[原创]读《笑着离开惠普》学习管理之读书笔记（二）

作为管理者，应该必须具备的三个原则：

1、              是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人（初级的30%管人，70管事；中级的50%管人，50%管事；高级的80%以上官人，不到20%管事）。

2、              是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；

3、              是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯在自己部门的小利益。

 

岗位责任书的制定，岗位的描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。简单的说岗位是通用性的，而岗位责任书是特定的人在特定的时间和特定的部门专用的。岗位责任书主要包括：

1、  某人下一年的主要职责是什么

2、  衡量的标准是什么，需要具体到做到什么程度在绩效中要能适当的反映出来。

 综合业绩评估是以岗位责任书为依据对员工的综合考评，考评人不是由被考评者直接上司担任，而是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成（PS：根据我后来的阅读，这里的考评人主要是针对责任书中客户满意度那一栏而言，其他绝大多数的条款依然是由被考核人的直接上司完成）。就是说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，把内部的员工作为服务对象，也就是客户看待。让员工明白自己不仅仅是在为自己的上司工作，渐渐的大家就会明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。 

新员工入职后，每半年进行一次考核，之后每一年一次。考评条件每项0-5分，最后对每一项进行加权运算，得出总分（0-5分）这个得分将会关系到员工日后升迁，调薪的总要标准。

 

综合业绩评估结束后，每个员工都回得到一份书面文件——业绩评估报告（Performance evaluation）。填写者是员工的直接上司，直接上司会专门用一整天的时间来对下属一年的工作进行仔细的总结。上司在报告中的举例必须准确地记录在某年某月某日下属做了什么事情。这样会让管理者对下属更加的关系和负责（提前说一句，一个成功的管理者判定的标准不是他管事的能力如何，而是管人！）。为了保证更加真实的反映出管理者评判的是否确切。在上司填写完成后，还需要员工对上司的评定结果签字。如果不同意可以写上否定的意见并且“上诉”。

 

员工业绩评估与工资调整挂钩的具体操作：

这里涉及到以下几组参数：

第一，  对公司内的级别设置进行调整。

第二，  对每一个级别，按照0-5分的业绩评估结果和该员工目前的薪资在薪资结构中的位置，设定相应的调整比例，形成一个工资调整矩阵（后有附图）第三，  在考核得分和所处位置确定后，就会找到一个员工工资调整的比例范围：比如5%-8%，10%-13%14%-17%等等。第四，  各级别工资范围上下限每年会根据公司的经营状况，市场环境的变化，物价上涨的幅度，各种岗位人才的供求关系，以及竞争状况进行调整  

通过这个图标可以很容易的了解到，当前工资水平越接近工资上线，对员工的要求就越高，涨工资的条件就越苛刻。而工资水平低的时候考核得分越高工资调整的幅度就越大，这样的制定可以很好的激励员工。

 公司需要的是德才兼备的人，当两者只能选其一时，德会更重要些。什么是德？德就是企业的价值观。用企业的价值观来判断员工的行为就是品德的评定。——在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观就不是好员工。

好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸。而不是只考虑个人或部门利益。

员工晋升不能一个人说了算，晋升需要对员工进行360度评估。

360度评估又称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力，行为准则与合作精神。

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