商业目的的自由，AMT在管理方面的专业理论同时带给了他深刻印象，并从此，建立了长久的友谊。

在各种机会中，庞博渐渐看到了一些AMT正在使用的e-Synergy系统的演示，并参加了一些参观交流，渐渐被这个系统所提供的丰富功能，及其所蕴涵的不同于传统ERP的先进理念所吸引。不过，庞博坦承，最终促使他大力推动在义得利使用这套系统的，却并不是这个系统本身的优点，而是他相信，这次，他找到了有能力为他们企业实施这一系统的人。

当然，选择这样一个系统的庞博，也是有野心的。在阅读学习了大量管理信息化的前沿文章之后，他早已认识到了ERP在企业中的真正地位。它是一种工具，一种解决企业局部问题的工具。在企业发展到一定程度的时候，它的存在，将成为必需。然而，它早已不再是一个企业的优势，不再可能成为一种核心竞争力。而“e-Synergy用得好，可能成为一个发动机。会让企业和别的企业不同。”

有意思的是，虽然已经有了相当的信心，在回到公司向同事介绍这个系统的时候，庞博却用了非常谨慎的措辞。从最初的介绍，一直到后来的每次提及，他总在同事员工对于信息化的热情上适时泼上冷水：这个系统在企业内逐步应用，需要花费长达几年的时间，效果也并不是立竿见影的。软件只是提供了一种机会，关键还看用的人本身。

而正是这样的理念，使公司各个层面员工应用这个系统比大多数其他推行信息化的企业都更为坚定和富有耐心。

系统是一种试金石，用到什么程度，说明实质的工作协同到什么程度，折射出实际的工作。

由于义得利从事的，是食品行业的分销，从很大程度上，工作的压力同季节和节庆息息相关。而在压力下，人们最容易放弃新的尝试，重新回到旧有轨道上。今年的中秋就给义得利的信息系统实施带来了第一次威胁。

员工们忙于完成各种工作，而习惯性地重拾起原先的工作方式。由于公司尚处于两种方式并行阶段，系统工作流的忽略本身并没有给业务带来新的麻烦。但是一些只来得及学习了系统工作方式，而没有经历过原先的工作方式的新员工难以适应，给业务带来了不必要的延误。这从一定程度上激起了一部分员工的不满，也让已经负责起公司培训工作的刘洁难过了一阵子。好在她也是最早清醒地认识到这个问题的人，并且勤于重新思考和改进任何不足。中秋节刚刚结束，她已经调整了培训计划，并为一些工作流的改进做好了准备。

这里，或多或少让我们看到了一个全身心爱护着一个系统的人的价值。任何了解了义得利信息化工作的人都会印象深刻地发现，刘洁所作的工作，渗透在企业的各个流程中，也贯穿在每一点一滴的进步中。

虽然义得利以人为主的工作模式给信息系统的实施带来了一定程度上的便利，减少了管理变革松土的过程。在一个管理制度并不刻板的组织中，实施一个协同商务平台，在流程上所需要的努力，却可能是更多的。在这个原本并不很依赖部门协同来开展业务的地方，梳理每一个工作流，确定其负责人，成为必不可少的工作。义得利的信息系统实施，实实在在伴随着管理流程的优化和一种互相适应。这也同时意味着真正企业制度的建立。庞博多少有些骄傲地形容他们目前独特的管理格局。在各个流程中，有不同的负责人，而很多员工在不同的流程中，交换着上下级的身份。这对每个人理解自己对他人的配合的重要性，和保持一个平等的心态都提供了很好的基础。也最大程度地维持了他们原本高效的工作方式。与此同时，流程的明确又为企业的进一步发展提供了必要的支撑，特定的事情能够由特定的人负责起来，起到了部门的效用。

这样紧密的结合反过来，为每个人的高度参与提出了更多要求。也给培训工作带来了更大的压力。对于刘洁和整个义得利，不断探索培训的需求更加强烈。而探索的重点也从最初的怎样把大量功能教给员工，转变到了怎样通过少数功能，和工作流使用的教授以及平时的应用，使员工自己理解它，并且养成使用的习惯。而在这个过程中，已经梳理出来的清晰的流程也无形地渗透进了员工的日常工作，形成一种直觉。流程的实现不再需要条规的束缚，而是一种人与人之间的协同。

因此，在庞博看来，e-Synergy并不仅仅是一个提供办公流的系统，它更是一个体现企业管理和沟通协调水平的平台。虽然软件本身提供的功能数量仍然是有限的，但应用水平却可以随着企业管理者对管理、对员工的理解的不断发展而不断提升。在这个意义上，系统的好不好用并不意味着系统本身如何，反映的，是企业本身的管理水平，因为系统本身，只是一个承载理念的工具而已。“系统是一种试金石，用到什么程度，说明实质的工作协同到什么程度，折射出实际的工作。”

我们更关心的是对人的行为的改变。

除了管理提升，令义得利的管理者感到惊喜的，是信息系统的使用从不同的角度提供了对员工的认识，也在一定程度上改变着员工。

作为一个提供共享的平台，不同地方的业务员可以通过察看文档和工作流，学习别人的工作经验，也可以通过系统提供的功能发现每个人记录什么，关心什么，为理解员工的性格和行为提供途径，为更好地安排每个人适合的工作提供机会。

而每个员工，也在应用信息系统的工作中，发生着可喜的变化。很多人从新的学习中发现了自己潜在的能力，树立起新的信心和学习的热情。很多人甚至因此改善了家庭关系。

戴总在这方面的经历颇为典型。作为一名中年女性，有一个擅长使用电脑的孩子，是平常的事情，体现在熟练与不熟练使用电脑、懂与不懂时髦词汇等等小地方的代沟，同样困扰着她的家庭。然而自从学习使用系统和与之辅助的即时聊天工具之后，戴总应用电脑和接触新事物的状况发生了巨大的转变，也让女儿对她产生了新的认识，找到了新的沟通。而同样的故事在更多员工身上，都曾发生。

这种对人的改变，反过来，令义得利的管理者看到了更多使用好新的系统的机会。也给未来带来了无限可能。

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