AMT管理咨询降低物流成本，上海通用从库存环节找出路

AMT战略执行保障体系之物流规划

库存是供应链环节的重要组成部分，如何利用 “ 牛奶取货 ” 方式，降低库存成本？如何与供应商共赢，建立供应链预警机制？本文通过对上海通用库存环节的分析，引介了这两种降低物流成本的方法。

降低物流成本，上海通用从库存环节找出路

AMT咨询观点

库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源。从 1977 年到 2000 年，典型的高科技公司的库存绩效成倍增长，周转次数从 2.5 次增加到了 5 次。某些公司，如苹果和戴尔，现今其库存的运作时间甚至只有 6 —— 8 天（相应的周转次数分别为 61 次和 46 次）。这意味着，公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了 50% 。是什么驱使这些公司纷纷在降低库存，提高库存周转率方面不断寻求更优。以下列举了美国和加拿大的大公司 2000 年物流成本中各部分所占的比例。

美国加拿大公司物流成本构成情况

成本内容	美国公司（ % ）	加拿大公司（ % ）
客房服务 / 订单清关仓储运输管理库存搬运	8 25 37 9 21	8 25 36 8 23

据统计数据显示，即使在发达国家全年流通费用的支出也占到 GDP 的 10% 。而我国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占 GDP 的 20% ，达 17880 亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。削减库存带来的经济效益也是十分明显的：在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的 30% —— 35% 。例如，如果一个公司的年库存产品价值是 2000 万美元，每年其库存成本将超过 600 万美元。这些成本由过时、保险、机会成本等原因引起。如果库存量可减少到 1000 万美元，直接在账面上的反映，该公司可以节约 300 多万美元。也就是说，减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。同时高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高，其存货持有成本应明显高于一般企业产品。

具体如何实现降低库存，不同类型的企业有着不同的库存政策。而各家企业为了获得竞争优势，也纷纷推出独一无二的绝招。下文列举了通用的策略。

利用 “ 牛奶取货 ” 方式，降低库存成本

上海通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有 5400 多种。上海通用在国内外还拥有 180 家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？

通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于 “ 零 ” 的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做 “ 牛奶圈 ” 的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。

传统的汽车厂，以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，有几个方面的缺点：有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存高，占地面积大。

而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法，聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。利用 ‘ 牛奶取货 ’ 或者叫 ‘ 循环取货 ’ 的方式解决了这些难题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降 30% 以上。 ” 这种做法的优点是非常显而易见的，同时这也体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。

与供应商共赢，建立供应链预警机制

上海通用所有的车型国产化都达到了 40% 以上，有些车型已达到 60% 甚至更高。 “ 这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。 ” 所以，上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。

上海通用采取的是 “ 柔性化生产 ” ，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于 “ 时刻供货 ” 的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链的成本。

为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。 “ 我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给我们提供预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出响应。 ”

“ 如果没有很好的供应链，我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共同享利，共同发展。 ” 因为市场千变万化，供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如去年美国 “9·11” 事件以后，当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题， “ 我们就启动了 ‘ 应急计划 ’ ，一段时间内我们不用海运，而是改用空运的方式。 ” 再比如像伊拉克战争，通用看到战争爆发的可能性，并意识到了对其供应链可能产生的影响，所以这段时间通用就尽可能的增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。 “ 在 SARS 期间，我们也在采取应急措施。我们也不能够确保一切，只能尽我们最大的努力来确保客户的利益。当然我们也要同时保护供应商的利益，不能把这部分成本转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。 ”