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影响企业执行力的三大障碍
企业 8 大狼性法则
如何应用狼性法则
何谓狼性？
怎么把握好客户心理？
日事日毕，日清日高

非常高兴在这里能跟大家交流，通过交流碰撞，为中小企业的发展有所帮助，
接下来进行我们今天的一个话题，因为我们的主题是《狼道》，锻造狼性执行总裁，狼代表一个团结，具有战斗力、执行力的动物，我们用狼作为标题，引出企业发展需要的理念、方法，这里也是抛砖引玉。
首先执行要拿到结果，没有结果是很难有执行力的，只有结果才能体现我们的行动，团队的协作，我们整个组织的运作、成就，我给执行下一个定义就是不折不扣的拿到结果。执行在从前几年，大概有四、五年的时间这个词比较热，什么是执行力呢？带国内，包括国际上，执行力都是一流的企业，对一个企业发展来说执行是尤为关键的，没有执行一切都是空谈，对一个企业来说没有执行再好的战略都等于零，战略是可以复制的，但是执行力是不可以复制的。 执行力来自于一套机制、理念，包括它的文化，整个的东西都影响到执行的力度，今天上阿里巴巴网站所有的网友，大部分民营企业为多，很多都存在着执行的问题。
有的企业发展不是特别好，执行力也存在很大的问题，回过头来看，国内比较成功的一些企业，家电界的海尔，海尔之所以成功就是有强大的执行力，有创新的能力，为什么创新能力实现呢？就是执行力强，为什么执行力强？因为有一套很好的公司运作机制，
为什么现在的民营企业发展起来之后发现公司面临巨大的问题，什么问题呢？一般民营企业在几千万、上亿的时候遇到管理瓶颈，难以突破，为什么造成这样的现象？
大部分民营企业是人制的企业，他们创业的时候是靠小团队拼搏，靠市场机遇、靠关系，靠某个产品迅速打开局面，让他们赚钱发展起来。 企业再往上走到几千万、几亿的时候就存在管理的问题，在一个小团队的时候，不能讲是企业的执行力，在企业发展到几千万、几个亿的时候，人员至少几十人，甚至几百人，这时候公司的整体执行力很关键的，不仅仅是总裁本身的行动力，本身的行动力不能彻底影响企业，涉及到一个企业突破管理瓶颈的问题，如果民营企业不能够突破这道管理的坎的话，企业很难进一步再发展。根据我们的经营，很多民营企业在国内江浙一带的民营企业，他们发展的坎很难突破，他们没有一个系统的管理流程，他们创业形成了一种环境不是以制度为导向，而是以个人管理习惯、个人行为习惯为导向，
所以这些民营企业在初创的时候执行力非常强，发展到几千万、几个亿的时候执行力迅速下降，系统的配备不够的，这里我系统讲一下，我辅导过很多国有企业，包括外资企业，实际上国有企业、外资企业、民营企业面临的管理是一样的，只是企业的性质稍有不同，按照我们操作辅导的客户经验，问题是一样的，只是公司的性质不太一样，实际上问题是大同小异的。事实上都是因为企业人的问题，首先我讲一下，为什么我们国内企业执行不力，有几大原因，企业执行力不足的“五大病症”，第一大病症对于总裁来说缺乏授权。
企业缺乏执行力的原因一：缺乏授权。基本上老总做习惯了，创业的的时候是实战型的，他们这些老总基本上是从业务做起的，所有的事情都做，所以他能够带动整个公司生存和发展下来，通过努力慢慢强大起来，但是做到几千万、几亿的时候，他们个人执行的习惯比较强的，但是一个企业的强大绝对不是靠一个人，靠广大的员工团队，特别是创业达到几千万以后的阶段绝对不是靠个人，开始总裁一个人或者两三个人可以把公司搞的不错，到这个规模一定要靠团队的。
有的老总也知道授权，但是授权发生一个重要的问题，就是干预，他把权授予给下级了，但是他会干预，下面就不知所措，总裁首先要解决授权这个问题，总裁把奖励的机制给部门奖励、给你的团队，以结果为衡量，不要轻易干预他，可以辅导他、教育他，缺乏授权第二个很重要的改变措施就是授权要把责任授出去，很多总裁授权只是把任务授出去，但是没有把承担任务的责任授出去，比如说总裁把任务和目标授给总监，那他自己干预他，应该是达到这个结果有什么样的奖励，没有达到这个结果有什么惩罚，他却没有的，而自己又去干预。所有强大的公司都是能够以结果为导向的，结果不好可以宽容，都是以结果为导向的，现在正好是足球世界杯，世界杯比赛最重要的规则是以结果为导向，没有结果一定要拿出一个结果。什么意思？两个球队，比如说昨天晚上是意大利和德国队，意大利和德国他们九十分钟比赛没有结果的，是零比零，那么他们一定要拿出结果的，在加时赛的时候最后两分钟进了两个球，赢了德国，虽然在加时赛之前是平手，但是加时赛就算是平手的话还是要点球决定结果，哪怕你的状态稍微不好一点，那是不会原谅你的，总裁把企业的任务授权的话一定要把责任授出去，一定要拿到结果。就算这个员工平时表现很好，但是这次表现不好，那仍然要处理、要承担这个责任，大企业之所以没有执行力就是无法按照这个理念去运作。
根据我的了解，阿里巴巴总裁马云他也讲过这样一句二七一法则，做到最后百分之十的员工一定要淘汰他，就是说要承担这个责任，没有结果或者结果不够好的就是要拿下来，要经过处理，有一种责任。所以作为一个企业的老总，狼性执行总裁的话一定要有一个结果。
对于一个总裁来讲，公司做的越大，职位越高，越要授权，总裁做最重要的事情，不做第二重要的事情，一个人一天的时间是有限的，这一点很重要，还有一个现象，就是员工的能力较弱，特别是民营企业这个现象比较重，为什么呢？还是我刚才讲的缺乏授权，这是执行力不足的五大病症之一，为什么出现这样的现象？
老板变得很强，什么事情都自己做，一看员工做得不好就干预，老板在做我就不需要做了，这样老板越来越强，员工越来越弱。员工没有实践、没有失败的经验，他很难把事情做好，中国古代一句话“强将手下无弱兵”，根据我们的理念，这句话是错的，强将手下尽弱兵，历史上也是这样子的，比如说项羽和刘邦，项羽实际上是一个全才，他非常能干，打仗、战略、用兵都非常的强，但是他下边很多厉害的人物、优秀的人才因为项羽太强了，什么事都要自己干预，这些人才都流失了，都到刘邦那里去了，刘邦打下了天下，最后他自杀掉了。这也讲一个授权的问题，总裁不能什么都干，即使你会干也不能干，让别人去干，良将手下无弱兵很重要，执行力不足的五大病症不足的第二个是缺乏检查。企业执行力缺乏之二：缺乏检查。
根据我辅导企业的经验，我去了企业直接辅导的有几百家，接受我们执行力训练的总裁大概有五千个，这些老总经过我们调查，我发现他们公司执行力不强，每个老总都说自己公司执行力不强，有很大的问题，我说你们公司的制度能不能得到贯彻，很多老总举手不能贯彻，能够贯彻80%的举手，没有人举手，制度能够贯彻60%的举手，很少有人举手，能够贯彻50%以上的举手，有一部分举手，但是70%的总裁还是没有举手，他们公司大部分没有贯彻。

 

 

我说你们公司制度完善不完善？他说完善，但是为什么无法贯彻，无法实行，是什么原因，老总说不知道，我给他们讲，因为你缺乏检查，检查是一个企业缔造强大执行力的关键。 为什么我们国内企业这么重视绩效考核？绩效考核就是一个很重要的检查，月度检查、季度检查、年度检查，比如说一个总裁把计划授权出去给项目经理或者总监，一定要检查。
进行一个量化，半个月检查一次、一个月检查一次，每个时间段检查，达到预期目标，没有达到结果怎么办，一个企业我觉得要强大，一定要有检查的，没有检查公司的执行力就不会强，没有检查是很难有绩效的 。
这个环节是非常重要的，你强调什么检查什么，员工不会做你喜欢做的事情，只会做检查的事情，没有检查是没有绩效的。我举个例子，比方说今天我要让我的一个同事，比如说小王，小王你今天下午把会议室打扫一下，这个就是分配任务，小王，要打扫的非常干净，我五点钟来检查结果。 这种布置任务的方法一定是非常有效的，因为有了检查，有了检查他就想因为我要交代一个结果出来，如果不好的话可能我在经理面前的工作表现不太好，他会努力、他会认真表现的很好。
再举个例子，我开始的时候提到一个公司，就是中国家电企业海尔公司，为什么这么强大？这跟海尔机制和管理有关系的，海尔内部的管理机制是OEC管理，下班的时候员工的椅子没有归位，任何员工椅子没有归到座位的话那是要罚款十块的，这是他们在十几年前做的。
非常厉害，他们执行力一流，很多人说海尔不行，我说海尔只要把细节管理很好，他的企业不会出太大的问题，因为控制系统、检查系统太厉害了。 海尔的管理实例。OEC--日事日毕，日清日高。
不仅仅椅子的例子，还有海尔有一个大楼，大楼里面有走廊，走廊有一千多块玻璃，每块玻璃都有一个负责人，这个人负责这个玻璃的卫生，还要负责这个玻璃的损耗， 同时还贴标签，两个人的名字，一个是负责人的名字，一个是检查人的名字，所以做得非常到位，检查非常的到位。
所以一般企业没有海尔强大，他们检查的时候张瑞敏说我不检查负责人，我看监督人，这个玻璃脏了就找监督人，对他有措施。所以一个企业强大的执行力一定有检查的，而且有检查的机制比较好，在过OEC管理海尔做得最好的，它是自己创造出来的这个方法。每年大概有几十万人到海尔参观，全中国很多企业都在学OEC管理，唯一学会的一个公司就是牛奶的，非常有名。蒙牛。
蒙牛公司学会了OEC管理。日事日毕、日清日高，所以检查是非常有力度的，讲到这里就讲几句，大概在几年前，我们去上海一个企业，当时这个企业做得还不错，海尔这套方法，OEC管理知道，但是在企业不适合，很多的企业，我看到报纸上有很多的文章，还有很多企业发表这个观点，说海尔不适合我们企业，只适合大的企业，我们企业不一样。事实上我发现所有的企业都是一样的，只是总裁对执行这套方法没有下定决心，而且不了解文化的精髓，实际上所有企业都可以使用OEC管理的，在我们辅导的企业里面，渗透这种方法，我们强调控制，检查是对企业很好的控制。

长虹的实例。 在五、六年前国内是排第一名的企业，品牌是第一名、营业额是第一名。
去年海尔的营业额是一千一百多亿人民币，接近世界五百强，我们知道长虹在去年的时候公布营业额国内有排名的，137亿人民币，只相当于海尔的零头，为什么呢？这里有很多的原因。很重要的原因是执行力没有海尔强，他们的控制系统、管理系统没有海尔强的，
我们和企业往往强调做事情一定要讲究执行力，海尔张瑞敏也是讲究道家思想的，老子说“天下难事必做于易”天下大事必做于细”。难事都是从简单的事情开始做起的，大事是从细节开始做起的，非常、非常的关键，所以为什么海尔能够远远把长虹甩在后面，长虹是它的零头，就是海尔对细节的控制非常好的，OEC的管理机制非常好的。
当然海尔的成功不仅仅源于这一点，还有整个管理的系统，公司的文化、张瑞敏的远见卓识，这些得是很关键的。我们刚才谈到老子说的这句话“天下难事必做于易”天下大事必做于细”，我个人觉得企业管理是非常简单的，同时又是很难的，如果你了解它的精髓就非常简单，如果不了解就非常的复杂。
我举个例子，在美国士兵手册中一句话“重要的事情通常都是很简单的”，为什么这么说呢？一个复杂的事情都是很简单的事情组成的，很多小的事情组成的。作为一个企业总裁来说要注意这方面非常重要，提升企业的执行力很重要的就是检查，说到检查的时候很多企业存在这个现象，说我这个老员工要信任他，你不能查他，查他就等于不信任的他。
在我们的辅导课给企业一个理念，我越相信你越检查你，因为不检查你这个人就很容易产生一些腐败行为。
在全世界所有的国家都有贪污腐败，为什么 我们国家相对腐败多一点，我们国家又下文要严厉打击贪污腐败，并且要进行全力监督，这是胡主席倡导提出来的。所有的东西都要监督检查，企业也是要监督检查的，正因为爱你才关心你，怕你犯错误才检查，另外可以补充其他的人员来给予支持。
企业的检查是迅速提升企业执行力的关键，检查是提升企业制度执行力的关键环节，我前面举例我们调查了很多企业的老总，他们的执行力不强，他们的制度得不到贯彻，他们缺乏检查。

企业缺乏执行力的原因三：缺乏流程。
第三个是缺乏流程，企业执行力不够强、企业产生问题就是因为缺乏流程，这里简明扼要地讲一下为什么要有流程？有流程就可以弥补人力的不足，民营企业做事情不是以流程为导向的，是想到什么做什么的。总希望找一个策略很强的人，实际上这是一个错误的指导思想，这个时候就要比较国内企业和外资企业的区别，外资企业靠的是整个企业的运作系统，它有流程。企业有很多的岗位，而且岗位的描述非常的清楚，企业都要省钱，没有一个很好的流程，外资企业对员工个人能力的要求不是非常强的，他们重点强调协作能力，国内重点强调个人能力。这样就造成企业老总有一个担心，有一个现象，他把企业系在能人的腰带上，能人离开这个企业就出现危机，产生重大的问题，这是缺少流程的弊病。一个指导思想，不要过度依赖员工的能力，要创造一个优秀的企业，最重要的是要有一个一流的流程，三流的管理者、三流的员工就可以了，流程第一重要，管理者第二重要的，员工是第三重要的，我们不可能依赖于每个员工特别优秀，这是不可能的。新进公司的大学毕业生，他对工作不了解，或者他对行业不了解，你不可能依赖他很厉害，但是有流程，按照流程做可以做得非常棒。我们有一个理念，管理的重担就是对流程进行管理，让流程说话，通过对流程的控制对企业的执行力进行掌控，老总要依赖流程，不要依赖于人，人是这个流程上的螺丝钉，要有这个观念。
企业执行力的第四大病症是缺乏有效控制，对于整个的流程有一个控制，这很关键，有一个监控系统或者是有一个部门，建立一套很完善的机制。有些员工偏离了公司运营轨道或者是规范的话，这个控制的系统就会自动报警，报警就会让公司对有违规的结果进行处理，这个企业就能及时回到正确的轨道上来。 控制也是一套流程。
这个控制系统和检查是不是重复？不重复，我讲的检查是具体的，不能应该说是重复，但是有相似的地方，控制是一个系统性的对象，一个企业有几百人、上千人的企业，要有一套控制的流程，



所以不仅仅是一个简单的检查问题，要上升到流程的问题，时间关系，我就不多讲了，一讲的话这个课程就比较长了，有好几天的课程，
第五点缺乏原则，很多老总对公司没有原则，没有规矩不成方圆，没有原则也不成方圆，原则是用来遵守的，不是来当摆设的，原则高于一切，每个企业原则不是一样的，很多企业内部员工很多在谈恋爱，向老总反映这个现象非常严重，由于谈恋爱造成搞帮派，我们就有一个原则，在公司内不允许谈恋爱，很多企业也规定不允许谈恋爱，但是没有贯彻执行下去。一个男的，一个女的谈恋爱，我们公司规定有一个人必须离开的，这个原则绝对不能破坏的，所以我觉得一个企业要提升执行力，首先在企业里面有一个非常关键的原则，比如说泄露公司机密的东西，这是第一重要的，就像一个警戒线一样的，要有铁的纪律，这个是绝对不允许你破坏的。
原则就是最高准则，没有什么可以挑战的。
这个规则是制度的一部分，原则是最重要的环节。 下面我谈一下狼道的八个原则：
第一个原则是纪律第一，纪律就是刚才讲的制度，制度是一切企业行为的准则，
第二个是优胜劣汰原则，在企业内部要有一个淘汰的机制，任何企业要强大必须有淘汰机制的，生育忧患、死于安乐，为什么企业执行力比较差？就是对员工不处理得，只是发钱，对员工来说要有一个忧患意识，张瑞敏提出一个生存哲学，永远战战兢兢、如履薄冰。
比尔盖茨说我们企业离失败就是18个月，让员工要有这个意识。
第三个狼道要有牺牲精神，我们讲到团队精神，什么是团队精神，牺牲才有团队，没有牺牲就没有团队，
第四就是结果导向，开始我讲的一句话，执行就是不折不扣地拿到结果，狼道的法则就是结果导向，结果第一、借口第二，所以我对企业里面辅导的时候，倡导的理念是只有功劳、没有苦劳。
第五就是承担责任。作为一个企业管理来说一个企业就是责任的集合，每个人必须要承担责任，这样才能不断发展，才能上台阶。
英国前首相丘吉尔说高尚伟大的代价就是责任，一个企业要想发展的很好，一定要承担责任，不应该由于个人得失，通常承担责任越多，他的成绩越大。为什么总裁能够成为总裁？就是他承担的责任越多。
第六，狼道要顽强坚韧，有坚韧不拔的精神，经营企业来说，激情不是第一重要的，是暂时的，作为一个总裁要成功的，不放弃的精神，这是最重要的环节，发现他的能力不强，他不放弃还会找到方法，他不放弃突破自己，成功不是百米冲刺，是马拉松。
第七，是服从整体，没有服从就没有管理，一个团队必须要学会妥协，所有的员工、所有的同时都要学会妥协，所以我们倡导一个很重要的里念，决定了的事情，作为一个总裁来说决定一件事情就是对的，就是错了也要执行，员工为此服从。
第八狼道赏罚分明，一个企业也好、团队也好、国家也好，赏罚是最重要的，因为赏罚大家知道该做什么、不该做什么，如果员工行为符合公司要求进行奖励，奖励了之后大家更会引发更多人创造贡献，如果有不符合公司规定的或者是不被公司倡导的， 或者是破坏了，对公司利益造成损失的就要惩罚，很多民营企业也好、国企也好没有执行力就是没有奖罚，特别对于老总来说不好意思罚员工，怕他感觉不好，在公司里面很多元老这是很重要的，不要怕员工反叛，你定下来的奖励就是奖励，罚款就是罚款，这个是非常重要的，但是付款一定要第一时间出现。

何谓狼性？

每个人对狼性的理解不一样的，我们讲企业管理，事实上团队需要具有狼性，这个是好的方面，狼性具有好的精神，团队协作力强，他绝不允许任何一个团队成员掉队，他们顽强坚韧，遇到阻力是非常强的，既然是团队精神好，因这八点都是属于狼性很重要的一点，我们每个人对狼性的理解力是不一样的，最近我看到一个例子当你提到狼性怎么不好，怎么坏，我觉得他有道理，狼怎么不坏、怎么不好，他是领域一个侧面去想的，狼是不好的，我讲的狼性是最从另外一种角度考虑，但是要看具体的情况。

狼道的八个原则：1.制度第一。2.优胜劣汰。3.牺牲精神。4.结果导向。5.承担责任。6.顽强坚韧。7.服从整体－－没有服从就没有管理。8.赏罚分明。

如何在中国的企业当中去贯穿狼性的思想，如何去应用？
优胜劣汰、服从等导向的男精神，不仅仅说是服从就可以了，并且要有从老总开始，天天这个观念， 天天时刻理解，更关键的是企业要有这样的制度，要下定决心，狼性的原则一定要遵守的，我们要牺牲，要倡导，有不服从的，我们缺少这个观念、理念，按照这个方法去做，该干就干，该补偿就补偿，要贯彻力度来保障，部分对于保障而不管，具体要把一个企业变得有狼性，开始我就讲了是一个系统的工程，首先老总最重要，总裁最重要，那么作为一个企业总裁是第一把手，员工觉得好，第一个开始就是要下定决心，老总本身缺乏能力的话，可以从外面引进咨询，要设立文化，文化包括设计的制度，也把狼性加进去。

我想问下,在所谓的狼性下,怎么样去把握好客户的心里？
我觉得这个是很好的问题，但是这是企业内部管理的问题，我这里讲的狼性并不是说狼性是残忍的，从人的角度来说狼性是残忍的，我们讲的是它的精神，它对客户和客户是有包容心的，有牺牲精神的。对客户我觉得如果对客户的话要考虑顾客的需要，要满足顾客的需要，这个我觉得和狼性精神，从服务来说不是说要有狼性的精神，拓展客户的话要有狼性的精神，他们不可吃苦，有拼搏精神，也不怕顾客，月说越用，能牺牲自我，从维护客户角度来讲要有服务客户的需要，狼有很多好的特性没有讲，一定要有感恩精神，即使这个客户很不好，很拽，你也要先去坚持。按照我们讲的偏差就来执行好了，在一个组织的要求准备好，大的共同就是坚持原则很重要，什么时候我们坚持遵守，什么东西我们不希望得到的结果，今天制定好，制定好之后，团队的领导者或者是公司的总裁来说，你坚决按照定下来的去做，哪怕有人挑战你，有人说你不行，要么就是以辞职或者是服务为威胁，不管怎么样在所不惜，把他干掉，一个员工的管理很重要的，如果你有信誉的话