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我们可以客户服务问题的根源归属于四个不同的范畴，分别为： 业务管理、流程管理、管理配套以及IT应用。

客户服务提升始于流程

AMT咨询观点

农历年前，在A企业流程项目组、客服中心和分公司同事的共同努力下，以新的工单流转平台启用为标志的项目第二阶段成果实施到了关键时刻，也为新一年客户服工作的开展拉开了序幕！

这几年，A企业与其所在的广电行业正发生着深刻的变化。 当然，对于这种变化的感知，就实实在在地发生在我们的身边。 作为一家市级有线电视的网络运营商，广播电视数字化、网络化、信息化时代的到来，有线 数字化已成为不可逆转的发展趋势。不断崛起的数字新媒体，尤其是中国电信、中国网通等电信巨头，给A企业带来了严峻的挑战甚至是生存压力，网络电视、IP电视、手机电视、卫星移动电视等新媒体的出现，已经开始和传统的有线电视争夺终端用户。各种新媒体的出现不仅丰富了我们的娱乐生活，也着实让我们感受到了世界的变化之快。这不知不觉地从“唯一”变成了现在的“其中之一”的Ａ企业面对如此“惨烈”的竞争局面，该如何打造自身的核心竞争？客户服务能力提升是关键。

[客户服务作为一种差异化的手段在众多行业显现出重要作用。]

客服能力遭遇流程之痛

在竞争愈演愈越烈的今天，企业无时不在考虑如何突围而出或保持优势，差异化是其中的一个策略。而客户服务作为一种差异化的手段在众多行业显现出重要作用，例如服务业、家电业、电信业等。A企业的运营模式与电信业类似，客户服务为保有客户充当了相当重要的角色，随着业务的发展，它还将充当主动营销、发展用户的角色。

早年，在有线电视刚刚起步的时候，由于出现了区域内两张网的格局， 为在竞争中取胜，最大限度占取市场份额，A企业的领导班子做出了成立区域性分站来发展用户的战略，利用这种灵活机动的体制来快速圈占市场。当时，各分站为所辖区域内的客户提供业务受理和运维服务，虽然客户服务有一定的雏形，但由于各分站的管理模式、人员素质有所不同，服务质量参差不齐，企业并没有形成标准统一的对外服务窗口，也难以对整体的服务水平进行控制。随着业务的多元化、数字化进程的提速、竞争的加剧，市场已难以容许这种分散的体制存在，建立一个完善的客户服务体系势在必行。凭借从经营单一业务为主的网络工程公司向适度多元化的有线电视网络运营商作战略转变、体制改革的契机， A企业成立了客户服务中心，以崭新的面貌呈现给用户。

由于管理体制和其它一些原因，A企业的客服体系与移动、电信运营商有所不同。客服中心是总部的一个部门，总部以下按行政区域设立六个分公司（由分站整合形成），分公司管理着各自的营业厅。客服中心接到电话需求需要转给区域客服人员或运维人员处理时必须先派发工单到分公司客服部调度组，然后由调度组进行分发，某些情况下还会从分公司转到总部部门处理。由于业务比较复杂、流程流转环节较多、客服中心初建、经验欠缺等，A企业的客服流程一直存在着这样那样的问题。虽然在体制改革的过程中企业启动了一定范围内的流程梳理工作，并取得了一些成效，但是大多数企业在流程管理方面存在的问题依然在A企业显现：部门壁垒、部门间扯皮现象、业务流程缺失、业务不顺畅、工作缺乏规范、流程效率低下、流程执行力差……

由于这些原因的不断出现，我们总是可以听到各方对客服工作抱怨的声音：

n  客服中心管理者：

Ø  “对自己认为紧急重要的客户服务的受理，却得不到相应支持部门对该事情紧急程度的认可，更多时候靠的是人际关系来协调处理。”

Ø  “某区域要进行线路切刻，而客户服务中心却不知道该消息，无法向客户进行解释。”

Ø  “坐席不属于公司编制，没有归属感，流动性大。”

Ø  “部门在公司仅起着上传下达的作用，对相关部门无监督与约束。”

n  分公司客服部、运维部管理者：

Ø  “客户服务中心的一次处理率很低，由于坐席对业务不熟悉等因素，很多可以在客服中心解决的单，却要转派到分公司，增加了分公司的工作量，影响效率 “ －运维成本的问题。”

Ø  “客户服务中心处理紧急或者大规模的报修时，仍然采取工单流转的方式，却不会在第一时间通知分公司的运维部经理，分公司往往是后知后觉。总部虽对客户服务中心在处理重要投诉方面有制度和流程上的明确要求，但客服中心从未执行。”

Ø  “不明白‘建议’类工单是怎么定义的，有时候会看到‘建议更改工作人员上门安装时间’。”

Ø  “客户服务中心的工单上不能体现出客户分类，也无紧急程度的注明，分公司从接到的工单上无法进行判断，延误处理时间。”

Ø  “两个技术部门要求我们每个月都要做故障统计分析报表，手工统计量较大，而且有些统计是重复的。”

以上只是部分现象的列举，把调研所得总结归纳一下，可以看出A企业在客户服务方面存在几个问题，如表1所示：

表1 客户服务方面存在的问题与原因

在改革相对稳定的情况下，A企业决定借助外脑启动大规模的流程优化活动，为业务的提升打下基础，使管理更为顺畅。下面就来看看客户服务方面的流程优化是如何开展的吧。

[“流程管理”不能解决全部问题，但是可以从流程的角度切入，以流程优化这场“运动”为引子，尝试着解决大部分问题。]

四个范畴相互影响，并不孤立

      我们可以将问题的根源归属于四个不同的范畴，分别为： 业务管理、流程管理、管理配套以及IT应用。 我们知道，“流程管理”不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的一棵树木，一棵树代替不了整片森林。正如这些问题属性不同，“流程管理”不能解决全部问题，但是可以从流程的角度切入，以流程优化这场“运动”为引子，尝试着解决大部分问题。

虽说A企业客户服务体系问题的根源各异，但是不难发现，四者之间存在着千丝万缕的关系。业务管理是核心，它指明了企业运作的内容、方向和方式，为流程管理和IT应用提供了“血和肉”；流程管理是业务运作的管道，是隐形的载体；管理配套是对业务管理、流程管理的补充和润滑剂；IT应用则是业务运作的工具，是显性的载体。另外，流程管理一旦和IT应用走在一起，双方都会因为对方的存在而焕发了生机，一方面，IT系统的应用拓展了流程改进的方向，推动了流程管理的实现与组织的变革；另一方面，流程管理为IT发挥作用明确了方向，给出了IT发挥作用的准确作用点。下面就来看看如何从这几个方面着手解决A企业客户服务体系的问题吧。

业务管理

A企业客户服务的问题较多地表现为流程管理方面的通病，仔细分析一下，我们不难发现其中原因更多的是因为业务管理基础工作不到位，没有一套完善的规则为部门间的协作指明方向。

n  对业务类别定义，细化子类，消除分歧

企业原业务类别分为四类：咨询、建议、投诉、报装，其中故障申告归到投诉中。在实际业务中，故障申告占了客户来电的相当一部分，而且它对于A企业解决故障、分析统计故障原因、提高网络质量、提升服务水平有重要意义，它的处理方式也和一般意义上的投诉不同，因此把故障申告归类投诉中并不合适。经过沟通，项目组将业务类别划分为五大类。

考虑企业现实业务运作的情况并参考技术部门针对模拟电视、数字电视、宽带等业务大类提出的意见，项目组把现有的业务子类进行了整理，同时对子类进行细化。

并在此基础上，明晰建议、咨询、报装等几类业务中容易产生分歧的地方，例如“客户需更改上门安装时间”、哪些业务客户服务中心可以受理、哪些只需做指引等，消除了客户服务中心与分公司的分歧。

n  规范故障原因、器材使用统计内容，设计新的业务工单

因为两个技术部门职责的原因，他们所设计的故障分析统计报表有部分重合，原工单平台统计项较少，未能满足系统自动生成较为完善的报表的需求，导致分公司运维部手工统计工作量较大。项目组针对这种情况，组织了技术部门、分公司运维部对故障原因分类进行分析讨论。一开始，大家就以业务分类还是以故障范围分类存在分歧，经过头脑风暴以及分析，认为以故障范围分类更为准确，而且故障可以和业务关联统计。方向定下来后，可以运用分级的思维把网络故障划分为四个范围：前端及光缆、光机至楼放、用户分配网、用户设备，然后在每个范围进行第一级罗列，某些项需要进一步划分，如CMTS设备可以按照品牌划分。经过集中讨论及事后补充、修改、确认，最终形成了一套故障原因分类体系。另外，项目组也就涉及分公司成本统计的常用器材进行了讨论。因为器材种类繁多，而且一一罗列在系统中操作也不方便，所以根据2/8原则，项目组选取了最常用以及单价较高对成本影响较大的种类。如果因为业务的变化，日后出现了目前没有列出而且出现频率较高的项，可以修订。由于运维人员结单时需要填写的项目增加，可能会使他们出现抵触情绪，为了便于推广业务工单、系统的规范使用以及简化他们的工作，项目组在工单背面印刷了故障、器材的选择项，运维人员只需打钩便可记录。

n  建立符合安装条件的区域知识库，快速响应客户

与无线电信运营商不同，广电行业的业务能否受理与物理网络质量紧密相关，而网络又是和地理位置绑定的，因此提供一份准确详尽、及时更新的符合安装条件区域的资料对于客户服务中心、营业厅判断客户报装需求能否满足、减少派单至分公司调度岗、运维人员询问的频率以及提高客户满意度是相当重要的。

目前各分公司提供的资料质量参差不齐，格式各不相同，项目组首先要做的是把格式统一，因为该资料使用者并非对网络和地理位置熟悉的运维人员，所以必须考虑到易用性，另外就是信息录入的规范，并保证准确。为了便于及时更新，知识库用网页形式实现，并由各分公司专人定期维护。

流程优化与IT应用

项目组在新的协同知识管理平台中设计工单流程，实现报装、故障及投诉流程的优化。A企业引入了协同知识管理平台，考虑到原有工单平台的局限性，项目组在新的管理平台中设计了工单流程，实现了部分流程的优化并提供了更为强大的监控、统计分析功能。图1为工单流转示意图。

图1工单流转示意图

n  报装

由于IT系统的瓶颈，原来只能由客户服务中心生成工单，分公司营业厅受理的只能通过邮件或公文定期发送至客户服务中心，然后由他们生成工单派发到分公司调度岗，效率较低。新的系统可以改变这种状况，营业厅直接生成工单派发到调度岗，更快地响应客户需求。

n  故障

原来分公司运维部无法解决的故障，以电话形式联系相关技术部门进行处理，但没有记录，为了规范管理，跟踪每一环节的责任人及处理工作，在流程中规定了技术部门必须填写处理记录。

n  投诉  

因投诉涉及的类别较多，各分公司处理的方式千差万别，项目组对此进行了梳理，从投诉的性质、涉及的部门、解决效率等几个方面考虑，明确了各种投诉的处理方式。

n  监控和统计分析

原工单系统采用的是文本框流转形式，无法对流转环节中接收、查看工单的人员进行记录，而且原系统流转操作没有限制，虽然灵活性上占优，但对于员工的操作规范没有约束力，随意性较大，容易造成相互推诿。

新系统在细化业务子类的基础上规范了咨询、建议、投诉、故障、报装等业务类别的流转环节、派单、转单、结单等各种操作的条件，消除了随意性，并且通过流程图使得各环节的操作人员、操作动作清晰地记录下来。流程流转则是记录了每个环节的操作者、操作时间、操作类型和流转意见。  

另外，系统提供了自定义报表的功能，可以根据通用条件（流程的状态、创建时间、流程类型、创建人等）和自定义条件（主要是表单字段）配置不同类型的报表。既能快速响应用户需求，也减轻了系统管理员的工作量。

管理配套

针对执行力度不够、信息共享不足的情况，现阶段采取不定时检查监督机制。虽然经过流程项目制定、完善了一些流程和制度，但是鉴于员工的执行力度有些欠缺，还是需要通过在工作过程中的监督来促进流程和制度的实施。现阶段采取部门主管不定时抽查下属员工执行情况、相关部门相互监督的方式，发现问题、记录问题、展示问题，再考虑和各部门原有的奖惩制度配合使用，以强化监督效果。

本文作者：陈晓燕 AMT Consulting 咨询顾问

联系方式： M egan. C hen@ AMT.com.cn

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