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战略执行中的运营监控与决策

               ---构建企业经营分析体系

■  AMT咨询观点  王鹂

什么样的企业需要经营分析体系

企业战略执行保障体系有一个特点，那就是说并不是所有企业都需要它，而是企业发展到一定阶段之后的必然结果。在这句话中有两个词我深有体会，那就是“一定阶段”和“必然”。

在企业刚刚起步处于生存期的时候，往往涉及不到会议体系、经营分析和战略管控等问题，因为在这个时候企业面临的仅仅是一个生存的问题。由很小规模渐渐发展壮大的企业老板会经常问我：“在企业开创的时候我管得很好，并不需要什么经营分析，我也不知道什么战略保障，而我又为什么能做到现在呢？”我就告诉他：“你现在已经发展到另外一个程度、一个阶段了，所以你需要的工具也就不一样了。”

再有我说这是一种“必然”，为什么说是一种必然呢？我们可以去分析，实际上不论是国内还是国外的企业，从小做到大并不难，但是跨越这样一个阶段达到基业常青却很困难。很多企业在几年中就被淘汰了，剩下来的优秀企业有哪些共同的特点呢？那就是它有一个非常结构化、系统化的战略保障体系。

有一个企业的CEO经常和我说：“我的企业用短短的5、6年时间，从零到20多亿（指的是服装行业，这样的跨越已经是相当不容易了），这个过程中我每天都工作16个小时以上，公司大大小小的事情都要管。现在公司规模做大了，我也特别想考虑企业未来的发展战略问题，但我没有时间，企业的业务决策大小都要我决定，自己感觉很累，哪里还有时间思考战略的问题？而我又不敢授权，因为一授权就觉得会乱，但不授权的话就觉得自己整个人就要累死了。”

我仔细观察过他的工作，他真的是把企业所有的事情都做得最优秀：在作营销决策的时候营销副总裁一定要等他来做决策，问他广告找谁来做，口号怎么定，他还真能够拍脑袋说出来非常经典的东西；生产总监也问他，我们生产怎么作，是OEM还是自己生产，要是OEM应该怎么办等等，关于这些他也能给出一个非常好的回答。所以这个时候，他非常愿意关注具体的业务，他为什么不敢授权呢？因为他觉得授权之后每件事情都不如自己做得那么好。

另一个已经很好地建立了经营分析体系的企业的CEO说：“企业发展十几年，以前自己都是在关注具体的事情，比如研发技术环节的具体问题、营销的问题等等。而现在最大的变化就是不关注具体事情的具体环节了，在具体过程中由各个部门总监监控就好，再由他们来告诉我结果。我现在越来越多的关心资本和人力资源战略问题，平时的业务运营问题靠定期的分析和集中决策。”

对比一下这两个企业的CEO，一个是事无巨细管事情的CEO，一个是真正以企业未来战略为核心的CEO。那么在未来的发展中这两种企业就会有非常大的不同，在未来大规模的激烈竞争中只有后一种企业才能够支撑下去。

高层的苦恼 — 决策目标不明

某企业高层的苦恼：我们企业上ERP之后，能查询到的报表有1000多种，每月各部门提供给我的报表有154份。但是看这些报表需要大量的时间,也无法及时清晰了解业务运营状况做什么决定，最后还得我自己来思考。 

我们曾经做过统计，一般高层看30多张报表就是极限，而这20、30张报表就应该包含能帮助他决策的信息。而一旦数据太多，报表对他来说就毫无意义，有没有这个系统结果是一样的。

其实，在企业的不同层面（战略层/策略层/运营层）、不同业务领域（研发/采购/生产/销售）都有不同的指标，在企业内部很多指标之间既是平衡的也是冲突的，比如企业是要销售额，还是要单边的销售效率；在供应链上究竟要反映速度还是要降低成本；库存指标如何设置，如果说库存天数越快越好，那么又会发现缺货变得严重，生产成本会很高，因为所有的人都希望仓库里面没有货，只要前面加单，后面就生产。这在IT企业也许可能，但对于服装等企业来说简直是不可想象。加单是临时把你的订单加上去，成本会是平时的2倍多。所以，关键不在于有没有指标，而是在于有一个适合的、各个系统都能够互相平衡的、能够支撑企业运营的核心。

电影里有句台词：不要最好，但求最贵。我要说的是——不求最好，但求最对。并不是说一个工具、指标对每一个企业都是合适的，对不对，好不好，是要根据每个企业的具体情况分析出来的。

指标定义不统一，数据口径不一致，导致争吵

我们常常发现，企业中业务部门和财务部门提供的数据经常对不上，比如研发总监刚拿出一套数据，报喜说研发的新产品有多么成功，新产品的销售率有多么好，可是财务总监却拿出另一套数据，说明并不像研发总监说的那么好，存在着很多滞销品。那究竟该听谁的呢？让经营分析部门搞一套独立的报表，结果是成了第三套数字。所以，经常有人向老板提出质疑：我的数据证明我做得很好，而你得出的数据却说我做得不好，究竟是什么原因呢？

由此，我们可以看出经营分析不仅仅是报表那么简单，需要将企业最核心的运营指标提炼出来之后要建立一套标准的系统。以往开会的时候是各个部门的总监说什么CEO就听什么，到后来CEO也开始质疑了，真的是像你所说的那样吗？提出几个问题，有时可能会把这些总监给难住。然而经营分析的境界既不是你说什么我就听什么，也不是非要问你几个问题，把你问倒不可，而是大家在会上拿到的是同样的一套需要分析的报表，会前2周填好相应的数据，会上就来解释分析这套报表。

高层管理者究竟该做什么  

在企业发展的不同阶段，高层管理者究竟该做什么？也许结合长江商学院项兵院长 深刻反思国际与国内企业的发展历程提炼出来的核心理念 ——“取势、明道、优术”来阐释非常合理，他认为管理有三个层面：势，即战略定位与规划；道，即业务策略与核心能力；术，即工作工具与技能。

那么究竟高层应该是什么样的角色，应该具备什么样的能力？要达到这三个层面的哪一层呢？我认为应该是在企业发展的不同阶段具备不同的能力。中国的企业家没有哪个能说自己在企业开创的时候就是战略家，知道企业未来50年要变成什么样，而基本上都是从“术”开始的，一般都是在某个方面有很优秀的技能和强烈的兴趣，然后慢慢地将企业做大、做强。但是到一定阶段之后就需要明确企业的未来，也就是要取“势”。

这里说高层管理者应该做什么，并不是想得出一个明确的答案，而是要说明高层管理者的角色在企业发展的不同阶段是应该不断变化的。

经营分析的理由和结果

要让同样一个人在不同阶段发生这么大的改变是很困难的，往往会出现各种各样的问题：

﹡随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业的未来而同时又要管理企业的现在。如何用更少的时间更有效更准确的管理企业的现在？

﹡企业规模不断扩大，面临的竞争不断加剧，原来靠直觉和经验做决策的风险不断增加，怎么保证决策的全面和准确？ 

﹡企业在战略执行过程中是否保障了战略重点？核心能力的建立应该如何衡量？可持续性发展的核心指标是什么？先解决什么问题?如何解决? 

﹡品牌和促销的广告究竟应该怎么做？你的广告费花的对吗？不知道其他行业的具体情况，但是在服装行业，比如李宁每年的营销费用一定占销售总额的10%以上，也就意味着一个40亿的企业，每年花在营销上的费用要达到4～5亿。那么这个钱花的到底对不对？怎么衡量？

﹡怎样评估你的部下？我们在研究人力资源的时候会发现，人对人的评估和判断，感性的成分占得非常高，甚至超过50%，没有很多数据和事实来证明。在一个大企业里，有几十位副总裁，怎么去评价他们的能力？如果没有一个恰当的体系来支撑的话，很容易走向主观。老板会仅仅因为不喜欢一个人的性格，而总是认为他的工作业绩不好。

﹡为什么企业管理者和老板总是在 “ 救火 ”  ？企业如何做到 “ 事先计划、事中控制、事后评估 ” ？

﹡信息化究竟能给企业带来什么？

具体数据案例分析

我们将刚刚提到的这些问题放到图上来看。首先如图1所示，这是某服装公司的销售成长曲线，大家可以从图中看到2000年到2004年它的经营分析体系发生了怎样的变化。从开始的6亿到现在的40亿，从刚开始很容易管理的一个小企业，到必须需要一个体系来支撑才能发展下去的大企业。

图1  某服装公司 1990年到2006年销售额统计图

2000年时候的图表（如表1所示）非常简单、粗放，就只有三项：回款、入仓、发货，是很原始的一个报告。而到2004年的时候（如表2所示）， 这是一个经营分析报告目录 ，主要包括：关键业绩指标完成情况、业务情况、财务情况、公司级的重点工作、战略执行等。较之2000年的时候增加了什么呢？2000的时候仅仅是财务数据，到20004年的时候增加了关键业绩指标、公司级的重点工作，这些是不属于财务指标的，不是单靠数据就能说明问题的。由此可见，从2000年到2004年图表的颗粒度和精细程度大大提高。如在表2中，公司级的重点工作下面就分那么多的维度，可想而知系统层、部门层面的会更细，维度会更多。

表1：某企业2000年经营分析之销售分析表

表2  20 0 4年某企业公司级关键业务指标

表2中还有一项“零售店级别及数量”，这个在开始的时候也是没有的。比如开始的时候老板要求你在全国开300家店，你肯定拍脑袋说没问题，300间店太容易了，但我是在青海还是在北京开300家店就别管了；老板问你能不能完成销售指标，肯定回答：没问题，不就是把货卖出去吗，也很容易。但是一旦告诉你要开什么样级别的零售店就不一样了，要告诉你在北京开多少、在上海开多少。为什么告诉你一定要这么开，这是公司的战略方向。什么是战略保障体系，战略不是说出来的口号，是要去落实的。

关键业绩指标中还有一个非常重要的就是“品牌整体表现”这一项，一些大企业每年要拿出2亿多来做品牌的广告，这样往往在公司里面就会造成销售老总和市场老总的对立，销售的老总认为我那么辛苦挣来的钱就让你那么容易的就花掉了，而你究竟给我带来什么了?当然这并不仅仅是销售老总的问题，这是全公司都应该关注的问题，你做了广告究竟给公司带来了什么？所以在图中品牌整体表现下面说得非常的细，包括主要竞品、品牌运动、偏好度、成功实现差距的缩小、品牌认知度在经营出现下滑的情况下实现一定程度的提升等等。

经营分析带来高层管理方式的变革，用更少时间管理现在，更多时间思考未来；战略框架下的经营分析体系保障了分析的客观完整，决策更准确，评估更透明；绩效指标和评估标准需要配合战略执行而设置并不断优化，高层不仅为单一业务工作负责，更要为企业的战略负责，要成为公司未来基业长青的促进力量。经营分析体系的价值就在于：

＊促进行动，企业要 “ 防止分析型瘫痪 ” 。应面向未来思考，分析的结论以行动为导向，促进问题改善；

＊改进决策，企业决策有 “ 时机 ” 非常重要，经营分析体系要紧密结合运营流程，识别关键决策点的规律，才能充分发挥数据信息对决策支持的效力；

＊看得更清楚，高层需要掌握每个职能领域的战略层和策略层指标，以便把握机遇，动态决策；

＊错得更明白，在例行化的经营分析体系帮助下，及时发现企业经营的问题，追溯到问题发生的原因。 

图2某企业篮球系列市场广告促销分析

图3  同期慢跑系列销售分析（没有市场广告）

图2与图3是某企业国庆期间篮球系列和慢跑系列的销售情况。我们并不是要说明从两张图中看出国庆期间两种产品销售情况都非常好，而是想说明一个是篮球系列、一个慢跑系列，虽然销售情况都很好，但是国庆节期间在篮球系列上额外投入了大量的广告费，可结果呢？和没有花广告费的慢跑系列差不多。这就需要检讨这个广告做得到底对不对？不要光说这个广告做得怎么好，我们要用数据来说话。后来经过具体数据分析得出结论：黄金周期间本来就是消费高峰，如果只是给单一的产品做广告作用是不大的。 所以 利用 经营分析体系 我们 看到 的 不 仅仅 是表象， 还能清楚地知道 投入的资源得到 了怎样的 结果。

图4   某企业棉风衣子公司发货/销售状况分析

我们 再来 看 一个例子，如图4所示， 这张图非常简单 ，图中 红线 表示的是风衣的 销售曲线，黄 色柱体表示的 是发货 曲线。做过 销售 的人 一看就知道， 图中存在着 非常严重的问题， 那就是 至少提前发货40天 。 没有经营分析体系之前没有人关注这个事情， 都认为 早到总比迟到好。 其实 仔细算一算，由于提前发货占用仓库的费用，包括滞销等种种损失差不多一款货品 就要 200多万，这 个数目 是非常惊人的。

在 经营分析 的 框架下 主要考虑企业各个方面的指标 平衡，所谓平衡， 即 供应链 部门供 货不可以晚到，也不可以不太早到， 早到 不仅占用了客户资金，还影响到整个货品投放到市场给消费者的印象 ，如果产品 8月份已经挂出来了，10月份买的时候已经旧了。 所以，上面 数据 分析的例子告诉我们 ，通过经营分析 ，日常的 决策 也能 改善很多 。

图5  开店策略与战略执行匹配图

图5表示的是不同城市店铺建设设计及产品结构究竟与整个战略定位相不相符的问题。在超大城市有开3级店必要吗？开了3级店的城市是不是只能开3级店？花了很多资源、时间、人力去做一件事情，最后分析得出的结果与公司战略指向出现偏差，那又有何意义？

有了经营分析体系之后的一个好处就是：有了经营分析的框架，只要看谁没有按照公司整体的战略方向去推进工作就可以，不用因为各说各的道理而无法辨别对与错为难了。

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