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AMT咨询观点  赵杨

 AMT consulting 高级顾问

交流信箱： Danel.Zhao@AMTeam.org

顺达应该抓紧时间从配送公司向第三方物流公司转型。

物流外包目前正在被越来越多的企业所采用。外包可以让企业将有限的资金用在自己的主营业务上，而同时利用专业公司的专长和资源的规模效应来达到双赢的目的。顺达物流公司就是典型的因物流外包而诞生、发展出来的企业，类似的还有海尔的海尔物流；TCL的南方物流；美的安得物流；科龙、小天鹅的安泰达物流等。

文中提到的啤酒和饮料产品同属于较典型的功能性产品，该类产品①流量大，但单位附加值低；②消费需求虽然淡旺季差别大，但有规律可循，需求波动是可预测的；③产品同质性强；④随时随地随机消费；⑤有保质限制。正由于以上特点，在供应链设计上客观上要将推式与拉式策略结合起来，将规模经济与速度经济结合起来，既要追求综合成本最小化运作，又要追求对市场变动的适度灵活反应。在采购、生产环节尽量采取预测式生产，平稳运作，在销售环节则争取柔性化、灵活化运作。所以，从这个角度说，A、B、C公司选择外包，顺达物流选择同时承接以增加规模效益，无可厚非。

事实上，物流企业基本都采用了这样的承接方式，以保证自己的运力得到有效的应用。甚至还会考虑季节因素，比如现在秋季，一些做冷链配送的企业就会去选择一些食品公司做季节配送商（一过夏季冷饮行业就会需求锐减，而巧克力行业却迎来了需求高峰）。

但为B企业卖啤酒真是顺达物流的蓝海吗？笔者认为，长此以往，可能会成为顺达物流的死海！

从1999年以来，在物流服务供应市场上大部分城市的配送服务由于门槛过低，（很多搬家公司也挤身进来，比如四通）供应过剩的现象一直存在。正像常说的那句话 “物流是第三利润源”，货主们拼命地想降低配送运输成本，特别是超大型的强势货主每年招标，寄希望于从运输公司的相互竞争中攫取利润。而参与竞标的运输公司们则是一肚子的苦水——争的就是一个脸面，尽管油价一直在涨，赔本赚吆喝也要做。顺达给B企业的配送实际上是亏损的也是如此，C企业外包给顺达的动机也是如此。

那么这种相当程度的量是被小型的个体货运公司承揽的现状还会持续多久呢。随着货主要求的不断提高——比如对货物在途监控和安全性要求——中国卡车运输市场将走向规范。去年，中国国内几家民营物流公司，大田集团、华宇物流等，相继出售自己的物流业务，退出国内物流市场；另外，零担行业原来的巨头佳宇的业绩的下降也非常厉害。从这个方面看，是中国的物流市场开始慢慢进入到成熟阶段，随着客户要求越来越高，就会演变成整个市场的重新整合。这期间，有些大的公司要进入市场，就会选择扩张，购买一些企业以实现网络规模的扩大。在市场成熟期，经过吞并的大企业会越发展越大，小的企业就会专攻自己本行的业务，而受到压迫的中型企业就会选择出售，所以，市场上会出现明显的划分。美国物流市场的发展也经历过这样的阶段。

这样实际上对于顺达来说，如果逐渐把精力放在分销领域上，物流的专业度就会逐渐下降，那么未来自己安身立命的啤酒配送还能继续获得吗，如果B开始严格控制渠道，顺达又会怎样呢。如果出售，别人买的是你的物流网络还是批发资质呢。

另一方面，我们也看到高端的提供一体化服务的第三方物流不但利润尚可，合同的续签率保持在80%以上的水平，在美国这一指标更高达91%。一体化物流服务其实就意味着服务的供应商变成了客户的后方办公室。你的服务与客户贴得越近，你的客户就越忠实于你。

但谁知道，第三方物流供应商实际上是将大部分的资产需求（asset requirement）外包给像现在顺达这种能力的（capacity）供应商。第三方物流实际上是通过客户稳定性和低资产占有，从而在市场壁垒相对较低的领域可以避免能力供应过剩的风险，甚至还能获利。

笔者2002年在《中国经营报》就曾发出呼吁，希望物流企业能逐渐向第三方物流转变，而不仅仅是名字的转变。

当时，提到的一个方案。我认为对顺达仍然有用。

方案的第一步是，传统运输企业必须面临痛苦决策：先剥离一些有形资产（如车队），然后将其他资源整合成一家第三方物流公司。第三方物流公司从某种意义上说应是供应链的管理者，它的任务是利用市场中的最佳资源为客户实现最大限度的成本节约。拥有有形资产会是一种障碍，因为利用自身的条件反而并不能满足客户的最大利益。 

之后，传统企业可将剥离的资产，与一家有经验的外国第三方物流企业合资来获得竞争力。目前，在中国经营的跨国公司会考虑投向其全球的物流伙伴。但国际的物流公司往往存在本土化的困扰。本土的网络与国外专业物流公司的合作将成为一种成功的模式。传统物流企业可用剥离的有形资产，吸引外国的第三方物流投入现金和知识产权等资产等，组成各合资公司。这样既可以利用外资的先进经验消化冗余的有形资本，又相当用资本收购一家名牌物流公司。物流公司的品牌对吸引日益进入中国的外资制造商和其在华的合资公司都有着相当的吸引力。 

一家传统物流企业想要拓展成一家第三方物流企业，第三步面临的是策略问题：如何高起点、快速、多渠道建立业务能力。高起点的含义是定位于高层次物流市场，不在物流的小生产市场上进行竞争，而瞄准大企业的增值服务；进入整体化解决方案的物流市场，这种整体化解决方案包括一揽子合同运输任务，例如从卡车装运、仓储到服务能力的提供。具体来说，可以从两个方向切入，建立业务能力——争取大客户以及将部分非核心业务外包，建立供货客户的战略伙伴关系。另一方面，通过供货客户的企业形象提升自身第三方物流服务的档次。 

当然，仅仅完成这些，还是不够的。根据自己企业的实际，还要设立完善的业务流程，将管理供应、制定经营计划、设计产品和服务及生产需求合理分工。除此之外，还需要塑造以价值观为中心的企业文化，设立完整的组织架构，并且考虑实现企业信息化。 

最后，笔者相信那些通过早期的努力以获得稳定的客户群和运营规模的物流商，将具有明显的优势。先行者因为在竞争中处于比较有利的战略位置，而会在竞争加剧时走在竞争对手前面。

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